那么创维到底发生了什么？这一切又和张学斌有什么关系？
2004年11月30日上午九点，张学斌和自己的同事前往香港参加创维中期业绩新闻发布会，坐在车上的张学斌表情非常放松，他知道，他即将看到的是一份漂亮的成绩单。就在张学斌和同事开着玩笑的时候，一个香港同事给他打来电话。
“喂？”
张学斌只说了这一个字，他的表情就僵在了那里，一个字也说不出来了。
同事跟他说，包括创维老板黄宏生在内的十名高管被香港廉政总署逮捕，香港股市上的创维股票停牌，新闻发布会随即取消。
不敢相信同事的话的张学斌在中午赶到香港后，奔赴公司所在地，那时候，公司已经被封。张学斌一时间似乎有些不知所措，但他隐隐的觉得，一个重任将落到他的肩上。
在创维被捕的十人中，老板黄宏生在内的九人是香港籍，一人是大陆籍，这个人不会被关押太久。张学斌就是从这个人那里得到了老板的口头指令：公司由你全权负责。
很难说清楚张学斌当时的个人感受是怎样的。黄宏生让他主掌公司大权的时候，他还不是上市公司的董事。
“老板跟我提过做董事的事，但我不懂香港法律，对英文也不怎么精通，就没有担任。”
当天下午，被捕的黄宏生回公司拿了一些日用品，临走的时候，留了一个委托书。
“我当时看到委托书就知道要干什么了。”
黄宏生说这一阶段董事长职权暂时由张学斌行驶，再有，就是赶紧向政府汇报相关情况。那时的创维有些人心惶惶，客户对创维的需求也有些松动。但张学斌却说：“我知道公司没有事，这些年我一直在管理公司的相关事务，公司没有做假账。”
公司做没做假账张学斌心知肚明，但黄宏生的事他就管不了了。而黄宏生正是以挪用公款的罪名被控诉。
创维发展初期，规模还不是很大，市场上也并不受人重视。国内各大彩管企业的供货名单里，创维的位置往往排的很后。而身为民企，当时的创维，在各方面都不占优势。为了改变这种状况，黄宏生聘请了刚从熊猫集团总经理的位子上退下来的陈祥兴做顾问，通过自己的私人关系帮创维买显像管。代价就是黄宏生每年给陈祥林一笔顾问金。
因为陈祥兴刚从熊猫集团退下来，为了减少不必要的麻烦，双方就签订了一个秘密合约，“签了5年，实际上只执行了3年。”雇佣金并没直接放在陈祥兴那里，而是放在了境外，让黄宏生母亲去代取。她不是创维内部的人，这点让陈祥兴比较放心。
没想到，这件事竟成了黄宏生日后的灾祸。
黄宏生留下委托书的那个下午，张学斌就马不停蹄的赶到深圳，向相关领导回报情况，接着，就到公司处理繁杂的事物。
他先是给公司的骨干开了一个会。会议的主要议题就是向大家讲明情况，稳住人心，尽量减小这一事件对公司的不好影响。这个会一直持续到凌晨12点，与会的每个人都多少有些紧张。这个会议的另一个重要成果是成立了危机公关小组，直接由张学斌领导。该小组主要任务有四个：1，向公司职员说明事情主要情况，树立众人信心；2，和主要客户沟通，减少此事对公司业务的影响；3，引导媒体报道，减小负面宣传；4，争取政府、银行等支持。
之后，张学斌又召开员工大会，对他们进行安抚，将整个事情的来龙去脉都告诉了大家。“那个时候，只有开诚布公，才能消除大家的疑虑。”此时的公关小组也在行动，接到创维寻求支持请求的苏宁、国美、大中、永乐等四大家电连锁店向创维发出声援：无论什么情况下，我们都会支持创维。12月4日，国内七家大型银行业向创维发来了声援。
媒体这一边，张学斌也尽全力沟通。
“和媒体沟通，就是把我们所知道的都告诉他们，不能让他们得不到消息，更不能瞎猜。媒体一猜，就可能联想到老板的人品问题，那样的话就会更麻烦。”
于此同时，张学斌还加大了媒体广告的投放力度，他想着通过媒体铺天盖地的关注创维的时候，转移负面影响，同时提高创维的曝光率，提高关注度。再有就是上新项目，“这个时候上新项目，最能让大家觉得创维没事，运转正常。”
一次危机引发的临危受命，接着就是一系列紧张却有条不紊的运作和善后工作。很多人说，张学斌之所以在后来能成为创维的CEO，最直接的原因就是因为这次危机的处理。他的冷静，大胆、临危不乱，都使其具备了掌控一个大型公司的能力。更关键的是，当你已经或多或少的参与了公司的运转，你就不知道什么时候会接到一个重要任务，完成的好坏，常常决定了你在这个公司的命运。如果自己的公司遇到这样的问题，而当事人又不具备这种危机公关的能力，公司的发展可想而知。
一个商者是否优秀，不在于他处的位置是什么，而在于他能否担当的了创建和运转一个公司的重任。商业领域不全都是利润，有时更多的还是风险和危机，具备了处理危机的能力，很可能就为以后的成功，打下坚实的伏笔。
【商海大事记】
1991年开始在椰树集团有限公司(前身为海口罐头厂)工作。
1994年被任命为集团财务处的副处长。任职期间，健全了公司财务制度和内部管理制度，进行资金运作，为企业创造了巨大经济效益。
1995年被海口市人民政府任命为按现代企业制度要求改制后的公司董事，并被聘为总经理助理。
1996年被聘为集团公司副总经理。
1997年至2001年任集团公司董事总经理。
2001年，调到创维集团工作，任创维集团中国区域董事、创维集团中国区域总裁。同年5月，成立彩电事业部，任彩电事业部总裁，对原有的管理体制进行了大刀阔斧的改革，把过去研产销相对独立的单元整合为一个有机的统一体，重新优化整合了资源，大大提高了生产效率。
2002年，兼任创维数字技术有限公司董事长。
2002年，兼任创维离岸商业服务有限公司总裁。
2002年，兼任创维显示技术公司董事长。
2003年，兼任创维集团彩电事业部营销总部董事总经理职务。
2004年，“黄宏生案”发生后，张学斌与王殿甫等3人被委任为创维数码执行董事，张学斌首次进入创维上市公司董事会，从幕后走到前台。
2007年，张学斌接任创维数码控股有限公司董事局主席及旗下创维集团董事局主席职务，还同时兼任创维数码CEO和创维集团总裁职务。
【商道妙语】
1、定下规矩就要严格执行，这个刚性规定绝对不能破。我曾重罚过研发人员以及研发副总裁，罚款很重，但让他们理解为什么被罚很重要。多鼓励他们，对作出的成绩给予肯定，他们的气也就消了。
2、企业要想长治久安，首先要解决的就是制度问题。任何一个企业都不能过分地依赖某一个人，过分依赖某一个人，风险是很大的，因为没有人能永远年轻，永远健康，永远正确，是人都会老，会犯错误，因此一个健康的企业不能依赖某个强人而生存，应该有一个好的制度来管理和规范。有好的制度还要有好的组织结构，随着社会的不断进步，整个市场环境都在变化，企业只有不断地去适应环境，不能要求环境来迎合企业。怎么去适应这个环境呢？就是组织结构要随着环境的变化而变化。企业的运作就是靠这个组织来运作的。
3、企业要有一种比较科学规范的管理制度，这个制度的制定也很有讲究，不能制定得太细，太繁，这样会牺牲很多效益，造成很多官僚。但是制度也不能太简单，那样就容易使个人的行为影响太大，这个度很重要。
4、我认为职业经理人就是一种非常专业的代理人，代老板管理企业，更准确地讲是把代理作为职业追求的人，他们是资产整合人，是效益最大化的创造人。
5、太过频繁的跳槽并不能说明一个职业经理人的价值，因为做到让企业长期稳定的发展，需要一定的时间来坚持，才会收到效果。
6、要有好的企业文化，要把个人的力量凝结成一种集体的力量，要讲究团队精神，大家也许会在工作种各持己见，争持不休，甚至吵得一塌糊涂，但是大家的目的是相同的。
【商圈故事会】
夏朝嘉
因为出身问题，夏朝嘉在14岁的时候，失去了继续上学读书的机会，15岁时，夏朝嘉为了生活，只得跟随筑路队，到青藏高原开始修路工作，却没想到，这一干就是8年。那时的青藏高原环境十分恶劣，繁重的体力连身强力壮的大人都吃不消，更不用说一个年仅15岁的孩子，但为了领到每个月43.5元的工资，去养活家里老小，夏朝嘉一次又一次的咬牙坚持了下来。
23岁的时候，夏朝嘉回到了成都，但日子过的并不如意，直到1977年，他才在一家小工厂里找到了一份正式工作，待到生活稳定了下来，夏朝嘉便开始关注社会，寻找不同的机会。在那个百废待兴的时代，下差价看到了装潢的巨大商机。
他按照自己的思路去发展装潢组，申请很快被街道批准，街道组队装潢组进行了资产评估，大概需要六千元，而后夏朝嘉便去东拼西凑，好不容易凑够了这部分钱，打算开始创业。之后的创业道路漫长艰难。
一直缺乏资金的夏朝嘉考虑向银行贷款，但当银行的一位女科长去查看夏朝嘉创业的地方去看时，却是连连摇头，那空空的作坊让科长放弃了给夏朝嘉这次机会。但夏朝嘉没有放弃，他第二天又去找那位女科长，看到夏朝嘉的决心，这位科长终于被感动，点头答应给夏朝嘉贷款。
夏朝嘉就这样走上了办厂的道路。并且一发不可收拾，短短时间下来，让所有人都对他刮目相看。到了八十年代，他的禾嘉公司具备了一定的经济实力，并开始进入不同的领域，成为一个高度多元化的企业，涵盖了农业、食品、阀门等领域。
