社会学家总困惑于一种现象：多数人认为婚姻是“围城”，尽管自认美满幸福者不多，却依然前赴后继、痛拜快乐着接受“监禁”。在经济学界，与此相同的困惑表现在企业并购领域一一当事人认为拜购成功的屈指可数，然而企业界拜购、整合的步伐却形色匆匆更甚于前。这让人屡败屡战之“陷阱”。却又为何令人乐于自投罗网、欲罢不能？2006年12月20日，被媒体誉为“中国并购之父”的著名管理学家王巍登坛中联重科。为湖湘企业家细解其中奥秘。
王巍简介
著名管理学家，全球并购研究中心秘书长，全国工商联并购公会会长，万盟投资管理有限公司董事长，美国福特姆大学经济学博士。曾任职于中国建设银行、中国银行、美国化学银行、世界银行、中国南方证券有限公司等金融机构；直接策划、组织了中国大陆几十家大型企业的改制、重组、承销及并购业务；担任过多个部委和省、市政府经济顾问，为中化国际（600500）、上海医药（600849）独立董事。他在创办金融机构、创新金融工具、企业购并等方面经验丰富，撰写并主编多部专著，如《企业涉外经营》、《国家风险》、《MBO：管理者收购》、《中国并购报告》、《中国产业地图》等。
企业“婚恋“：痛并快乐
——王巍论并购管理与中国企业国际化行进路线
“是非观”成“绊脚石”
科班出身的王巍尽管涉足企业并购与重组研究20余年，并已实现从学者向企业管理者的转型，他初人道时却颇困惑于这一经济现象：成就颇高的企业家中，知识学问高者为何凤毛麟角、为数寥寥？他经研究认为，这些与我国知识教育中强调“是非”的传统价值观念直接关联；经济活动中，更为实用与有效的价值观是“利害”而非“是非”。
王巍认为，根深蒂固的“是非”观，是阻碍知识分子在经济领域创业成功的绊脚石。中国经济从计划转型为市场体制，诸多适应新经济体制的规则需重新建立，与之相适应的文化理念与价值观莫不如此。对于一些游离于正统之外，为传统教育诟病的那些不“循规蹈矩”、“是非观不强”的学生，却具有生存本能的“利害”观，他们进入社会后不按“规则”出牌轻而易举；但对于品学兼优者，放弃“规则”与“是非观”有如离经叛道，难以做到。这种对所作决策主要停留于道德层面“好坏”的判断，显然背离了从商以“利害”取合的经济法则，其结果也就不言而喻。
王巍认为，在当前企业并购浪潮迭起的时期，由于“是非观”在一定程度上影响仍然强大，这使得并购的选择与评价仍颇受困扰。
熟悉“婚恋”时间差
与人类相比，企业“婚恋”史可谓非常短暂。王巍认为，至今不过百年的企业并购，已经历了五次大浪潮。
第一次并购叫横向并购，类似数学中的合并同类项，起始于百年以前，企业双方开发和生产同样产品，如铁路、铜矿、糖、烟等，这次并购的结果是产生了一批大集团，收获是实现规模经济、降低成本。第二次并购叫纵向并购，始于20个世纪20年代，方式为把生产、原料、制造、基地和销售网络等上下游企业合到一起，如汽车厂商把底盘、底刷、轮胎、卖车的连锁店合到一起，结果是形成产业，竞争表现为垄断和寡头。第三次并购主要以管理能力为中心，始于20世纪60年代，内容呈现多元化，如做地产与做商业的合到一起，创新新的商业模式。第四次并购是以价值为核心的融资并购，始于20世纪末，在这种模式下，产业资本一直高高在上的地位已让于金融资本，产品、流水线等实物昔日的至尊价值渐次边缘化。第五次并购是以全球化为核心的战略并购，刚刚兴起并已以波澜壮阔之势席卷全球，在这种模式下，企业的国家归属性已逐渐弱化，资源全球配置是其显著特点。
王巍认为，全球并购的五次浪潮及其对应模式，目前并行在中国企业版图上，不论横向、纵向、多元，还是融资、战略，都演绎了许多惊心动魄的故事。他提醒企业家涉足并购时，要处理好企业基础、并购手段和工具、眼光三者的时间差。
危险的“风情万种”
随着中国经济快速发展，作为经济主体的中国企业也颇易产生“崛起”的豪迈。
对此，王巍理性地指出，“自我感觉良好”将成企业发展大碍。
王巍以张扬“S形曲线”、每天风情万种苦恼于难以摆脱男人追求的网络红人“芙蓉姐姐”为例类比，他认为，一个人自视甚高、感觉太好或许体现着直白、率真的可爱，一旦企业陷入这种情结也“风情万种”起来，将失去对事物客观的评价，一旦信息失灵，面对你死我活的市场竞争，离末路也就不远了。
王巍认为，“中国经济崛起”在一定程度上体现为“全球经济在中国这个地方崛起”，因为全球企业都在中国争夺贸易和资本。与此同时，外资进入中国市场的模式，已由最初的投资办厂转型为企业并购。面对全球市场的中国企业，亦参与其中，需特别注意的是，中国企业选择海外并购，所看重的不是国外公司，而是人家的设备、油田的油井，总想把它大卸八块为我所用，较少考虑怎么把公司发展壮大，这是一个误区。
别当“神秘的大佛”
企业决定海外并购之前，需要做何考虑？王巍的建议是：一要考虑“海外并购”是否必须，二要考虑是否可行。需要特别提醒的是，在这个过程中，千万莫当“神秘的大佛”。
是否必须，主要看企业在本土市场利润率多高，资源配置是否完善。这些问题弄清楚了，才能理性地判断是否“出海”。如果市场、资源等问题能在本土解决，根本没必要赶“海外并购”的时髦。
海外并购能否成功，王巍认为，战略占’70％，价格因素占20％，并购后的整合因素只占10％。中国企业海外并购，是把本企业价值和国外企业价值进行交换，往往双方在经营水平、经营理念上比较接近的企业，并购成功几率较高。
与国外企业谈并购，韬光养晦和装“神秘”是大碍。海外并购的市场操作有一套独特程序。政府高调介入、中国国情的渲染，都不如直截了当的商业谈判和非商业勾兑实际。此外，资本主义市场道德中，人们对于垄断尤其是“大政府加大企业”
的双重垄断不以为然，这是大型国企需规避之点；中国企业家临时抱佛脚的功利心，效果也往往适得其反。
“螳螂”捕食防“黄雀”
中国企业并购风起云涌，国外机构也悄然入华。王巍提醒那些在国内市场专注于吞食“虾米”的“小鱼儿”，随时注意产业格局在整合过程中的动态变化，谨防国外“大鱼”身后偷袭，成为丧命“黄雀”之口的“螳螂”。
王巍的提醒并非耸人听闻。十多年前曾经在北京中关村意气风发的IT新秀，自身几经整合，最终皆被收入微软门下。在中国市场，中国的乐凯已丧生“鱼腹”，在中国市场不动声色对垒的“黄雀”，一方是“柯达”，一方是“富士”。
据国家工商总局调查，美国微软占有中国电脑操作系统市场的95％，瑞典利乐公司占有中国软包装产品市场的95%，美国柯达占有中国感光材料市场至少50％的份额，法国米其林占有中国子午线轮胎市场的70％，米其林以及旗下品牌在各自细分市场上处于主导地位，富士公司中国市场占有率超过25％。此外，在手机行业、电脑行业IA服务器、网络设备行业、计算机处理器等行业，跨国公司均在中国市场上占有绝对垄断地位。在我国轻工、化1：、医药、机械、电子等行业，跨国公司子公司的产品已占据我国l／3以上的市场份额。
企业并购“雷区”
目前，企业并购存在雷区。王巍认为，企业并购融资一定要注意二条铁律：一是避免国有资产流失，二是不可非法融资集资，杜绝扰乱社会经济秩序。
如何规避？他认为，可多运用中介机构，因为集体智慧可降低个人决策错误的成本。可借助投资银行，因为它们有专业而多样的融资渠道，对于企业“匹配”要素了解更为透彻与专业，能避免或减少双方日后因“婚”前信息不对称而造成的冲突。同时，可选择高素质的会计师、律师，广泛利用中介机构资源，协助企业达成成“家”立业的目标。
“忽悠”“拉车”都是生产力
王巍认为，目前在国内，企业整合并购冲突主要源于两种不同心态：一种是实业家心态，一种是金融家心态。前者以坚守并做大做强实业为目的；后者只追求资本快速增值，企业死活于己不相干。
王巍认为，在并购中，金融家和实业家作用都很重要，无非是在不同关键时候所起作用不同。这两种人一定要互相合作，才能产生很好的效益。不要像多年以来那样相互抱怨，即：实业家从来就不相信做金融的，自己整天脚踏实地做产品，而对方只是瞎忽悠，哪天媒体一曝光，就得进监狱；金融家认为，做实业简直土得掉渣，天天守着这东西赚不了钱。
王巍认为，这种敌视其实可以解决。目前，在中国，做产业有巨大的产业机会，同样做金融买家也有大量的产业机会。因为计划经济把整个资源配置的规律打乱了，转入市场体制后，谁能最高程度把资源配置好，就是一个巨大的商业机会；金融买家在这方面有先天优势。这两类人互相合作，才能真正有效推动中国企业的产业结构重组。
产业地图标出自己
并购融资产业选择也有技巧。王巍认为，企业需要了解自己到底位居产业什么地位，即在产业地图上标出自己的位置。
王巍认为，目前中国市场的竞争已非企业层面上的竞争，而是产业层面上的竞争。企业层面的竞争要研究自己的企业怎么和上下游链接，如何赚钱，如何做品牌，如何生产好产品，这是二十年前企业在做的。加入WTO以后，中国进入二级市场整合，关注点应该转向产业，即你所在的产业处于什么地位，能否控制市场，是否有核心产品，可否持续增长，企业所在产业是夕阳，还是朝阳产业。
