在将材料划分为ABC三类之后，企业会分别对不同类别的材料采用不同的管理方法，比如采购流程不同、盘点程序不同、库存控制不同、消耗管理不同等。一般来说，A类材料虽然品种不多，但其价值占了库存总额的大部份，因而是管理的重点，一定要严加控制；C类材料虽然品种繁多，但其价值只是占了库存总额的极小部份，因而可以采用常规的管理方式，不宜投入过多的管理资源。
无论是“二八原理”里面的“二八”，还是ABC管理法里的“七二一”，都只是指引性的数字，而不是硬性规定，都是为了强调企业的管理者应该将多数的资源配置到少数的重点业务上，将少数的资源配置到多数的次要业务上。只有这样，才能集中精力抓住重点，又能兼顾一般问题，从而将有限的资源发挥出最大的效力。
二、事关企业长期发展、事关企业整体效率或者能够决定其它多种业务效率的高端业务、核心业务、关键业务。虽然企业的业务千头万绪，但是企业的管理者必须能够认清各种业务之间的包含关系、从属关系、因果关系、派生关系以及其它因互相作用而产生的关系，分清各种业务的层次性，理清各种业务的头绪，找出事关企业长期发展、事关企业整体效率或者能够决定其它多种业务效率的高端业务、核心业务、关键业务，然后在资源配置时适当向这些业务倾斜。只有这样，才有可能抓住主要矛盾，才能牵住牛鼻子，才能纲举目张，才能有条不紊。只要这些业务处理好了，与它们存在包含关系、从属关系、因果关系的业务就有了顺利处理的可能。一个重大问题解决了，可能会有几十上百个小问题因此迎刃而解。因此，只有抓好这些高端业务、核心业务、关键业务，才能达到举重若轻、事半功倍的效果。
三、具有典型特征、对其它业务有示范带动效应的业务。W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在合著的《蓝海战略》一书中提出了一个“引爆点领导法”的概念，其中有一段话指出：“在每一个组织中，都有一些人、一些行动或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相异的是，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入，而应把精力集中于找出具有非凡影响力的关健因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间”。“就象保龄球中的中央球柱，击中了他们，其它球柱也会被击倒”。《蓝海战略》提出的“引爆点领导法”跟中国的“抓典型”、“立标杆”、“树榜样”等常用的管理方法有一些类似的地方。企业的管理者在解决具体问题的时候，最好能够根据问题的性质对企业所存在的问题进行分类，然后从某一类问题中选择一个最具代表性的典型问题，妥善加以解决，再通过这个典型问题的解决来起到一个示范带动作用，从而能够很有效率地、甚至成批地解决“典型”所代表的一类问题。
四、深层次的、前瞻性的、能够从根本上解决问题、能够避免企业重大风险的业务。在企业的经营管理过程中，有一些活动虽然看起来很简单，而且只需要投入少量的资源，但因为它是前瞻性地解决深层次的问题，因而能够从根本上解决问题，能够避免在未来耗费大量资源，因而是最有效的。一根火柴点燃的时候，一般的人都只要一口气就可以把它吹灭，但是当燃成了1987年大兴安岭那样的大火之时，则是在出动了3万多人和包括直升机、装甲车在内的各种消防设备、用了一个多月的时间的情况下才把它扑灭的。事实上，高效的企业管理者往往都能够发现深层次、前瞻性、根本性的问题，做到防患于未然。魏文王曾经问名医扁鹊说∶“你们兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊回答说∶“长兄最好，二兄次之，我最差。”文王再问∶“那么为什么你最出名呢？”扁鹊回答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我以大手术起死回生，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”这个故事正好印证了《道德经》中“太上，不知有之”（最高境界的管理者，一般被管理者都不会意识到他的作用）的说法。有效的企业管理者的另外一种表现是，他们总能从根本上解决问题，因而在问题解决之后很少复发。正如面对一锅烧得滚烫的开水，低劣的管理者往往是采用“扬汤止沸”的办法，不停地用勺子把水舀起来吹冷，但一放回去又很快烧开了。而有效的管理者则是采用“釜底抽薪”的办法，直接抽掉锅底的柴草，过一段时间后，整锅水都自动冷下来了。
五、制约企业发展、制约整体效率的瓶颈业务。美国管理学家彼得提出了一个世界知名的“木桶定律”，是说一只木桶盛水的多少，不是取决于桶壁上最长的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块短板，所以又称为“短板理论”。在企业的经营管理过程中，企业的各种业务、各个环节的能力是不平衡的，决定企业整体效率的往往是力量最薄弱的瓶颈环节。因而企业的管理者一定要认真分析企业的所有业务，找出制约整体效率的瓶颈环节，然后在进行资源配置时适当向这些瓶颈环节倾斜。
二、把资源配置到最有需要的地方
一般来说，当资源配置到最紧急、最有需求的地方时，效率比较高，因此，不能采用撒胡椒面的形式来配置资源。
W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在合著的《蓝海战略》一书中有一个例子：布雷顿在1994年刚出任纽约市警察局长时，禁毒处的人手严重不足，执勤时间是从周一至周五、每天朝九晚五。但他经过调查后发现，毒品交易大部份发生在周末，与毒品相关的犯罪也总是发生在周末。根据这个情况，布雷顿适当增加了禁毒处的人手，调整了执勤的时间安排，重新配置了警力，减少了周一至周五的值班人数，安排了一些人员在最有需求的周末执勤，很快，纽约市的犯罪率就直线下降。
经济学里有一个消费者剩余的概念。所谓消费者剩余，是指消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。按照消费者剩余理论，在商品价值一定的情况下，消费者的需求欲望越高，所形成的消费者剩余也就越多，消费者的忠诚度也就越高。
对于这个道理，《水浒传》中的宋江是运用得最为纯熟的一个。在《水浒传》中，梁山好汉大多都是仗义疏财的人，若论“疏财”的总额来论，宋江肯定还比不上柴进的零头，但奇怪的是，他的名声却是在江湖中最响亮的一个，甚至要排在柴进的前面。一说起仗义疏财、扶危济困的“及时雨宋江”，江湖上无人不知，就是在还没上梁山之前，他在梁山好汉中的号召力也与寨主晁盖有得一拼。其中最主要的原因就在于，宋江总是急人之所急，总是在别人最需要的时候出现，总是能够雪中送炭，因而被唤为“及时雨”。而柴进呢，虽然所花的银子不知是宋江的多少倍，但其中有很多是属于锦上添花的那一种。论财富，宋江只能算是柴进的九牛一毛，但论资源配置的能力，柴进就远远不能跟宋江相提并论了。
三、资源配置方向创新
资源配置方向创新的思路有如下几条：
一、创新地以较低成本的资源配置方式来取代较高成本的资源配置方式。集装箱的发明正是将原来主要将资源配置在海上的方式转为将部份资源配置在陆地上，从而大大地节省了货船在港口的停留时间，提高了装船的效率，货运总成本也因此大大降低了。茅于轼在《生活中的经济学》一书中讲述美国的出行时有一段话与此十分类似：“上千万人口的大城市相继出现，拥挤的问题更为突出。我们知道，土地是不能搬动的，我们无法将一块空地插入到闹市中心。变通的办法是用高速交通工具将城中心和郊区联系起来，将这一部分郊区和那一部分郊区联系起来。小汽车和完善的道路设计再加上自动化的交通管制就可以做到这一点。在高速公路上的小汽车车速经常可以达到每小100公里，因此小汽车半小时行驶距离的范围可以覆盖7850平方公里的面积，这是用速度和能源来换取空间的策略。”按照这种思路还有许多种创新形式。比如，企业的管理者在进行授权时，实际上就是在以一种较低成本的资源配置来取代较高成本的资源配置，因为一般来说，授权者的人力资源成本往往会高于被授权者的人力资源成本，也只有在这种情况下，授权才有经济意义。再比如，将资源配置适当地从执行阶段向计划阶段转移，也是在以一种较低成本的资源配置来取代较高成本的资源配置，因为一般来说“磨刀不误砍柴工”。
二、创新地根据资源特征扬其所长、避其所短。任何资源都必然有其长处，同时又会有其短处，企业的管理者所需要做的，就是要认真分析资源的特征，并根据其特征扬其所长，避其所短。举个例子来说，日本有一家相片冲洗公司，曾为生产效率低下的问题苦恼不已。原来他们的底片处理员必须在黑暗的暗房中摸索着工作，结果不仅冲出来的底片数量少，而且还经常出错。后来，该公司开始雇用盲人来从事这项工作，很快发现盲人的工作效率一般要比正常员工高30%。我国则有更绝的历史记载，史载清朝名将杨遇春善于用人：在大营打杂务的安排聋子，这样就绝对不会窃听军机；送密信的安排哑巴，这样就绝对不会随意解释密信内容；当炮兵的则安排瘸子，即使败了也不会逃走；瞎子让他伏地听声，几十里远近的敌情能够了如指掌。
