领导者是否能容人是其用人的一个重要问题。如果一旦人才犯了过失就不予以赦免、宽恕，就会埋没贤才，时间长了领导者也会成为孤家寡人，没有什么人愿意追随了。事实上，一个人只要不是人云亦云、亦步亦趋，不是安于现状、照抄照搬，而是开拓创新、积极进取，就不可避免地会产生这样或那样的失误或错误，这是合理的，可以理解的，也是应该允许的，因而应该得到领导者的支持和谅解。反之，如果一个人在相当时期内不犯任何合理错误，正说明他很可能是一切照抄照搬，安于现状。没犯什么错误，也没什么功绩，不求有功，但求无过，这比犯错误更可怕。
领导者要宽容下属的过失，就要营造有利于人才成长的良好环境。但也不能功过不分、赏罚不明。对于犯错误的人，可以先“冷处理”，不急于处分，而对于错误本身，一定要及时加以分析，及时反省，找出原因，并及时采取相应的改进措施。如果发现产生错误的原因确实是这个人能力不济或是他不适合这一类工作，那就要果断地进行人员调整。
恰当运用奖惩权柄
自古法家对奖惩权柄十分重视，因为喜欢奖赏，害怕惩罚是人的本性，而奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持；惩罚则属于反面进行强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退。这两种方法，都是领导者驾驭下属时不可或缺的，二者相辅相成，相得益彰。就如孔子所说的：
“实行宽政，人民就会轻慢，人民轻慢，就用猛政来纠正；推行猛攻，人民就会受到伤害，人民受到伤害，就改用宽政。宽政产生流弊后，要用猛政来补救；猛政出现流弊后，就用宽政来补救，宽猛相济才能调和。”
所以，卓越领导人应该很好地利用奖惩手段，用奖赏鼓励部下努力工作，也用惩罚约束部下的纪建规行为。正如韩非所言：“明君之行赏也，暖乎如雨，百姓利其泽；其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。”
刑赏交替使用，目的是一致的。比如三菱集团的创始人岩崎弥太郎，其鲜明的“信赏必罚”信条使他跃升为日本企业界赫之有名的人物，他认为：与从业员的关系就如同唇和齿、车与轮，利害始终一致，共存共荣，必须信赏必罚，罚要峻，赏要厚，临机应变则富人情味。所以他每天早上亲自到店里去鼓励职员，发现有员工怠慢的话，立刻就加以严声叱责。他赏罚分明，提高积极实干者的薪金，有时甚至“支出数倍于薪水的奖金”来激励员工。
这样的领导是形成今日三菱集团的一大原因。因为它的赏罚在无形中凝聚了企业文化，让员工明白什么该做，什么不该做，并在奖的激励下，罚的恐惧中有效地朝着目标趋近，因而使整个团队具有强劲的战斗力。但管理者需要坚持的原则是：奖惩似天平，须公正适度。
1.以法为纲
没有法令就没有方法使下，没有刑罚就不能威众，没有禄赏就不能劝民。法令是根本，刑赏是手段，手段应为目的服务，所以赏罚应以法令为依据、为最高原则。并根据形势需要，乱世用重典，治世要平和，宽猛相济。不能违背法制、随心所欲、滥施刑赏。
用韩非子的话说就是：韩非说：“明主使其群臣，不游意于法之外，不为惠于法之内，动无非礼。”也即是法律，制度是刑赏实施的范围，不能逾越，不能随心所欲，一切依法行政才能保证组织地有效运行，至于破格，例外者，也须经过多数人同意，真正有利于工作，而非出于私人恩怨，方可实行，具体作如下解释：
“不游意于法之外”，就是说领导应该“公”字当头，不能徇私柱法。对自己亲爱之人，无功不赏；对自己憎恶的人，无罪不罚。根据法制考察臣下得失功过，而不留意与法律无关的事情。
“不为惠于法之内”，就是根据法律规定，应该受赏的不能推辞；应该受罚的无所逃避。因为赏功罚过，目的是兴利除害。杂草不除，就会危害庄稼；盗贼不罚，就会伤害好人。弃公行私，有利于奸邪之人而助长暴乱。行私而赏没有功劳的人，还会使人暗生侥幸之心而欲得奖赏。行私惠而赦有罪，使人轻慢君主而肆无忌惮地做坏事。所以，应该受赏的人，不能推辞，目的是为劝勉众人；应该受罚的人，不能逃避，使其不敢轻易作恶，以儆效尤。
以法行赏罚，还要求领导坚持“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”的原则。法不阿贵，绳不挠曲。严格的管理要求对员工一视同仁，无论资深的老员工，还是女性员工，只要犯了错误，影响了工作的质量，都要受到严厉的批评乃至惩罚，绝不能采取姑息纵容的态度。
2.以公正为尺
即端平奖惩“一碗水”，因为奖惩的目的本身是为了工作，若领导借此机会挟私报负，交朋结党，那只会引发组织内部更大的分裂，最终得不偿失，因此用公正的标尺量造奖惩方案是必需的，若公正无私，刑罚虽重，下边也无怨气；而按私意行事，赏赐虽多，也会招来下属不满，所以，平目的表彰会，嘉奖名单等都应该在组织中公布，并让员工明白绩效考核的程序。行政公开化是杜绝猜疑的灵丹妙药，公正是阻挡腐化堕落的阀门。
3.以适度为准
荀子主张赏罚不可过滥，他说：“赏不可过分，罚不可过滥。奖赏过分就有利于小人，刑罚过滥就会伤害君子。如果不幸而过，宁可奖赏上过分，也不可刑罚太滥，与其伤害君子，倒不如便宜小人。”
换句话说，赏要考虑到自己的能力，不能空口承诺，失信于人，或奖励成本远大于收益。同时罚也要适度，不到生死存亡就无须有鲁迅先生“痛打落水狗”的决绝，要知各退一步，海阔天空。换句话说，每个人都有其最大承载量，过了底线它也就失去了功效。
做下属的保护人
作为下属，当遇到一些工作中的困难时，最期望得到的就是上级的支持和庇护，上级的一丝垂青、一句安慰，都会使下属感到无比的满足，使他愿意向上级敞开心扉，表露心迹。这种下属对上级的无限信任，是上级领导做好工作所必需的。
何秘书其人精明干练，不光把本公司上下打点周到，其他一些关系单位也在何秘书的活动下与本公司亲如手足，因此，一时间何秘书几次加薪，大红大紫。然而，好景不长，很快，有关何秘书利用公司为本人拉关系，报怨加薪不公等谣言一一传出，这话既传到总经理的耳中，也传到了何秘书耳中。何秘书怕谣言再出，不得不偃旗息鼓，少出风头，这样难免士气低落，影响了效率。
总经理明察暗访后，知道有人从中作梗，便找出了源头，在大会上批评，并为何秘书平反，立下“再有无故生事者，立即解雇”的规定。这样何秘书又恢复了从前的干劲，公司又有了活力。
用心做事的下属受人攻击在所难免，表现出色的下属也常常惹人嫉妒，成为被打击的对象。一些下属常常面临这种困境。
要做事就要改变落后的现状，自然会触动一些人的利益，得罪人是难免的，而且一个不小心就被别人伺机报复。因此，原来一向很有干劲，工作出色的下属常常无法忍受以致失去信心。
这时，领导者则应路遇不平拔刀相助，为下属撑腰，做下属的保护人，铲除当道奸人，给下属一个宽松的工作环境。这样才能赢得下属的拥护。若是不管不问，下属便会抱定“多做多错，少做不错”的信条，那样，谁还会为你做事呢？
某主管由于动辄指责下属，深受下属的鄙视。有一天，该主管的顶头上司——也就是老板，怒气冲冲地走进办公室，无视主管的存在，指着制定工作计划的一位部门经理说：“写的什么计划？”这时，那位经常指责下属的主管却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”
从此以后，气氛完全变了，这位主管虽然仍如同过去那样动辄厉声指责下属，但下属对主管的态度却已与从前大为不同。因为他们意识到主管是真的在为他们着想。
令人惊异的是，经过此事后，老板也更加信任这位主管了，并对他说：“你早该这么做了！”
通过这样一件简单的事情，这位主管不仅得到了下级同事的心，同时也赢得了顶头上司的心，真可谓一举两得。
领导者要有意识地保护贤良，铲除奸人，应注意以下几点：
1.清除害群之马。对那些见人提升就患“红眼病”的人，无所事事传播谣言者要严惩不怠，以免一条臭鱼腥了一锅汤，损害整个集体。
2.做贤良员工的坚强后盾。当员工被人指责时，领导应查清情况，明辨是非，为冤者平反，树立企业公正形象，做员工后盾。这样才能上下一心，共谋大业，创造辉煌。
3.树立企业公平竞争的风气。对嫉妒、暗中使坏现象一定要杜绝，使企业上下公平竞争，使害群之马无乘之机，无立身之地，这样的公司才能长盛不衰。
做一个公正无私的领导者，为下属撑腰，既为自己增添了权威和个人魅力，又为公司高效运转助一臂之力，是一个一举两得的好方法。
不要过分迁就下属
领导者要爱护并体恤自己的下属，但一定要注意掌握一个合理的度，不要一味地迁就自己的下属。因为这样不仅会带来管理上的隐患，对于下属个人前途的发展也是十分不利的。
在某公司，一批新进人员经过集中培训后被分配到各个部门，其中应届毕业生小王被分配在某分店营业部，在营业部经理的指导和帮助下从事内勤工作。
只要经理有什么吩咐，小王都会声音响亮地应承下来，并迅速采取行动。每次看见这种情形，经理就会觉得心满意足，认为得到了一个非常出色的人才。可是事隔不久，经理就慢慢意识到这样一个问题：小王虽然行动迅捷，但由于没有完全领会他所布置的工作的要领，常常做些错事。尽管不断地对他进行提醒，但收效却不大，甚至就连做一件小事，也不得不让他重新返工好多次，实在是影响工作。
没办法，经理只好去找上司商量。经过研究，他们认为小王待人接物的素质实在太差，不宜让他担当内勤联络事务，最好的办法是安排他做一些与人打交道不多的工作。于是，把他改派到属于业务部管辖的储运中心，专门负责开具进出货传票，从那以后，小王的工作表现就一直比较平稳，没有再出过什么差错。
转眼之间就到了第四个年头，公司在进行常规人事调动时，将小王调到了公司生产部经理直接管理的内务组，这是一份联络性事务很频繁的工作。由于小王身上“勤快但掌握不了工作要领”的毛病还没有改掉，很快就露出了马脚，引起了大家的不满，最后甚至达到了群起而攻之的程度。大家气愤地说：“怎么给我们调来这么个人，真是添乱！”
过了不久，更为严重的事故终于发生了。由于他的协调联络不到位，造成一条满负荷运作的生产流水线停止运转一小时。因为这一后果极为严重的生产事故，小王受到了大家从未有过的严厉斥责。他当然想不通，赌气不再上班，最后受到开除处分。
作为他的首任上司和领导者的管理责任是不可推卸的。在小王初进公司时，主管他的那家分店的店长和营业部经理，既然明知他有“勤快，但掌握不了工作要领”的毛病，就应该针对他的缺点采取相应的管教方法，比如训练他仔细倾听，而且听后要让他复述几遍，验证确实准确无误时再让他去做。反复不断坚持这样的训练以后，总会改正他的缺点的。
可是令人痛心的是，他的上司非但没有尽到指导、帮助他改正错误的责任，反而是把他当做刚出炉的烫手山芋，丢给了别人——迁就小王的缺点，把他调到了一个不易出纰漏的工作岗位上去，结果造成他在下一个工作岗位上犯下更加严重的错误，最后导致他误入歧途，从而使一个原本可以变得美好的人生付之东流，这是一个多么令人引以为鉴的事例啊！
领导者的一言一行往往能够给下属带来很大的影响，如果领导者不注重纠正下属思想和行为上的错误，而一味地迁就下属，说得严重点，是会断送下属前程的。因此，在做好管理工作之前，首先就必须牢固树立这样的认识：我们是在从事支配他人前程这样重要的工作。这种认识说起来似乎并不太难，然而对领导者来说却是极为重要的，没有这一点就不能对属下进行卓有成效的管理。
所以，在你开始考虑“如何管理好下属”之前，重要的是做到“不要因为迁就下属的缺点而扼杀了别人的前程”。留意一下自己的身边，重温一下过去的历史，你就会发现，像上述事例所讲的经理那样在毫无知觉的情况下，由于迁就而造成对人才扼杀的事例是屡见不鲜的。
善用下属的缺点
每个人都有自己的优点和缺点，一个高明的领导者不仅能够用人之长，还应当善于“用人之短”。用人不能够“短中见长”，就不可能做到善于用人。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很长时间。但公司发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿要比正常人精细多了。柯达公司从此以后就大量招用盲人从事感光材料的制作。
由此可见，管理中如果用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是一成不变的。优点扩展了，缺点也就受到限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出，成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”，大智若愚。
