假相：世界已进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。
真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。
先把制造做好
2006年10月，我在美国旧金山的街头跟她艳遇：“她”是Hannspree的概念店，在两层楼的宽敞店面中，线条迷人、色彩诱人、造型动人的各款液晶电视机摆着各种姿势。店员告诉我，这是来自台湾的新品牌，厂家以前是液晶显示器的代工厂商。
Hannspree。代表着中国制造的未来。这样的美女，在中国制造这个家族中并不多见。绝大多数中国制造其实是苦力，人很多，干的活很多，创造的价值却不大。
根据联合国工业发展组织的统计数据，10年前中国制造占世界制造的4.2％，排在第五；现在占8％，排在第三。
老大是占20％的美国，老二是占17.7％的日本。中国制造几乎翻了一番，仍然不到日本的一半，世界制造的主流仍然是美国制造、日本制造。
在所谓的微笑曲线上，翘起的两个嘴角是研发和品牌，中间凹下的嘴唇是制造。作为世界工厂的中国制造，为什么没有创造很高的价值？因为在微笑曲线的三个方面——研发、品牌，以及处于低端的制造——我们做得都还不够好。
品牌做得不好，地球人作证。你问问地球人知道而且使用过哪些中国品牌？如果把问题换成美国品牌、日本品牌呢？
研发做得不好，国家统计局作证。根据其最新的创新专项调查结果，中国企业收入只有一成来源于创新。
制造做得不好，一个美国记者作证。他走访了某跨国公司在上海和美国密歇根州的两个工厂，发现生产同样的汽车配件，美国工厂只多出20％的员工，产量却多出3倍；尽管工人的薪水要高出10倍，美国工厂的毛利率却比中国工厂高出1／3。
相应来说，中国制造的突破道路也就有两条。一条是从微笑曲线的低端到高端，从制造到研发，从制造到品牌。这是Hannspree在走的路。另一条是巩固低端，把制造做好，从一般的制造做到卓越的制造。
先踏踏实实把制造做好，才说得上研发和品牌。
Hannspree能不能成功，我不知道。但是中国制造的整体成功，不能指望偶然的艳遇。
在制造中创造
从中国制造到中国创造是个热门话题。达成共识的是，世界已经进入中国制造时代。仍然迷茫的是，我们怎样迎来中国创造时代？思想上的迷茫，表现出来就是认识上的误区。
第一种误区是“只有中国创造才有前途”，认为：制造是低价值的、低下的，创造是高价值的、高贵的，因此，中国企业只有从制造转向创造才有前途，不然就是死路一条。
这样的说法，不适用于大多数的中国制造企业。在产业金字塔的顶端，以技术创新作为主要生存方式的企业，只能是少数。绝大多数企业做不到，因为没有相应的条件和优势，也没有必要。它们面临的任务是把制造做好，在金字塔顶端下面更大的空间中寻找生存和发展的位置。
“中国创造”并不是脸上非有不可的贴金，就像联想研究院一位领导所说：“不论是‘中国制造’还是‘中国创造’，技术创新、发明还是贸工技、技工贸，其实这些都不重要，最重要的是看我们做的事情能不能给企业带来竞争力。如果在这个阶段，制造能给企业带来竞争力，我们就实实在在地去做制造。”
第二种误区是“中国创造时代已经到来”。经常可以看到甲企业或者乙企业已经从中国制造进入中国创造的宣传，甚至可以听到已经进入中国创造元年的说法。
实际情况是，研发需要人才和知识的积累；追求利润最大化的资本发现，在中国市场上，有更多更好的获利机会在研发以外；创造需要制造打基础，而我们的制造还不够成熟。由于上述三个原因，作为一个时代的中国创造不会很快到来。
第三种误区是“制造与创造互相对立”。这种观点认为没有核心技术就是制造，掌握了核心技术才是创造。
其实，制造业的创造包括“产品创新”和“流程创新”。
“产品创新”是在技术上的创造，解决“制造什么”的问题；“流程创新”是在运营上的创造，解决“怎么制造”的问题。
后者是“在制造中创造”，只有解决了这个问题，中国制造才算发展成熟，才算为中国创造打好了基础。
世界曾经有美国制造的时代。以福特汽车为代表的一大批美国企业，创造了自动化的流水线生产。世界曾经有日本制造的时代。以丰田汽车为代表的一大批日本企业，创造了灵活高效的精益生产。
如果说世界已经进入中国制造的时代，那么以什么企业为代表？又创造了什么新的制造模式？如果我们不能流畅而自信地回答这两个问题，中国制造就还有很长的路要走。
创新的多项选择题
企业要不要创新？这是简单的判断题，答案只能是要。企业要创新什么和怎样创新，答案就不只一个，是多项选择题。
企业要创新什么？技术创新不是唯一的选项。
产品创新不仅仅包括技术创新，还包括工艺的创新，更包括在产品概念、外观、设计和包装上的创新。宝洁公司称之为“360度创新”，强调从顾客体验的角度，进行全方位的产品创新。
产品创新也不是创新的唯一选项。管理大师哈默尔把创新分为产品创新、运作创新和管理创新。运作创新是业务流程——比如采购、物流、客户服务等——的创新，而管理创新是管理流程的创新。他认为在过去一个世纪中，比起其他任何类别的创新，管理创新为企业创造了更持久的竞争优势。
他举的例子，包括杜邦公司在1903年引入ROI的资本预算工具，宝洁公司在20世纪30年代开始的品牌管理，VISA卡在20世纪70年代成立之时的组织创新，以及通用电气持之以恒的领导力发展。再想想海尔、联想、万科这些本土案例，我们不能不同意管理创新带来的巨大而持久的竞争力。
企业要怎样创新？自己创新不是唯一的选项。
企业要利用自己的供应链上的所有资源，包括供应商和经销商等，其中最重要的是顾客创新。比如，施华洛世奇公司举办设计大赛，让顾客来参与设计水晶文身的新一代产品；宝马公司建立顾客创新实验室，让顾客参与设计车载智能通信系统。
供应链上的伙伴创新也不是唯一的选项。企业还要放眼自己的供应链之外，利用更多的外部资源来创新。宝洁公司称之为“联发”，也叫“开放式创新”。
宝洁不仅成立了数十人的团队，专门负责寻找能够为自己所用的外部知识产权，还聘请了专业咨询公司，充当自己和相关领域的科技创新的媒婆。宝洁在2004年被评为“年度技术领袖”的时候，已经有超过1／3的创新来自外部，而它的目标是一半。
包括了“360度创新”和“开放式创新”等实践的宝洁创新体系，是解答了一道复杂的应用题。这是对创新流程的创新，也是哈默尔所说的管理创新。
中国企业还没有走到解应用题那一步，现在的作业，是求解创新的多项选择题。
作为商业品牌的中国
2004年，记者问已94岁的管理思想家德鲁克：“美国仍然在主宰世界经济吗？”他说不，早就不了。他说世界经济不再只有一个中心。
他顺便比较了中国和印度，印度的进步更令大师着迷。
“中国最大的弱点在于受过教育的人口太少。他们有13亿总人口，却只有150万大学生。如果要跟美国的比例一样，他们在大学里应该有1200万人还多。”
德鲁克的数据相当不准确。当时，中国的大学里有1100万人，在2006年有2300万人。不过也许并不影响他的结论。
哲人已逝，中国经济的车轮依然高速前行。人们转向另一位智者寻求答案。2006年，记者求教于87岁的商业史学家钱德勒：“中国会主宰全球经济吗？”他说不，不会。
他说中国人还没有一个世界市场。
他尤其比较了中国和日本，日本的成功更令大师回味。
“中国人做了什么？去年他们想买一家美国石油公司。这跟在全世界建立起一整套运作机构可大不一样，而日本人在二战后就是那么干的，而且干得很漂亮。我还看不出中国有什么挑战。”
大师不看好中国，群众呢？全球有两万多名消费者参加了一项“国家品牌指数”调查，就六项指标对35个国家打分。在代表商业成就的“出口”这一指标中，中国排名第14，排名第一的是日本。也就是说，作为一个商业品牌的“中国”，还是低端品牌。
作为低端品牌的“中国制造”，首要任务不是重新向高端定位，而是捍卫在低端市场的领导者地位。要做到这一点，关键是降低成本。因此，政府的主要任务不是支持创新，而是从整体上降低企业的政策性成本。
当然，“中国制造”也要进入高端市场。从低端向高端延伸从来就是困难的。把“中国制造”全盘重新定位为“中国创造”既不现实，也没有必要。政府可以考虑培育区域性和行业性的次一级品牌，前者如“中国上海制造”，后者如“中国电脑”，从局部突破来打造高端国家品牌形象。
作为商业品牌的中国的走向，是我们身处的伟大商业时代最激动人心的主题之一。再过20年，人们也许会这样问大师：“中国还要主宰世界经济多久？”
