天才的领导者是这样的，即使他不在场，没有天赋的普通人也可以做好工作。
瓦特·利普曼（Walter Lippman）
在实际应用中，领导这个词汇的使用和概念通常是指这样一种情形：一个团队或组织要履行一项使命，其中的某个人（或某几个人）主管此过程，他们在履行这一使命的整个过程中都拥有权力并对结果负有责任。领导总是这样的一个过程：负责把未来的愿景转变为现实——转化成为的现实通常比现有的情形更好。要想实现这一过程，先要经过战略性的思考，并把它作为战略计划的手段，然后培养、协调团队成员的个人技巧与能力，同时保持团队作为整体的凝聚力，这样的战略才会使行动更为有效。领导为描述和定义愿景提供了支持，并激励员工不仅乐于参与工作，而且主动地共同承担责任来促进战略有效地实施，以使目标得以实现。领导过程通常还包括，在动荡的运作环境中，通过可行的抵制（considerable resistance）来领导和协调组织重要的变革过程．这可从来就不是容易的事。事实上，领导工作包括新的创造性工作，也有人称之为领导的“新工作”，它更为复杂，其任务导向性并不像许多人所持有的传统观点，即认为目标是线性的。领导的任务之一就是要懂得这一复杂性并力图减少它，以使“没有天赋的普通人也可以做好工作”，这正如瓦特·利普曼所言的具有说服力的话。
近来许多文章写到“学习型组织”，因而现在有一些评论认为，21世纪的领导更多的应该是教导和传授而不是制定战略、方法或工具，以此达到经验的共享，而这一过程可以通过发展一些具有可授性的观点得以实现。我认为，若某个新的观点变得时髦，人们经常就会有“把洗澡水和小孩一起倒出去（throwing the baby out with the bath wa-ter）”的危险。对于许多既有能力又有潜力的领导者而言，他们有必要既能完全懂得战略的发展，又能借助一整套的方法和模型促使别人理解他们的远见卓识。
据说，每一个领导者都得“销售”两件最基本的事项：解决问题的方式和积极思考。但是，如果领导者总是提出解决方案，那么，就有可能强化旧有的范式（若有的话）
以及抵制变革（总会有的），并可能产生不正常的依赖性。
同样的道理，如果在实现既定目标的过程中，本已计划好的事情出现了比预期更多的困难（经常会这样），那么，这毫无疑问就会给各式各样狂风暴雨般的责备找到了借。口。在多数情况下，最适当的建议是领导者应该让人明白解决问题的“必要性”，并使其他人迫切地去寻找创新性的解决方法，以此达到既定的目标。这就需要团队成员自负其责，为达到既定目标而提出创新性的想法，并用心地投入工作。鼓励和授权他们如此做，这就是上文提到的领导“新工作”中的一种，它在我的经历中是不寻常的，因此也是卓越领导的职责与技巧。
领导需要在管理绩效的同时，还要处理不确定性因素。
这可能一直以来就是如此，而且毫无疑问的是，每一代领导者似乎都得处理比他们的前任更多的不确定性。但是，最近几年我们已经知道了许多有关绩效确实可以进行“管理”的更有效的方法，进而提出了改进业务和客户满意度的“解决方案”。对于不确定性，从其定义就可以看出，它是很难管理的，因此也就难以解决。然而，这是活生生的事实，不确定性是企业和组织的领导者在频繁变动的、难以稳定的经济环境下为实现目标而产生的，它现在比以往任何时候都不确定，而且，它也是环境变动的自然而然的结果。迄今为止，也许不确定性的最新表现就是互联网的非同寻常的增长，从而伴随而来的是电子商务（e—1）usi—ness）和进入世界市场机会的指数增长。在1948年，IBM的首席执行官曾经预测世界只能容纳4台计算机，10年以前世界上也只有50万个网站（Worlld Wide Web）。但是，今天已经有超过1000万个网站了。又有谁能先知先觉地知道这样的发展速度，并且还能知道它的影响？
要成功地管理绩效和不确定性，领导者首先就必须认识到管理和领导的基本区别并对其进行角色模拟（role model）。具体的技巧在于保持一种动态的紧张状态，使它存在于高效管理所容易导致的自满（能在动荡的环境里控制重要变量的能力会给人深刻的印象）和由于多数人员对=于：不确定性的过度关注而带来的不安之间。毫无疑问，管理整个组织的不安是领导的责任，这也表明了领导的能力。在开始提高绩效时主动采用高效的方法，同时持续地优化管理绩效以产生“完美”的质量，这也可以产生“普通管理”（ordinary management）不可能单独得到的卓越的结果。事实上，个人可能会在许多单独的过程中取得重大的成就和可以计量的改进，但是，整个组织的持续学习能力可能是有限的，这时需要的就是领导者的能力，他能够将组织的整个蓝图看作一个系统，并承认其内部成份的相互依赖性。一些流程需要被再造，然而，如此做却可能影响整个组织的顺利运转，所以领导者必须学会运用系统思考，并教会他人也这样思考，以逐渐形成持续的组织学习能力。在本书中，强调上面提及能力的必要性将是反复提及的主题。帮助管理者和雇员认识到，他们认为的非常有价值的所谓“普通管理”所产生的表面上的稳定是不牢靠的，他们还必须应付持续“学习”的挑战（企业甚至因之而兴旺），这一工作是卓越的。在非同寻常的时刻就需要这一工作，就需要卓越的领导。
克服人类的风险回避倾向，或鼓励采取可能会导致短期损失的创新行为，这也是卓越的领导者必须帮助他们的组织（在此指他们的员工）所克服的。领导者需要学习上述技巧，还得帮助他们的组织（在此指他们的员工）不断地学习，以使他们能与时代同行，甚至能预测变革。现在，这种需要可能比过去任何时候都更为正确。确实，正如莫达尔（Modahl 2000）所提出的情况：在多数的商务活动中，若谁想要成功地管理变革以赢得争夺互联网客户的战斗，他可能得“现在就动手否则就永远没机会动手（now or never）”。现在，速度和持久的、普遍的紧张感是保持竞争力或竞争优势的必要因素。
在以下各章中，本书将以注重实用的方式有逻辑性地带领读者经过以下过程：逐步了解具有战略意义的重大变革的系统思考方式的动态性、机械性；各章将提供实用的建议以说明如何实现持续的绩效改进；同时，在所有事情似乎都完全不能确定，或者没有能力进行全局思考的人之间的协议可能就是一个不确定的商品时，如果不能使之“得以控制”，书中也给出了如何保持“平衡”的建议。
当然，系统不是在真空中运行的，它们的建立就或多或少有着清晰的目的，而且，它们是在一定的外部环境中运作。这些外部环境包括社会的、法律的、环境的、政治的和技术的因素，所有这些外部环境都要影响系统的运营以及系统管理者（尤其是领导者）的能力，这些能力包括：识别这些影响的迹象，从中学习知识，以及干预整个系统以改进绩效。系统中任何专家都可以用一种特殊的、难懂的方式行事，这样他们就能在系统“组成成份”或流程中找到需要改进或再造的领域，这种能力再加上必要程度的授权，以及实施改进的权力就能促使领导者关注并致力于质量管理。只有拥有全局视角并能审视整个系统，进而判断变革对于系统其它部分的影响及其相互依赖性的能力，才会使高层管理者意识到什么是完美的质量。只有采用通俗的语言才能交流愿景，具备这种能力才能让众多雇员受益，并有助于任何企业或组织的授权过程。前一种能力（即致力于持续的改进而进行的实践以及角色模拟）是必需的管理能力；后一种能力（交流愿景的能力）是领导需要的一种能力。
