在多元化的时代，企业的核心竞争力究竟是什么呢？这个问题不好回答。因为牵涉的方面太多了。很多企业在公司的战略规划中强调公司发展的方向是做行业的领导者，但它们往往却没有真正实现这个目标的力量。领导一个行业单靠企业的物质实力是不够的，行业的领导者代表着这个行业的方向。企业的核心价值观和核心战略的正确性、超前性是企业成为行业领导者的关键，而这一切都孕育在企业深厚的文化当中。公司的文化反映公司的本质。公司文化具有排他性。这种有排他性的色彩使得公司与其他公司相区别。起到加强公司成员对公司认同感的作用。也恰恰是这种特性，才成就了一家公司。例如，宝洁公司告诫他的员工，如果被派往国外。“最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。”
当然这种封闭性和排他性的文化在突出公司的主体位置的同时，有可能导致文化的僵化。但僵化不是必然的，优秀公司的企业文化能在突出公司核心价值观和企业特点的基础上保持开放性。IBM的CEO郭士纳执政后，废除了IBM的不解雇员工的企业传统，但这不是对IBM文化的颠覆。而是对IBM文化核心价值观肯定的基础上对企业文化的改造。企业文化是一个需要不断补充新鲜营养的整体，它的生机和活力就体现在既坚持核心价值又灵活易变上。
企业文化是一个企业竞争力的基石，在今天信息革命和全球竞争的环境下，公司的成败与企业文化息息相关。建立开放的、不断追求卓越的、永不满足的强势企业文化，打造卓越的团队，是企业迈向成功的开端。
1．营造成功的企业文化
企业文化的绩效问题是企业兴衰的关键，企业文化深刻地影响着企业的长期经营业绩，企业文化将是未来10年决定企业兴衰的关键因素。哈佛商学院佩恩教授曾有过这样的论断：“过去，看一个公司的业绩仅仅是从账面上去看它所取得的成就。而现在。更多地要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”松下幸之助也曾称：“我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩怎么样。”
企业文化是一个公司综合实力的表现在现在竞争越来越复杂的时代，衡量公司竞争力的标准不再是财务报表上的数字，也不再是挂在墙上的曲线图。而是公司的精神文化。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。
美国著名的IBM公司曾对80家公司进行过系统的研究。最终得出这样一个结论：适应性强的企业文化是强有力的调节手段，企业文化是形成企业竞争力的关键。对长期经营业绩有着重大作用，在信息革命推动的企业管理变革中。这可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业的核心竞争力主要不是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。建立优秀的企业文化是公司在市场竞争中长久生存无法回避的问题。但每个管理者都要明白这些问题，即企业文化不是摆设，不是装饰品，不是单纯的口号，更不是单纯的文件。企业文化建设是一项十分艰巨的工程。而任何撼动人心的拥有持久竞争力的东西都不是轻而易举能够得来的。企业文化建设需要积年累月的营造。逐渐形成完整的企业文化体系。
对竞争优势的渴望使得很多企业都竞相参与到对本公司文化的改造中，改造企业文化、树立竞争优势是使很多公司在动荡的市场竞争中生存的希望。而企业文化的建立或再造需要从战略和战术两方面着手。以下的一些战术原则是企业应该认真考虑的。
为企业树立远大使命和愿景
所有公司都有自己的目标，但是目标本身并不具备实际的意义。成功的公司与普通公司的一个很大的不同之处就在于他们敢于迎接那些令人望而生畏的挑战。这方面最好的例子是让全体美国人都骄傲的登月计划。
1961年，科学界认为登月计划成功的可能性最多不超过50％。然而，当时的肯尼迪总统却做出了挑战性的决定。他说：“我们国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个10年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回。”这个决定太令人震惊了。然而。正是这一伟大的决定使美国从50年代和艾森豪威尔时期的萎靡不振之中摆脱出来，开始了新的发展。所以，一个真正成功的公司的目标是明确和富有挑战性的，它的吸引力能够把所有人的努力汇聚到一点——从而形成强大的企业精神。
（2）在改变企业文化的过程中保持公司的相对稳定有人常说在这个世界上唯一不变的东西就是”变化”。但企业文化的变化要考虑到公司员工、行业特征、公司经营状况等的可承受能力，激进的变化常导致公司产生动荡，最终造成财务的困难并影响公司持久竞争力的形成。在激烈的竞争和变化的市场环境中，保持企业的稳定性是值得重视的。
（3）不同的公司拥有不同的企业文化，文化是公司的识别信息企业文化作为一种亚文化现象，最好的企业文化是与企业的实际相适应的文化，而不同公司之间是“克隆”不来的。成功企业各有各的成功之道。一个企业的企业文化的优劣，没有真正可以评价的标准，“合适的就是最好的”。
（4）推行顾客满意（CS）战术
现代企业都在逐渐改变以利润为中心的管理观念，并明确企业最重要的目标是为顾客提供高品质的产品、全方位的服务，而这一些依靠于企业持久的产品和服务创新。通过卓有成效的工作。让更多的顾客认同产品和服务的价值，公司应在生产经营的每一个环节对员工提出要求，把顾客的满意度作为工作的第一导向。我们提倡推行顾客满意（CS）战术，也就是说，把工序、工作流程、上级、下级、管理的对象作为“顾客”来对待，在公司的内部导人顾客和服务概念。形成一种团结、协作、和谐的人际关系，增强员工的凝聚力和责任心。
2．世界500强的企业文化精髓
IBM咨询公司曾对世界500强企业进行调查发现，这些出类拔萃的企业都具有非常优秀的企业文化，而它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因我们在这里将它们称为强势企业文化。
而强势企业文化是如何建立的呢？这没有统一模式的答案。制造业和服务业之间企业文化的走向一直以来被认为存在着很大的差异性。即使同为制造业或服务业。差异也是非常明显的，而在传统的企业文化的对比中，完整的对比只能在同行业中进行。但现今的情况正在改变，更加激烈的市场和新技术带来的革命是这一变化的推动力，正如全球化使得不同国家的人融合一样，在新的企业革新中不同企业已开始显示出它们在文化上的一些重要的共同点，比如服务至上的观念、综合绩效的评估、学习型组织的建立等。无数的事实已经证明，这些共同点体现的“以人为本”的思想已成为世界500强企业变革的方向，而它们在成功变革之后便当之无愧地主演了行业先导型企业的角色。
所以，“以人为本”是世界500强企业建立强势企业文化的共同之处。
强势的企业文化，应以顾客为中心，努力服务社会并为顾客创造更多的价值，同时平等地对待员工，在平衡相关者的利益基础上，提倡团队精神，并鼓励创新。这些措施是企业获得持续成长能力的关键，换句话说，只有更好地对待员工，员工才能表示出对企业的维护和忠诚，只有创造顾客价值才能赢得顾客的满意和持续订单，而企业的财富就恰恰来源于此。尽管500强企业的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，但它们为顾客服务“以人为本”的核心价值观和基本目标却没有任何的改变。
我们可以这样理解。正是“以人为本”的强势企业文化孕育了500强企业的核心竞争力。哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化。即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”从另外一个角度上说，当产品质量达到一定程度时。对产品的市场地位的确立便在于企业的服务水平，而在服务水平的高低正是企业文化的综合反映，在某种情况下，甚至会出现产品的市场销售量取决于产品自身的文化含量的现象。
企业文化是企业的灵魂。谁拥有文化优势。谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯．米勒说过，“未来的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的优势公司”。沉湎于过去或现有的成功的企业将在竞争中被淘汰。企业扬弃过去、超越自我、展望未来，顺应时代的需求进行革新或重塑企业价值观和企业文化，将在竞争中葆有优势。追求卓越和不断创新的精神是未来企业之企业文化的力量源泉。
一构建学习型组织
在现今的市场条件下，管理的创新已成为企业发展的根本动力，而创新的关键是建立适合创新的企业文化。回顾上世纪和本世纪这几年世界各企业管理创新的发展趋势，一个耀眼的思想出现了，那便是建立学习型组织。理论、经验和实践都证明。学习型组织的建立将引起企业原动力层面的根本变革。这是一种全新的企业管理模式。
这种企业管理模式的诞生和企业在现今市场中的困扰是紧密相关的。20世纪80年代后，企业组织的管理模式问题一直是管理理论和企业管理者们讨论最多的话题，而对未来企业组织模式的探索和研究，更成为当时很多研究者和大企业高级经理们在理论和行动中不断寻找的前沿。
这些讨论和研究都是信息革命、知识经济推动的结果。当网络兴起的时候，很多企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应新的竞争。为了找到解决的方案，1980年以美国麻省理工学院教授彼得．圣吉（PeterM Senge）为代表的西方学者，提出了以“五项修炼”为基础的“学习型”组织理念。
学习型组织理论是基于这样的一个事实，即在新的经济背景下。企业要持续发展。必须增强企业的整体能力，提高整体素质；企业的竞争进入了组织整体实力竞争的时代。而仅靠福特、斯隆、沃森这样的伟大领导者创建出色企业的时代已经过去了。未来真正出色的企业将能够设法使各阶层人员全心投入工作，并能在工作之中创建全员学习的气氛，提高组织的整体实力。
如何给学习型组织下一个定义呢？简单地讲是指在通过培养整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力的前提下，建立一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织最大的特点是具有持续学习的能力，使得企业的绩效总和的“综合绩效”得到不断的提高。
学习的方法大略有以下形式。
1.终身学习
即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
2.全员学习
即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全部投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
3.全过程学习
即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（John Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
4.团体学习
即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
当学习型组织建立起来后，企业本身将或迟或早地产生深刻的变化。
而这种变化首先是从企业的文化气氛开始，逐渐传播到企业很多现实的工作中，改变企业的整体能力。文化是企业孕育希望的温床。学习型组织给企业一个不断自我完善、自我进取的文化力量。成为企业孕育成功的母体。
总的来说学习型组织具有以下的优点。
1．促进领导者本身素质的提高。创造领导变革的基础在学习型组织中，领导者是学习的组织者，是员工的楷模，也是重要的学习参与者。在企业当中，领导者主要负责对企业组织设计的繁重工作。组织设计过程是一个对企业要素进行整合的过程。在这个过程中领导者需要完成组织的结构、政策、策略、发展的基本理念的设计。因而领导者个人的素质显得非常重要。优秀的领导者是企业最宝贵的资源。在学习型组织的建立中，领导者设计学习的总体策略。而本身也加入到学习的行列中，在极好的学习环境下迅速提高领导水平。及时准确地把握行业管理的变革方向。而领导的参与学习，也为领导提供了更深地把握员工的优点和特长的机会，对管理的有效进行并减少管理失误有很大帮助。
2．在学习型组织之中，成员一般都拥有一个共同的愿景，这增强了企业的凝聚力组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
