首先，客户必须向外包服务提供商明确地说明自己企业的发展和创新目标。路西德斯公司已经开发了一种识别和量化企业的关键业务价值取向的系统。在识别出这些价值取向后，就可以请业务外包服务提供商来进行价值估算，要求它提供成本／收益状况、实现收益的设想、确定实际价值实现的一系列指标。在此过程中，一系列的量化目标将会显现出来，所有这些都将带来企业经营价值的增加，而所有量化目标的具体指标则表达了外包服务达到客户要求的程度。 其次，如果客户能够度量外包服务的实际提供程度，就有可能把对外包服务的付费与得到的服务联系起来，避免对“没有得到”的服务付费。这听起来是有些复杂而且难以操作，但实际上路西德斯公司的经验证明，只要恰当地突出要点，这并不难做到。其结果是与外包服务的运作程序相联系的，以定量指标和价值为基础的综合评价。
第三，服务水平协议必须要有所改变。因为大多数协议只是考核了效率而没有考核有效性（据路西德斯公司分析，有效性仅为98％）。这样就忽略了2％的损失给经营带来的后果。这种后果可能很小也可能很大。路西德斯公司的经验显示，识别服务损失带来的后果并不困难（它为自己的一个客户识别出的这种后果是每小时损失60万美元）。如果改变服务水平协议，就有可能把它与外包服务提供商的某种服务担保承诺联系起来，由外包服务提供商来承担服务损失的后果。需要强调的是，我们在这里讨论的不是后续所造成的损失，因为这样对待外包供应商是完全不合理的。我们的意思仅仅是，避免为不合格的服务支付全额的费用。
最后，合同纠纷是业务外包领域的祸根。但确实有一些外包供应商利用它来谋取自己的利益。路西德斯公司发现，建立一些规范双方关系和行为的业绩表现指标是完全可能的，而且，如果这些指标是可以测量的，就可以把它放到服务担保承诺的条款中去。现在要说这种做法能够成功处理合同纠纷还为时尚早，但路西德斯公司发现，只有把争端公开出来让大家来讨论（在签订合同之前），才能让每一个人都对纠纷有所重视，才能让顾客都更加了解纠纷，也才能让外包服务提供商更加谨慎。
结论
作为结论，可以认为业务外包无疑会有一个长远的光明未来，但在它的发展过程中难免还要伴随着各种各样的批评。要充分开发它的潜力，客户就必须更为熟练地运用它。它从来也不会是解决所有问题的灵丹妙药。
客户应该继续考虑他们的业务需要，尽可能多地提出自己的希望。很多事实都显示，外包提供商在满足客户需要方面还有很多的路需要走。
问题的关键还是在于外包提供商，虽然他们老在说要以客户为中心，然而事实表明他们并非如此。更为糟糕的是，几乎没有任何迹象表明他们做了什么改变。
因此客户有责任以业务外包合同为中心，迫使外包提供商兑现自己的承诺。如果客户对此感到没有准备或无能为力，那么他们最好不要选择业务外包这条路。
路西德斯公司所关注的是对所有权总价值（TVO）的理解及兑现。它掌握了一套经过实践证明高度适用的方法，以迅速地对投资项目的货币价值作出评估。若项目可行，它可以直接拿出实现预期价值的运作方案和跟踪评估机制来。路西德斯公提供以下的增值服务：销售与配送、运作计划管理、信息技术投资、客户管理、战略管理、供应商管理、业务外包和人力资源管理。
罗伯特·怀特在信息技术、战略咨询、业务外包和业绩评价行业里具有33年的工作经历。他于1986年建立了路西德斯有限公司。与BP公司的合作促使他开发了能把公司高层的业绩指标与基层的业务活动结合起来的工具和技术，其目的是把企业战略与业务活动结合起来。
皮尔金顿玻璃公司在18个月里把业绩表现的基准提高了15％，充分说明了这种方法的威力。怀特目前正与诸如QAD、惠普及太阳微系统等11.4电子化采购服务
E—procurement
KPMG公司卓越电子商务中心的马丁·迈格尔（Martin Maguire）认为，效率低下的手工和书面采购与供应正越来越多地被既快捷又安全的互联网交易所代替。许多企业发现，企业对企业（B2B）电子商务的最突出的优点就是它改变了竞争的场所和方式。
电子化采购包括了在安全在线情况下订购货物及相关的所有活动。按KPMG公司电子商务中心的信息技术顾问马丁·迈格尔的观点，最近两年电子商务的热点已从亚马逊书店模式的企业对顾客（B2C）逐步转向到了企业对企业（B2B）的服务，尤其是电子化采购服务。
某些行业比其他行业更迫切地需要利用电子化采购服务，对此，迈格尔解释了其原因：
“大多数组织都犯了投入过多时间和精力进行低价值商品和服务采购管理的毛病，所以对许多企业来说，降低采购的交易成本是居于首要地位的问题。虽然许多企业都试图减少或消除这种状况，但都成效不大。”
“使用互联网，可以减少很多不创造价值的多余活动，比如手工发出采购要求，等待来自五个方面的批准，向供应商发出信息，继续协商然后达成一致”。
要完全地获得电子化采购服务所带来的好处，企业需要确保供应商和合作伙伴都能进行在线沟通和交易。比如相互之间的交互联系活动包括，从订购协商到达成协议，到制订时间表和投产，以及包装、开发和付款。
电子化采购服务的好处是巨大自勺。它可以使存货降到较低的水平从而降低库存成本；通过在线定货提高顾客满意度；通过供应链上的定货信息共享迅速供货；通过改善的管理信息做出更可靠的计划等，从而提高企业的竞争力。
采购是一个复杂而花费很高的过程，管理数目众多的供应商的负担也增加了管理的成本。然而，运用互联网现在已经有可能在全球范围内寻找最好的供应商。当供应商互相竞争以确保其竞争优势时，也增加了价格的透明度，从而促使他们降低价格。
因此，采购经理所面临的市场总是处于不断变化之中。但要在这场竞赛中跟上技术发展的步伐，迈格尔对那些想实现电子化采购的企业提出了如下忠告：
“对企业来讲，很重要的一点就是要避免落入这样的陷阱：在没有首先回顾一下其采购过程是如何去适应其整个企业需要的情况下，就直接搞起了自动化采购的活动。从这个角度讲，电子化采购服务其实就是点心上面的那层奶油。”
“电子化采购服务发展相对缓慢的原因很简单，就是缺乏对采购过程的了解和认识。电子化采购服务软件本身没什么问题，但人们经常低估或忽视了改变业务流程的成本和难度。”
KPMG公司的电子商务专家与企业紧密合作，重新审查和设计企业的业务流程，以帮助他们实现电子化采购服务的效益最大化。作为一个多学科领域的团队，KPMG公司提供在信息技术领域的许多专业化的战略性建议和解决方案，诸如电子化采购、电子化税务、电子化报关和海关事务处理、网络安全和知识管理等等。这就意味着KPMG公司能更好地帮助企业去考虑、决定和实施正确的电子化战略和解决方案，以满足现实的需要和未来的长远发展的需要。
在重新审查采购过程时，KPMG公司根据实践经验建议提出如下一些问题：
你的采购过程如何适应你的组织结构？
你能区分采购人员花在各个相关环节的时间吗？
每次订货的交易成本是多少？
当前所使用的采购系统的优势和劣势是什么？
你的采购活动的有效性与同行业平均水平相比较如何？
对于供应商在满足需求、产品和服务的质量及客户关系管理方面的业绩表现，你能做出评估吗？
谁是你的关键供应商？你可能有多达300家的供应商，但它们中仅有20％，与你有经常的业务往来，你能对此进行合理安排吗？
不要错过节约成本的机会，因此要识别出那些不创造价值的多余活动。
直到最近，大多数的电子采购软件公司一直都在主推所谓的营运资源管理（ORM）解决方案。这种软件擅长于间接物品的自动化采购。而所谓间接物品则是指包括文具、计算机、办公室家具、旅游和合同工在内的各种企业间接投入的资源。
间接物品的采购是最后实现自动化的一个领域，但在许多大公司内，这些物品的采购却占到了总采购量的80％。
因此，对于已经复查了自己的采购过程现状的企业来讲，间接服务的自动采购就是开展试行项目的恰当领域。对此，迈格尔是这样解释的：“试行项目可以显现出电子采购的成本、利益、风险及电子采购对法律和税务的影响，还可以帮助我们获得积累管理经验的机会。由于自动化是导致员工发展和变化的一个重要因素，因此它还会对企业文化造成长远的影响，因此这是很重要的一个步骤。”
关于电子采购如何去适应整个电子商务这个问题，马丁认为，理想的方式就是不要零敲碎打地实施电子商务：
“电子商务是战略性的，对企业运作的重新审查无疑会突出实现电子化的某些关键点，而这些关键点通常也是竞争对手威胁你的领先地位的首选领域。”
