扬长避短和取长补短
一个人有所长必有所短，没有所短就谈不上所长。世上没有尽善尽美的人。另外，随着条件的变化，人的短处也可以变为长处，其长处也可能变为短处。因此，领导者在用人问题上就不能机械从事。扬长避短就是指根据工作需要和被用人才的素质，坚持用其之所长，避其之所短。
然而，假若人的短处足以抑制其长处的发挥，或与其本员工作的特殊要求尖锐冲突，那就不能仅仅是消极容忍，而应及时做出适当的组织调整。这也就是“避短”之意。如果反过来，弃长用短，硬要请吴、张、赵、马、黄运筹帷幄，非要令诸葛诸葛亮冲锋陷阵，那么他们在历史上只能写下平庸和失败的记录。正如唐朝陆赞所言：“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”
取长补短就是要求领导者善于把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，如同交响乐团配用乐师。在现实生活中常常有这种情况，对同一个人，使用不同，效果也就不同。因此任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。
一般地说，人的短处属于应克服之列，不值得肯定，更谈不上“用”的问题。但是，人的长处与短处是相比较而言的，因而具有相对性，有些优点和缺点、长处和短处，其间并没有绝对的界限。
楚国将领子发爱好寻求有一技之长的人，一个偷窃技艺很高的小偷，前去求见并说：“听说您寻求有技艺道术的人，我是个小偷，情愿把我的技艺贡献出来充当您的一个差役。”子发听说后，衣服顾不得系上腰带，帽子也来不及戴端正，就出门去见他并待之以礼，左右侍从劝谏他说：“小偷，是天下的盗贼呀，您怎么能够对他如此礼遇？”子发说：“这不是你们能理会的。”
不久，齐国兴兵攻打楚国，子发率领军队去抵挡他们，但是交战三次都失败了，楚国的贤良大夫们，都献尽计策显示了他们的忠诚，齐国军队却愈战愈强。于是，子发就叫那个小偷在夜里溜进军营，把齐国首领的帷帐偷来献给子发。子发便派了一个使臣将帷帐送回齐军说：“我的士兵有出去打柴的，得到了将军的帷帐，现特派人送还给你的侍从。”第二天小偷又去齐营，取回来将军的枕头。子发又派人送了回去。第三天，小偷又取来了将军的簪子。子发又派人送了回去。
齐国军队听说了这件事，大为惊骇。齐国将军便和军中官吏们商量道：“今天再不退去，楚军恐怕要取我的头了！”便下令退兵而走。
小偷本来是众人皆恨的人，这不可不算其“短”了，但子发却能以“短”变长，发挥其退敌兵的巨大作用，这种用人艺术是值得称道的。
任人时要不拘一格
人才的真正价值是体现在使用上。对于管理者而言，不拘一格地使用人才不仅彰显胆识，更是必须尽到的责任。要扬长避短，用其所长，避其所短，在用其所长中补其所短。骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。对人才的使用要以适用岗位为根本出发点。
年仅21岁的比尔.盖茨使用42岁的女秘书就是不拘一格使用人才的典型。
创业之初的微软公司基本上都是年轻人，搞业务、搞推销都是一把好手。可是弄起内务和管理方面的杂事，没有人能有耐心。第一任秘书是个年轻的女大学生，除了自己分内的工作，对任何事情都是一副不闻不问的冷漠劲。盖茨深感公司应该有一位热心爽快、事无巨细地把后勤工作都能揽下来的总管式女秘书，不能总让这方面的事情分他的心。他要求总经理伍德立即解雇现任秘书，并限时找到他要求的那种类型的秘书。
不久，盖茨在自己的办公室召见了伍德，伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。“难道就没有比她们更合适的人选了？”伍德犹犹豫豫拿出一份资料递到盖茨面前，“这位女性做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……”不等伍德说完，盖茨已经一目十行地看完了这份应聘资料：“只要她能胜任公司的各种杂务而不厌其烦就行。”就这样，盖茨的第二任女秘书、42岁的露宝上任了。
几天之后的早上，露宝坐在自己的位置上，看到一个男孩子直闯董事长盖茨的办公室，经过她面前时只是“嗨！”地打一声招呼，像孩子对待母亲似的那么自然。然后他摆弄起办公室的电脑。因为先前伍德曾特别提醒她，严禁任何闲人进入盖茨的办公室操作电脑，她立刻告诉伍德说有个小孩闯进了董事长的办公室。伍德表情淡漠地说：“他不是小孩，他是我们的董事长。”后来，露宝才知道了自己的董事长只有21岁。这时，她以一个成熟女性特有的缜密与周到，考虑起自己今后在娃娃公司应尽的责任与义务。
露宝在工作上是一把好手。盖茨是谈判的高手，不过第一次会见客户时，也会使人产生小小误会。客户见到盖茨时，总不免怀疑眼前的小个子是不是微软公司的董事长，可能微软公司真正的董事长正在干其他的事吧？他们伺机打电话到微软公司核实，露宝接到这样的电话，总是和蔼可亲地回答：“请您留意，他是一个年纪看上去十六七岁，长一头金发，戴眼镜的男孩子。如果见到的是这样的形象，准没错。自古英雄出少年嘛。”露宝的话化解了对方心头的疑虑。
露宝把微软公司看成是一个大家庭，她对公司有很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等。
露宝成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其他员工对露宝有很强的依赖心理。当微软公司决定迁往西雅图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能同去时，盖茨对她依依不舍，留恋不已。盖茨、艾伦和伍德联名写了一封推荐信，信中对露宝的工作能力予以很高的评价。临别时盖茨握住露宝的手动情地说：“微软公司留着空位置，随时欢迎你。”
人才是宝贵的资源。有大略者不问其短，有厚德者不非小疵。管理者一定要破除论资排辈、求全责备的观念，唯才是用，唯才是举，大胆使用优秀人才，为人才找到最佳坐标位置。
为人才找到最佳位置，也就等于为企业找到了源源不断地发展动力。
办企业就是办人
联想集团前总裁柳传志常挂在嘴边的一句话就是“办企业就是办人”。他认为只有理解了人，才能把企业这个人群的能量充分发挥出来。在对人才的充分认识基础上，柳传志对人才的选拔、培养、使用都有自己独特的见解和做法。
1.在做事中磨炼人才
磨炼就是在实践中的锻炼和培养，当联想集团的事业进入发展阶段，对于常规的“将才”、“帅才”的认识和培养就成为非常关键的问题。在柳传志看来，优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的，必须是对人才有了基本估计之后赋予其责任和机会，在实践过程中才可能获得客观和理性的认识。因此越是高级人才，越应该多挑重担，在不同的领域多进行磨炼。
郭为是联想集团的副总裁，才30多岁，许多人惊诧于他的升迁之快，但对于他的经历却并不了解。他在联想集团工作了8年，经历的岗位变迁近10次，每一次都是不同类型的工作内容。今天，联想集团各部门中已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上。这一切也正是联想在激烈的同行业竞争中生存下来，而且成为中国电脑业的龙头企业的主要原因。因为这支年轻的骨干力量，不仅对新技术反应敏锐，而且具有全新的、开放型的经营理念，从而保证联想始终走在同行业的前沿。
2.给他人创造发展的机会
柳传志认为，对人的认识不仅包含对人才重要性的认识和能够培养与使用人才，也意味着对人才需求的尊重。促使一个人发挥最大潜能的最终动力在很大程度上是各种上进的欲望。因此，采取有效的方法来激励人才正确地实现积极欲望的过程就是调动人才积极性的过程。
柳传志的高明之处在于使人才有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。这样做的目的固然在于满足心理需求，让人才感到受尊重，更重要的还在于避免出现“人在业兴，人去业亡”的这种事业上的断层现象，而这一点对于企业家的事业成败往往是至关重要的。
柳传志曾明确说过，不会培养人的总经理绝不会是合格的总经理。作为联想集团的总裁，柳传志运营着几十亿的企业资产，难免有“手痒”、“表现”一下的时候。但是，每次产生了亲自出马的冲动，柳传志都能及时地提醒自己，约束自己，从而把机会留给下属。这样做的结果是，联想集团目前已经拥有了几十名能独当一面的“帅才”，以至于国外另有居心的电脑厂家放出风来：只要是联想集团的总经理级的人才能“跳槽”到他们公司工作，可以不经过考试，工资涨一倍。
但是，柳传志的用人之道使这些总经理们觉得物质上的收获固然重要，但在联想更能施展自己的抱负。因此，联想集团的总经理很少有跳槽的。的确，在知识经济时代，谁能树立以人为中心的思想，注重开发人的潜力、调动人的积极性和创造性，谁就能抢得先机，争取到最大的成功。柳传志深悟其中的道理。
在企业步入正轨后，柳传志更以企业家独有的战略远见放手培养帅才式的人物，频繁的岗位交流，使一些年轻人才迅速成长起来，成为联想发展的栋梁。给别人以机会，让人有成就感，是联想能培养人才、发展事业的关键。
“办企业就是办人”，柳传志以人为本的思想，拓宽了认识问题和解决问题的思路。领导者要时刻把人放在第一位，时刻了解下属的需求，倾听他们的呼声，善于引导和调动下属的积极性，尊重他们的创造性，为他们创造发展的空间和环境，就能够领导企业走向成功。
领导者需要有才德
有的管理者能够轻而易举地获得优秀人才的信任和追随，而有的管理者却筑好金巢之后引不来金凤凰。其差别就在于领导者自身是否具有才徳。
领导者对待人才的品德包括：爱才之心，求才之渴，容才之量，举才之德。
1.爱才之心
人才是一种宝贵财富，领导者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使领导者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。而且领导者起用一个人才，他就会带来或吸引一批人才来，领导者的事业必然兴旺发达。因此，领导者首先必须有爱才之心。同时，爱才必须出于公心，从事业大局出发，做到用贤任能。这需要领导者有很高的精神境界和对事业高度的使命感和责任感。
2.求才之渴
既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是不可多得。不多的人才又是淹没在广大的人群之中，这就需要领导者孜孜以求才能得到。从个体看，恃才自傲的现象是常有的。既是人才，自有其独特的个性，不会轻易附和，更不会趋炎附势。人才是不会主动送上门的，需要领导者自己去发掘。领导者求才，不是过问所有员工的选用，主要是选用直接管理的下一层的“将才"。至于再下层次的人员，那是“将才"自己去选用的事。如果领导者什么人才都选用，不仅容易模糊选求“将才"的视线，而且干扰了下一层次的领导职能。
3.容才之量
用才不容易，容才就更难。人有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也越突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪癖奇习，人才与人才之间还常常有各种矛盾。因此，领导者既要善于用其所长，又要能容忍他的弱点。
“宰相肚里能撑船"，领导者必须有宽阔的胸怀，既能像磁铁那样把各种锋芒毕露的人才紧紧吸引在自己的周围，又能像润滑剂那样在人才之间周旋，使人才之间协同高效地运转。心胸狭窄的领导者往往耿耿于怀的并不是人才的缺点，而是人才的长处。既是人才，必有自己的真知灼见，对自己的见解充满自信，不肯唯唯诺诺，对领导者的意见随声附和。如果领导者采取“顺我者用，逆我者除"的态度，到头来只能用奴才或庸才，而失去真正的人才。
既是人才，通常或忙于事业，无暇去搞人际关系；或缺少人情世故，毫无顾忌地秉公直言，也往往容易得罪领导，而被一些领导者斥为“骄傲自满"、“目无领导"。这种领导者把个人尊严放在事业之上，表面上看是无容才之量，实质上看则是无爱才之心。这种领导者是难以担当大任的。当然，容才之量，也不是对人才的缺点一味迁就、放任不管，而是讲究方式，出自爱心，教育引导，启发其自知、自重、自我约束与自我完]善。
4.举才之德
领导者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣"。人们会自觉或不自觉地将人才与领导者做对比，降低领导者的威信。
因此，当领导者尚能胜任自己岗位工作时，应将人才推荐到上级或其他合适的岗位上去；当领导者相形见绌时，应有勇气让贤。领导者应像教师，如果学生超过老师，是老师的最大光荣。领导者应不拘一格提拔年轻有为的人才，为组织不断增添新的活力。
