如果企业在某一方面具有特别的优势，但是，别的方面又有所欠缺，可以采用网络型组织结构，如有些世界著名的时装公司，本身没有服装生产部门，而是利用自己强大的服装设计系统，或利用强大的销售网络，将服装的生产分包出去。
总之，在进行组织结构设计时，要将各方面的因素综合起来，然后形成一个最合适的企业组织结构。
2.必须用权变的观念去选择组织结构
在选择组织结构时，应根据企业的发展目标、规模、技术、外部环境、人员因素来定。但是，企业的外部和内在条件会发生变化的，所以，组织结构也要相应地进行全部或局部调整。在一个企业的发展过程中，不同的发展阶段存在不同的企业组织结构，企业组织结构不是一成不变的。
有人按照企业规模与企业组织结构的关系，建立了组织结构发展的模型，其基本思想是“组织是由小到大，由简单到复杂的连续发展的，处于某个发展阶段的组织就应当采用某种结构。”
（1）创业阶段
在这个阶段，企业的规模很小，常采用直线型结构，决策由创业者即管理者本人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，信息沟通也是建立在非正式基础上的。
（2）职能发展阶段
这时，企业规模扩大了，管理者已不能担负全部管理工作，而增添了越来越多的职能人员做他的助手。这些人员是按职能专业化分工的，形成比较正规的职能型结构。企业的总体决策仍由高层管理者做出，职能部门之间的协调和信息沟通问题更为重要，也更为困难，这些问题在企业规模进一步扩大时把它推进到下一个阶段。
（3）分权阶段
当企业规模已经很大，产品品种增多，市场日益广阔时，就有必要按产品或市场分设若干个事业部，采用事业部型结构。但这时又出现新问题，在事业部之间转移资金以创造新机会的灵活性下，因机构人员的增多而费用增加；最高管理者可能感到失去了对事业部的控制，这些问题常导致组织进入以下两个阶段之一。
（4）参谋激增阶段
这个阶段就是增加公司一级的参谋人员，帮助最高管理者加强对事业部的控制。但就组织结构而言，仍属于事业部型结构，增加参谋人员带来的问题仍然是引起费用增加。由参谋人员来审核各种建议不仅延误了时间，而且增加直线人员和参谋人员之间的固有矛盾。
（5）再集权阶段
有时，组织采用再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段出现的问题，即将事业部的一部分权限上收，但这又会重新出现与职能阶段相同的问题。
当然，并不是所有的企业都按顺序通过这些阶段，因为企业的规模并不是都能由小变大。对于中小企业来说，了解组织结构的发展规律，有利于选择在现实情况下的最佳组织结构。
IDEA大公开：职能的分解与整合
由于职能包括许多业务活动，当企业规模和经营领域扩大后，它们日益复杂和繁复，受有效管理幅度的制约，有必要从中分离出来。
如销售这个基本职能，可细分出销售计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。这就是职能分解，它将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动，其目的是将各项职能具体到人，落实到底。
企业中的各项基本管理职能，如生产、营销、财务等，具有许多具体的工作内容，需要许多人员以至几个部门来共同承担。必须通过职能分解，列出各项基本职能的具体业务工作的内容，作为分派工作的依据，指定专人或某个部门负责执行，以保证该项职能的落实。
如何做好职能分解？
做好职能的分解，应当符合以下原则：
1.业务活动的独立性
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动。
例如，细化生产管理职能时，如将生产计划管理作为一项业务活动而列出，就不妥当。因为生产计划管理一般包含有年、季度生产计划工作及月、周、旬的作业计划工作。这两种工作性质有所不同，前者是对企业全年生产任务做出总体安排，其中一些内容如品种、质量、产量等指标，关系到企业销售收入和利润目标的实现，属于企业高层决策问题；而月度以下的作业计划则是属于落实生产计划的具体执行计划，计划期限短，内容具体，在生产任务没有重大调整的情况下，属于企业中层乃至基层的管理工作。所以应将二者分开，列为两项彼此独立的业务活动。
2.不相容职能进行分离
所谓不相容职能是指某些职务如由一名员工担任，既可以弄虚作假，又能够自己掩盖其错弊行为的那些职能。
例如，如果一名员工既负责签发支票、记录支票登记簿，又负责企业银行账的对账工作。那么，如果该员工伪造票据，贪污企业的款项，他就有可能隐瞒对贪污款项的支票记录，而且又因掌握对账工作，使得舞弊行为被隐瞒而不被发现。这样，上述签发支票、记录支票登记簿与银行对账两种职能就成为不相容职务，所以该两种职能必须由两个员工分别担任以便进行控制。
3.业务活动的可操作性
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的。
例如，将职能分解，列出“选拔优秀人才”这样一项业务活动，就难以具体操作。但是，这又是人力资源职能的一个重要方面，必须落实。为此，可按照这个要求，根据企业的经验和条件，分别列出“组织对企业各层主管的系统考核”、“员工民主评议的组织工作”、“对外招聘技术人员和主管”、“按照职务资格制度进行全员培训与考核”等几项业务活动。这样，“选拔优秀人才”的要求才能真正落到实处。
4.避免重复和脱节
在职能分解过程中，一方面要根据工作的专业性质，确定专门负责部门，以避免同一管理业务在几项职能中重复列入。
例如，外购工具到底是由工具部门负责采购，还是由企业的采购部门统一负责采购？有关产品质量的技术情报，是应由质量管理部门负责还是应由技术情报部门负责？另一方面，又要注意防止管理业务漏掉或无人负责。许多业务工作，除主管部门要做工作外，还需有其他部门的协助和配合，这就必须列出相应的协作业务，不能遗漏。
如何做好职能整合？
相同职能要进行兼并。
例如，通用电气的采购部即兼并了生产用料、设备、工具、机修配件、基建用料以至办公用品等各类物资的采购。
管理职能同保障职能兼并。
兼并具有管理和保障双重职能的部门，如原来分开设置的销售处、原料处、计划处、生产处、总调度室等职能。例如，宝钢公司把它们兼并起来，合并成一个生产部，从而保证了该公司主要业务的统一管理和主要物流的畅通连续。即从接受订货、签订合同开始，到调配主要原料，安排生产计划和作业计划，进行生产调度控制，一直到成品入库和组织发运，都由生产部这一个机构统一管理起来。
执行职能同监督职能兼并。
执行机构同监督机构分开设置是传统组织理论的原则之一，即所谓的“立法”部门必须同“执法”部门分开设置。
日本三菱公司改变了过去技术处与质量处分设的做法，设置了集技术管理与质量管理于一身的技术部，不仅把工艺质量标准的制定与质量标准的监督检查放在同一个部门内，而且设立一贯的质量管理科室如板钢科、条钢科、钢管科，把质量标准的制定与其监督执行放在同一科室。不仅如此，三菱还逐步把产品质量的专职检验权下放给生产成品厂，并在初轧以前的各工序中，实行以一线作业员工自主质量检查为主的检验制度。
