经理人员可以使用简单的方法，来提高有效倾听的技巧：
·归纳——重复对方所说的一些基本意思。比如：“你说的是……”“你是不是指……”“换句话说，你是想说……”
·表达感受——说出谈话人可能有的某种感受。比如：“如果站在你的角度，我也会不知所措。”
·总结——简要概括谈话人谈话内容的要点。比如：“那么，用一句话来说，你是指……”“哦，看来你最关心的是……”
运用这些简单的方法是为了迫使你有效倾听。从而，更好地理解别人的想法及感受，并且表示你是真正在听，而且听了进去。倾听是一种艺术，需要长期的积累和实践才能达到目的。
你心有所想吗？
一个不相信自己意志力的人，只能固执己见。
亚伯拉罕·林肯（1809～1885），美国第16任总统有多少经理人员把自己打扮成“胸襟开阔”的人呢？也许很多。
然而，这些人真的都“胸襟开阔”吗？
我们大家心里都有许多固定的模式。那是我们储存的生活经验以及想像力在头脑里作用的结果。关于我们自己、我们的上司、同事、雇员和公司，早就形成一个固定的看法。对于什么是对的，什么是错的，什么有道理，什么没有道理，也有自己的思考。这些模式无时无刻不左右着我们的行为，同时限制我们自由自在、随心所欲地说话，做事。
我们在工作中遇到的许多问题都和人们的不同意见有关。在任何一种特定的情况下，我们看待问题都受那些早已形成的看法的限制。
我们说出来的话经常和心之所想有很大的不同。但是，正是心里这些想法才会真正指导我们的行为。显然，如果这些想法在你所处的环境只能产生相反的结果，你就会“含而不露”。不过，你一定要认识到，人家表面上同意你的说法，并不意味就真正信服你。
如果你想说服某人同意你的观点，让他们真正信服你建议的那些做法。就试一试下面这些做法：
·说明你自己对当前局势的设想，并与已知的事实做一对比。
·要求别人也将他们的看法与事实做一番对比。
·召开讨论会，就当前的局势获取更多的信息。分清哪些是事实，哪些是自己的主观想像和推断。
·就你的设想和别人的设想进行讨论。这些设想从何而来？为什么会产生这样的想法？
·如果你对当前的事态或者某个具体的人已经有了某种看法，那么就将这种看法讲出来，并且表示欢迎大家提出不同意见。
·要求别人也把他们已经形成的看法讲出来。
·如果不会适得其反，就把你对当前局势的真实想法和感觉告诉别人，让他们知道你心之所想。如果你不能说真话，就不要勉强。
·鼓励别人也把他们的真实想法讲出来，让他们知道，这样做很重要。你真诚地希望他们这样做。
·告诉他们，即使他们的真实想法不会令你高兴，你也觉得知道总比不知道好。
·让他们描述眼下的局面对他人可能造成的后果。
·让他们考虑当前的局势或者可能出现的局势会给谁带来最大的利益。
·问他们为什么觉得无法改变。
·问他们担心发生什么或者害怕失去什么。
·告诉他们，你打算给所有股东带来什么利益，如何带来。
·和大家一起讨论你的计划当中有哪些消极的东西，这些东西会对股东造成什么影响。
·请大家站在他们的角度考虑你的那些计划究竟有哪些负面影响，然后和他们一起探讨这些情况发生的可能性到底有多大。
·深入分析研究当前的局势之后，问大家现在还有什么想法。
·问大家对你的计划和建议有无信心，有何想法。
·问他们讨论之后，准备如何去做。
这种错误是必要的吗？
管理人员和员工最常见的抱怨是，让他们浪费宝贵的时间，没完没了地参加会议。会议是必要的，大家不应该认为是浪费时间。如果一位经理能减少会议的数量，提高会议的质量，谁也不会再抱怨。解决这个问题最好的办法是，寻找你主持的会议之所以招致大家不满的原因，查对一下和会议有关的各项议题有什么不周之处。对会议的这种分析将有助于提高会议的质量。
下面是造成会议效率不高的普遍原因：
·会议通知没有充分说明其主旨和要点。
·会议主持人和与会者准备都不充分。
·没有明确的议事日程，会议的重点不突出，每项议程的具体时间不很准确。
·没有让与会者认真传阅意向明确的议事日程，因而与会者对自己发表什么意见才能达到会议的目的心中无数。
一次会议安排了太多的内容。
会议开得晚，结束得也晚。
关键性人物没有参加会议，因而无法拍板定案，议而不决。
参加会议的人员不稳定。比如，关键性人物由于外出或者其他原因不能到会，请对议事日程中某一特定议程没有背景知识的人代替参加。
召开会议的理由不充分，目的不明确。
与会者对召开会议的原因不完全认同。
主持会议的人预先设定会议结果，不允许别人发表不同意见。
辅助设备质量低劣，幻灯片字迹模糊不清。
不便明言的“议事日程”——人们通常有些和自己个人利益有关而与会议主旨无关的话要说，这就在相当大的程度上干扰了会议的正常进行。
会议主持人掌握会场不力，经常“跑题”，议论与会议宗旨无关的事情。
一个人说了算，于是其他与会者不愿意发表意见，献计献策。
与会者中没有一个有权力做决定的人。
会议的结果、做出的决定，并不真正被大家认同。人们同意会议决定，但并不打心眼儿里拥护。
对于与会者对一项决定的拥护程度究竟如何，没有进行深入的调查研究。
对事实本身缺乏足够的认识，只是把目光集中到意见、假设和推论上。
与会者觉得，把他们的真实想法和感觉说出来很不安全。
下级对上级心存畏惧。
没有征询所有与会者的意见，因而并非所有人都愿意献计献策。
与会者没有把产生相反效果的做法和消极态度摆到桌面儿上。
对于如何监督和贯彻执行会议做出的决定没有行动计划。
对会议的有效程度没有评价。
没有贯彻执行会议的决定。
没完没了的该死的会议许多会议都是浪费时间。我想，这一点没有必要提醒你。如果在约定的时间里，没能做出最好的决定，自有其道理。原因如下：
·会议安排不合理。
·会议领导不力。
·与会者表现欠佳。
尽管会议有许多弊病，但它仍然是最好的沟通方式、最有效的咨询与讨论问题的手段，可以最大程度地改进公司的工作、提高生产效率。至于会议主持人和与会者在会议召开之前、召开期间和召开之后，应该负有哪些责任，可以参照下面的做法：会议前
·以书面形式通知与会者，详细说明会议召开的时间、地点和日程。
·给所有员工就会议议事日程提建议的机会。
·选择—个白天的时间召开会议，尽量让与会者不要分散注意力。
·传阅会议宗旨，并且说明对与会者的要求。
·将会议预期解决的问题限制在本次会议有限的时间之内。
·对你负责的领域要提出的问题和你计划在会议上做出的建议做好充分准备。
·指定一个人记录会议要点和达成的共识。
·会议主持人可以轮换，这样可以增加别人的信心和竞争意识，把会议开得更有成效。
·计算好讨论每一个问题需要的时间。
·为每一个与会者准备一张行动计划表。
·限定会议时间，并严格遵照执行。
·通过电脑、幻灯、图表，以及其他辅助措施，使会议开得生动有趣。
·检查这些辅助设备，比如投影仪有没有毛病。
·准备一份提纲，向大家汇报自从上次会议召开以来，采取了哪些行动、完成了哪些任务。
会议期间
·建立并通过会议规则。
·按时开会，即使有人还未到场。
·事先安排谁发言，什么时候发言，以便使会议顺利进行。
·首先明确会议的宗旨、形式，以及对与会者的期望。
·鼓励与会者畅所欲言。言者无罪，闻者足戒。
·向没有发言的人提出问题。
·对于那些人们愿意讨论而与本次会议主旨相悖的问题，可以另外安排一次会议研究讨论。
·确保所有讨论都围绕主题。
·要求发言人不要跑题。
·讨论完一项议事日程之后，要经常提出这样的问题：根据此次讨论结果，需要采取哪些行动？谁来负责付诸实施？什么时候可以完成？
·将行动计划记录在案。谁做什么，什么时候做，等等。
·将事实和我们的看法以及设想区分开来。
·做决定时，尽可能统一意见。但是如果在某些问题上各持己见，也还是要做出决定。
·总结讨论要点，从而使讨论的议题和做出的结论更加明确。检查大家对决定履行的情况。
·按时散会，不论预期目的是否达到。
会后
·花费一定时间讨论如何使会议更加有效的方法。
·在今后会议所需时间的问题上与员工达成共识。
·和那些不愿意合作的员工交换意见，指出他们在会上的表现造成的不良后果。
·对同意会议决定并且负责完成某项具体工作的员工进行跟踪调查。
·就会议达成的行动计划准备一份简要的总结，并且分发下去。
明确行动的具体内容、发起人、支持者和时间表。
你可以使其改变不仅仅是会议主持者能够让一个会议开得成功或失败。当然，领导负有完全的责任，但是与会人员也对会议能否成功起着重要作用。对于管理者来说，制定一些基本规则约束大家，使与会者严于律己是一个很好的办法。事实上，如果你想提高会议质量，就应该把大家召集到一起，回顾、总结你所召开的会议是否有效。
这次会议制定的基本规则将是迈向成功会议的重要一步。
你与你的部门制定基本规则，并且让所有人都遵照执行非常重要。下面是关于制定规则、使工作正常运转的几点建议：
·关注其他人的想法及感受并给予回应。
·让别人说完他们想要说的话——不要打断。
·一个人一个人地说。
·提出一些无结论性的问题——谁、什么、哪儿、怎样、为什么和什么时候。
·接受发言者的不同意见是正当的、合理的——不要随意评价别人。
·倾听别人的意见时要注意技巧：及时归纳段落大意，做小结，对其他人的观点和感受及时做出反应。
·鼓励大家畅所欲言——不要试图操纵或控制其他人的想法和感受。
·鼓励并接受不同意见。
·友好谈话——避免讽刺与压制。
·客观地评价一个观点，而不是考虑这是谁的观点。
·为其他人表达想法及感受创造机会。
·将事实和观点、猜想、推论分开。
·每一个人所持有的观点也许并不是以事实为依据，但是对于他们来说，有自己独特的见解仍然很重要。
·把对某一个议题的所有设想都公布于众。
·在宽松的气氛中对自己及其他人的设想提出疑问。
·相信并丰富、发展其他人的想法。
·鼓励并允许不同意见。
·将所有对话都集中在解决问题的过程之上。
·要求大家对他们的推论给出具体的、能够证实的例证。
·要求大家对某项决定或者具体行动方案畅所欲言，说出自己的看法。
·为了日后的成功和高效，对每一次会议都要及时总结。
·将讨论的决定变成行动。
沉默无异于盲从我无法说清，为什么越是无知的人，越爱争论。
乔凡尼·代拉·卡萨（1503—1556）。
因为管理人员不把他们的真实意图说出来，或者不肯验证他们的主观想像是否正确……他们召开的会议只能是一系列议程，而做不出决定，人们愿意避免冲突，回避棘手的问题，这便无形之中形成一种文化——不容忍别人直截了当地发表意见。
克里斯·阿吉里斯。哈佛大学研究生院教授，《哈佛学报》，1986年9／10月号。
会议期间，有些与会者不愿意讲话，其中有许多原因。比如：对讨论的话题缺乏认识；不敢在大庭广众下发言，怕被人当作傻瓜；不愿意表达不同意见，怕自找麻烦，或者日后被人报复。
不管出于什么原因。作为会议主持人，你都应该鼓励大家积极参与讨论。下面的做法供你参考：
·提出问题，让人们开口说话，表达自己的意见。
—“你对……的反应是？”
—“对于……还有什么办法？”
—“如果……你觉得会怎样？”
·概括。
—“那么，你说的是……”
—“在我们继续往下进行之前，你的意思是……”
—“让我来说说，我是否理解正确。你的意思是……”
·让不愿意在大庭广众下说话的人参与讨论。
—“玛丽，你觉得如何？”
—“约翰，你能不能跟大伙儿说说你上星期跟我说的那些话？”
—“我想听听比尔的意见。”
·要求举例。
—“艾瑞卡，你能就你所指的事举几个例子吗？”
—“琼斯，告诉我，你那个部门会发生什么事情？”
·了解动态。
—“这件事大家可以举手表决吗？”
—“关于这个议题，诸位有什么看法？”
—“让我们听听这个小组的意见。”
·让大家都明白。
—“看起来你不太清楚，泰德。谁来给泰德解释一下，这项计划在他的部门如何运作？”
—“谁来给梅·李解释一下，这个计划对她的部门正在进行的工作有什么影响。”
·听取不同意见。
—“看起来你似乎不同意，苏。说说你的意见好吗？”
·设想一些问题。
—“你认为员工对经理部门提出的建议不会满意。你能举例说明吗？”
—“你能解释一下，依你之见，这个计划对别人会产生什么影响吗？”
·支持发言。
—“让我们给古斯塔夫一个机会，解释一下他的意见。”
—“凯，你就如何解决这个问题提出很好的建议。我们要沿着这个思路，做进一步的考虑。”
·提出建议。
—“我们需要做的是，先处理关于这个议题的不同意见，然后解决下一个问题。”
—“因为这个决定会影响所有部门，所以在继续进行这个议题之前，我们应该先把这一点搞清楚。”
·寻求解决办法。
—“我们应该如何着手去做这件事情？”
—“倘若我们把眼前的事实都摆到桌面上，是否有利于问题的解决？”
·达成共识。
—“继续讨论之前，我想知道，是不是大家都同意……”
—“在座诸位都同意这种做法，我说得对吗？如果你们有不同意见，请讲出来。我欢迎大家讲讲自己的看法。”
—“有多少人完全赞同这种做法？”
