我们和他们一个人可能击中目标，另一个人与目标擦肩而过，但是不要看重这个差别。只有将这二者结合起来，才能做成大事。
安托尼·德·圣·埃克斯珀瑞，（1900～1940）。
孤掌难鸣。
马来谚语。
有多少公司内部存在这种“我们和他们”的心理状态呢？调查表明，几乎所有单位、所有部门的员工都程度不同地存在这种心理。往日的矛盾冲突，不同的教育水平，对各自的作用、责任、功能、工作实践和工资差别等方面的不同看法，都是造成这些问题的原因。还有的时候出于嫉妒，或者认为“我比他更努力”，“我们这个部门对公司远比他们重要”，“他们拿钱比我们多”。
部门之间缺少合作，是造成相互否定的根本原因。要想打破偏见，就要承认所有部门的工作都有其自身的价值，每位员工的工作对公司都须臾不可或缺。如果某个环节，某个部门不存在，对公司势必造成很大损失，对你的工作、对员工的工作也会产生很大的影响。
在部门之间的合作关系得以改进之前，要想保持和谐，就要加强相互间的协商。公司内部相互扯皮，极大地浪费了时间和精力。
倘能精诚合作，团结一心，理顺关系，就可以大大提高工作效率，为员工创造和谐、快乐的氛围。
下面这些做法可以加强部门之间的合作：反过来，你们又依靠哪些部门，最大限度地发挥了自己的水平？
·通过对员工的调整和观察，对不同部门之间的工作关系做出评价。
·找出在哪些问题上需要更好的合作，然后讨论如何合作。
·讨论部门间合作不好的原因。
·问其他部门的经理，如何帮助他们提高工作效率。
·问你的员工，他们需要其他部门怎样配合，才能把工作做得更好。
·向其他部门通报，为了使本部门工作更加有效，需要哪些帮助和支持？
·向你的员工通报其他部门的需要。
·讨论为了改进部门之间的关系，需要在哪些方面做出改变。
·讨论如何贯彻执行改变后的策略。
·向其他部门的经理解释，为了改进部门之间的关系，你打算做哪些工作？
·其他部门对你要求合作的请求做出回应，并付诸实施之后，予以感谢。
·为了改善部门之间的关系，实行新的工作方法。
·及时向员工通报其他部门为加强合作采取了哪些举措。
·奖励为加强合作做出贡献的员工。
·与高层管理人员讨论，为了加强部门之间的合作，你需要他们采取哪些行动。
改进服务
链条先从细处断裂。
英国谚语。
在第一线工作的经理常常因为员工不再和客户直接打交道造成延误，把自己搞得狼狈不堪；或者因为他们谎报“军情”，而四处道歉。是否所有员工都知道对内部客户的服务质量和对外部客户的服务质量这二者之间的关系？你可以问一位被这个问题长期困扰的、负责银行结算的员工这个问题。问的时候还要注意观察他脸上的表情。
公司各个阶层，总有一些人做的工作看似和别人没有什么联系，因而忽略了自己在那幅“宏伟蓝图”中应该充当怎样的角色。
他们也不知道自己的工作会对别人产生什么影响。身为经理，你的职责之一就是让所有员工知道，他们的行为对本部门全体员工，甚至整个公司会产生什么影响。
如果你愿意在公司或者部门内部增进与内部客户之间的关系，下面这些做法可以帮你开个好头：
·和员工们讨论与内部客户和供应商搞好关系意味着什么？为满足客户的要求，提高产品质量和服务水平意味着什么？
·怎样做才能满足并超过内部客户的期望？
·讨论提高内部客户服务水平对外部客户产生什么影响？
·问内部客户有什么希望和要求，对本公司提供的服务质量有什么意见。把他们的要求和意见记录在案，以便日后改进。
·我们做的哪些事情影响了向内部客户提供的服务质量。
·与本部门所有员工讨论内部客户的期望和对本公司提供的服务的看法。
·进一步核实你部门在关键性的问题上有无能力满足顾客的要求。
·讨论制定所有关键性程序的标准。
·讨论为什么要这样做，重要性何在。问员工，怎样才能把那些关键性步骤做得更好？
·弄清客户需要我们哪些帮助。
·弄清哪些做法没有意义，比如那些只能是浪费时间的事情。与员工们一起讨论，让他们明白为什么要这样做。
·注意内部客户对我们的服务提出的意见。
·求得高层管理人员对你关于提高服务质量的计划的支持。与他们讨论为了帮助你们改进工作，他们需要做哪些事情。
·为了改进服务，积极贯彻执行新举措。这一点很重要。一种普遍现象是，虽然认识到了问题，并且制定出解决问题的计划，但是并不付诸实施。要接受顾客的正确意见，不断改进工作方法。
·经常把客户对于服务的意见反馈给员工。他们需要知道别人的意见和看法，不管这些意见是对是错。自我认识是学习与进步的开始。
·按时检查你部门所有关键性的环节是否运行良好，可否满足客户的要求。
·对于为改进服务辛勤工作的员工及时提出表扬。
·提供培训和辅导。为了改进服务，切实帮助那些急需提高的员工。
顾客价值
人们将发现，只要团结起来，就能相互帮助，更容易避免四面八方袭来的灾难。
贝尼迪克特·斯匹诺扎（1632-1677），荷兰哲学家。
正如“美在观者眼里”，质量也在用户和顾客眼里。我们自己对产品或者服务质量的看法如何并不重要，真正重要的是客户的看法。
每一个工作小组都有一定数量的内部客户，他们为这些客户提供产品或者服务。一个部门产品和服务的质量如何，直接影响到内部客户能否向外部客户提供高质量的产品和服务。而这些客户正是我们的“衣食父母”。他们证实了我们存在的必要性，为我们创造了利润，给我们发薪水。经理需要保证部门成员理解并且接受这样一种理念，那就是，我们存在的价值就是为了满足或者超过内外部客户的要求。现在，大多数员工都把注意力集中到外部客户，他们没有认识到内部客户也非常重要。他们应该明白，事物相互之间都有内在的联系。你做什么，不做什么，都影响到别人是否可以把工作做好。就像对外部的顾客一样，员工需要知道内部顾客对我们的产品与服务质量的看法。
经理可以用下面这张调查表了解内部客户对产品和服务质量的意见。把这张表发放给内部客户，由他们填写完成。表格返回之后，与部门成员一起研究讨论，根据客户的意见和建议，就如何更新换代，提高产品质量，提高服务水平达成共识。与内部客户会面，讨论如何贯彻执行这些新举措，需要他们做出哪些支持，予以配合。
作为向你们工作小组提供产品和服务的部门，你们希望我们在哪些方面做得更好？
没有孤立的存在知己而不知彼。很难成功。
约翰·斯图尔特（1806一1873），英国哲学家。
牛顿的第三定律——每一种运动都有力量相同的反作用——也可以运用到公司的工作之中。每一个员工的表现都以这样的形式和公司的业绩联系在一起。每一个员工的行为都直接或间接地影响了许多其他人的行为。
公司内部发生的任何一件事情都以某种形式相互联系，而不会孤立存在。如果真的有什么“孤立存在”的事情，一定会被取缔。
因为那是一种没有存在价值的行为。
经理的工作部门必须有一定数量的内部供应商为其提供原材料、信息、加工要求、工艺流程、设备和好的建议等等。对一个工作部门而言，所谓内部供应商就意味着人才资源、信息技术、储备、财政金融、法律及其他相关部门的服务。他之所以有存在的必要，首先因为可以为公司各部门提供服务，帮助他们完成任务。遗憾的是，这些内部供应商并不总是这样看问题。
经理可以用下面的表格促使内部供应商提高服务水平。这张表格的着重点在人事部门，但是你也可以稍加改动，把它用于向你提供服务的任何内部“供应商”。将这张表格填写完毕之后，与人事部门讨论如何提高服务水平。哦，顺便提一句，也许应该让人事部门经理知道，你将向他提一些建设性意见。这是一个好主意。
为了帮助我们改善团体的表现，我们希望你们（人力资源部门）：
·增加这些事情……
·开始进行这些事情……
·减少这些事情……
·改变这些事情……
