商业机构和公共服务组织也有大量可用的参考资料。仅仅尝试对“绩效评价”（performance appraisal）这个词进行搜索，你就会找到多少参考资料！所有这些就能充分表明，任何评价体系，甚至被认为是“艺术状态fstate of art）”的体系，都能严格地将领导意图尽可能准确地体现出来，并要求组织中的其他人如此行事。在促进和运用绩效评价系统时，如果个人没有做出承诺并且缺乏模仿的意图，那么，评价系统和更大的绩效管理系统（隶属于评价系统）就会像纸牌搭成的房子一样容易倒塌。
许多系统——或者更精确地说是许多评价文件或表格系统——必须包括所需技能的清单，以及填写个人或团队的共同目标的空格。在下一章中，我将讨论技能的问题，特别是领导技能。现在，让我们考虑如何评价人们是否已经达到目标的问题，以及我们是否应该努力地去做更多的事情。举例来说，我们是否应该把绩效和报酬或其他的奖金相联系？我们是否应该把绩效和提升或提升的建议相联系？我们对于不满意的绩效能做些什么——支持它还是减薪？
我认为，答案在很大程度上依赖于组织复杂的层级结构以及管理水平，尤其是人力资源管理系统（HRM）。组织所有层级的人都能理解并能接受简单的评价系统，这能增加组织的价值，并能对个人和组织的发展做出贡献。即使是在最成熟的组织中和处于发展阶段的组织中，这也是事实。相反，一个过分复杂、容易误解或危机重重的绩效评价系统肯定存在负面影响，并且会阻碍目标的实现，由此导致的结果是，组织将面临名誉扫地的危险，并将会给其他的绩效管理系统带来不良影响。所以，首要的信息是：“使它保持简单（Keep it simple） ！”巴卡尔也是这样倡导的，他对纯目标体系的横向指标和纵向指标进行了比较，以试图把结果、衡量结果以及改进结果同工资和其他动机联系起来，但这样做总是困难重重。然而，试图对技能、衡量技能以及改进技能的相关流程进行奖励则更为困难。试图使这两者结合起来是一个危险的举措，如果一旦如此行事，你就不能脱身。我对此的忠告是，不要去尝试！
我所倡导的是，如果你正在设计一个新的评价系统，或者已经设计出来，那你就应该想到，该系统要由三个部分或者可能是四个部分组成。我所建议的这些部分不会很复杂，相反，领导者将会使它简化，并使其在所有方面更容易掌握——这是大多数评价系统所迫切需要的！
1．准备
如果员工和评价经理能抽出一些时间对评价会议进行适当的准备并进行思考，这显然是很有用的。我相信，如果事先没有设计好结构的话，评价工作无疑就成为一个被双方推卸的任务。因此，制定一个文件是有好处的，此文件是绩效评价表格的第一部分，并能够了解参与者先前的想法和偏好。因此，准备工作应该提供一个章节，此章节能从双方的角度记录思想和建议，即有关个人的目标、优势以及要改进的领域、培训和发展的需求或期望以及未来的渴望。如果有一个建议被采纳，那就没有必要把它作为文件或者电子记录的形式保存下来。
2．绩效契约文件的下一个部分应该列出目标，而这些目标是由各部门所制定的，并且该目标也应该是“SMART”。列出六个目标大概就足够了。有些目标为什么不应该作为团队的目标，这其中没有什么理由，团队目标的制定是基于个人期望所做出的贡献。其中心要点是，尽管这些目标在许多情况下是由管理者或评价人员起草，但该目标的确定应该得到劳工双方的一致同意，这是由于任何目标或潜在的衡量指标都和劳工双方有着紧密的联系。这个被认同的清单就构成了绩效契约的主要部分。在合法的情况下，该清单甚至可能会形成一个绩效契约。在众多高层管理者对绩效契约负有完全责任的情况下，该契约就是合法的，或者在契约的基础上来雇用员工（譬如，为了继续运作一个项目），它也是合法的。在这些情况下，绩效契约很可能就成为合法雇用合同的一部分。
绩效契约也应该为已记录的契约提供相关的培训和发展。这不仅仅有助于激励员工，而且能使他们确信，他们个人的发展对企业来说至关重要，绩效契约还提供了预算和计划方式来节约契约成本，并且有助于确保整个评价过程被视为是必要的发展过程。
3．绩效回顾文件的这一部分就应该召开总结会议，时间一般定在评价过程的中期（通常是六个月），而评价过程通常要把计划和实际运作联系起来，这就给劳工双方提供了机会，以此评价最初认同的目标是否仍然是相关且及时的。如果不相关并且已经过时，那就要对它们进行修正或者对其补充新的内容。任何被提议的培训和发展是否被执行？产生了什么效果？是否需要记录？这就提供一个机会去监控和评价，员工是否感觉到他们从这些培训和发展中获益，而且，在技能和绩效得到提高的情况下，培训是否合适且节约成本。
4．绩效评价最后，我们要涉足文件的另一部分，此部分记录了令人生畏的评议会（appraisal interview）。这种评价通常被大多数人认同为“绩效管理”，但是正如我希望陈述的那样，它仅仅是链条的一个环节，是整体的一个部分。仅仅运用讨论和判断的方式对目标的发展进行评价，其益处在于，对大多数人来说面临的威胁更少，因为它处理的是已知的事物，因而就不可能产生令人惊奇的结果。它从表面上看是很客观的（objective），一旦我们提出技能评价的议题，或者运用分数的形式来评价人们的技能水平（以此判断他们的行为），那么，我们就会陷入危险而又主观臆断的境地。
然而，一些人（尤其是管理者）通过专制和残暴的方式并施加压力，以促使员工顺从，这种方式取得了显著的绩效，这很可能是事实。我的建议是，所得到的成果不可能像我们期望的那样辉煌和显著，因为人们在这种情况下不会倾其全力。然而，关心是一个重要的因素，特别是在这些管理者没有持顾客导向的理念时更是如此。只要他们的下属达到了最基本的绩效要求，那么，可能就会把管理者缺乏人际沟通技巧的事实掩盖掉，从以前学校毕业的销售经理尤其存在这种想法。我已经发现，这对于一些发展中国家是很危险的，在这些发展中国家中， “老板”和下属间的权力差距过大，并且他们的领导观念很淡薄。如果权力仅仅是以职位或者头衔为基础，那么，在评价管理者时仅仅依赖于目标的实现就可能是危险的，但也出于同样的原因，极度复杂的系统以及主观臆断的不信任的系统，也存在同样的危险。当然，出现这种情况也并不是经常的。
在良好运营的组织中，所得到的答案通常包括在评价列表中，此列表列出了被评价人的一般技能和特殊技能，这就为提高如下技巧提供了机会，即人际交往技巧、指导和培训技巧、聆听技巧、谈判技巧、沟通技巧（口头和书面沟通）等等。这里列出了许多普通管理方法或监督技能。然而，这些列表的作用是什么？它是否介绍有关级别和分数的困难问题。举例来说，你应该如何依据目标的实现程度来对技能进行全面的评价，从而对其进行合理的分类和打分？哪一个更重要？是否需要权重来反映他们的相对重要性？
如果领导和执行团队能够把这些问题进行合理的分类，那么，人力资源管理（HR）的专家或顾问就会不容置疑地提出建议，他们有能力使组织的目标和谐统一。假若在理解主题时存在着任何疑问或者存在不可调解的争论，那么，我的建议是，应该单独对所取得的成果进行评价分析。如果执行团队希望，在评价报告中（可能是在培训和发展机会的评价报告中）包括合适的技能并评价它们，那么，对这些技能进行描述就应该求助于专门的标准汇编报表。采用文字描述是不容易的。很难对技能进行描述或者对其予以量化。而且，我并不提倡企图对所有的技能都进行最终的评价，特别是在运用某种方式与报酬相联系时。
对于大多数员工来说，最终的考评就是对真实的绩效进行评价。对管理者的评价可能基于绩效结果，这些绩效结果可能会包括领导技能指标中的可衡量目标。我将在第13章对此进行更深入的讨论。如果处于各个层级的人们都有机会发挥他们的领导潜能（这些能力通常被证明是卓越的），并且通过被授权来找出革新的、适应性的’、或有效的方式来鼓励解决问题，那么，他们将能够完成或者超额完成预计目标。他们也会很乐意地与其他人保持紧密联系，以此增加流程的价值，，以便得到的成果会大于各部分的总和。
最后，永远不要忘记的是，，只有良好的体系和适合的组织结构才能使员工发挥最大的潜能。要记住，组织或者公司本身就是一个复杂而又动态变化的有机合成体。车轮偶尔也需要油来润滑，零件还需要维护。员工不是机器也不是工蜂，他们需要一个良好的环境和组织结构，以使障碍减少到最小来产生卓越的绩效，并使领导潜能得以发展。
