不同的企业，对HR有不同的看法，而不同的视角，也决定了企业不同的管理水平。传统企业往往把人资部看成纯粹的服务性、事务性部门，重业务轻管理，从而导致企业乱象丛生，陷入了发展的瓶颈；而成功的企业，会把人资部看成企业的战略管理部门，把HR看成是企业的第一资源，进行战略性开发和人才运营，从而推动企业实现跨越式发展。
1.人资部，真的不长草吗？
一个企业管理水平的高低，其实只要看看企业老板对HR的定位就知道了。一直以来，对于HR的评价，不同的企业有不同的看法。许多企业把人事部认定成一个打杂、服务性部门，如同公司的公用保姆一样，整天跟在其他部门后面，负责一些鸡毛蒜皮的事务。在这类企业里，老板看重的往往就是那些能给公司带来直接效益的部门，最典型的就是业务部、生产部、研发部等，认为这些是能给公司创造价值的部门；而对于HR，如同行政部一样，是一个边缘化的部门，而且地位比财务部都要差一大截。
有这样一个案例：某公司召开经理级会议，各部门负责人逐一汇报部门近期工作，业务部汇报当月的销售指标完成情况，听到公司近期新增了几个客户，销售指标超额完成时，总裁笑得合不拢嘴；生产部汇报当月各订单按期交货，品质部汇报生产坏货率稳定在1%以下；研发部宣布又推出了几款新产品……总裁听得频频点头。轮到人事部经理汇报招聘、出勤、人员离职等情况时，总裁表情淡漠，总结性地说了一句：“你们人事部，就是一个不长树、不长草的地方。”
在这位总裁的眼里，人事部就是一个不毛之地，是个花钱而创造不了效益的部门。其实，许多公司都把人事部的工作界定为：人员招聘、简单培训、员工考勤、工资核算，以及处理一点员工关系等日常事务性工作，充其量就是跟在其他部门后面，打打杂，做做后勤服务而已。人事部经常吃力不讨好，工作累，还常挨大家骂；招不到人，或者到岗不及时，要被催骂；工资没准时发放，要挨大家骂，出现劳资纠纷，要两头受气。所以，这也是不少人把HR看成是公司最窝囊的部门的原因。
然而，HR就真的这么一毛不值吗？其实不然，把HR看轻的公司，往往是不懂HR的公司，往往也是管理相当混乱的公司。因为这类公司属于典型的重业务、轻管理的公司，老板眼中看到的只有钱，而看不到企业的长远发展。中国企业的老板往往可以分为两类，一种是纯粹的商人，开公司的目的就是赚取眼前的那点钱，而很少去关注企业的定位和未来发展。这类企业往往是做不大的，以中小型企业居多，因为稍微到了一定规模就会陷入发展的瓶颈；另一种就是企业家，他们的眼光是不一样的，他们关注的是把企业作为大家的事业平台，研究如何做大做强。这类企业往往会把管理当成企业的发展基石，把人力资源当成企业的第一要素，往往会把人力资源部放在一个战略高度，把公司人力资源全盘激活。
深圳某世界500强企业的总裁，对人力资源部有一番独到的看法。同样是一场公司管理层会议，总裁当着全公司高管的面，对人资总监作了一番高度的评价：“你们人力资源部是不懂得赚钱，但你们很会找给公司赚钱的人！并能让他们拼命地为公司赚钱！”的确，公司有30多家子公司，100多位总经理级别以上的高管，数以万计的各类人才，但这些人才都是人力资源部一手搜寻、甄选进来的；公司那套完善的管理体系，如庞大的培训体系、人才任职体系、绩效考核体系、完美的薪酬体系、晋升机制、企业人才池、企业文化等，全部是在人力资源部的主导下建立起来的。正因为人力资源部能协助总裁把众多英才招聘进来，并有效将他们运营起来，公司的业务才能如此迅速腾飞，不到20年的时间，就由一家小型加工厂发展成世界500强企业。
其实，企业的管理主要是人才的管理，如何搜寻、培育、留住以及有效运营人才，这是企业发展的第一要务。人才运营的好坏也决定了企业经营的成败，人力资源管理也必须从传统的简单人事管理的狭小泥坑里走出来，走向人力资源管理的战略化。那些优秀的成功企业，海尔也好，华为也罢，无不是以人才为本，通过一套完美的人力资源管理机制把大批优秀人才汇聚起来，把人才的价值激发出来，从而促进了企业的腾飞！
2.谁才是企业未来的“首席职能部门”
在企业的各大职能部门中，许多人往往把研发部、业务部、生产部作为价值创造部门，认为它们才是企业的价值创造者，而把人力资源部、财务部、行政部等看成是辅助部门，即仅仅为企业的生产经营活动提供一些辅助性服务。研发部是设计开发新产品的，被认为是企业发展的发动机，尤其是当前企业界陷入过度竞争状态，公司产品的技术水平以及新产品的推出速度，往往决定了企业的市场空间；生产部作为产品的制造部门，是企业内规模最大的部门，企业的生产能力的大小决定了企业的规模大小；业务部是企业的收入创造者，只有业务部把产品销售出去，企业才能把投入源源不断地变成收入。所以，研发部、业务部和生产部一直以来，往往被看成是企业的“三巨头”。
但是，在未来的发展中，谁应该是真正的“首席职能部门”？谁是最大的价值创造者？答案却是人力资源部。有些人或许对这一观点有所异议，但只要稍加分析就会明白。在知识经济时代，人力资源超越了其他物质资源，成为了企业价值创造的最大来源。那么，如何对人力资源进行有效配置、管理，以最大限度地发挥出人才的价值？依靠的就是人力资源管理。从这点上说，企业人力资源的管理水平，决定了企业的发展水平和未来发展空间。
朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监李剑波先生，把人们对人力资源管理的认识过程，划分成了三个阶段：第一阶段，人力资源部门就是起草一些制度，给员工考考勤、发发工资，只做一些简单的事务性工作，也创造不了什么效益。处在这一阶段的人力资源部，是没有任何地位的，而且管理工作也做不起来；第二阶段，人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司其他部门提供高质量的服务。第三个阶段，人们对人力资源管理的认识达到了一个战略高度。人力资源部的主要工作，就是为员工提供一个完美的工作环境：当员工每天来上班时，让他们获得机会去进行有意义的创造，从而把人力资源给激活了。正如朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生所说：“公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”。
不久前，在厦门大学召开了一次“会计学科建设学术交流会”，有一位厦门大学会计系的黄博导在作企业财务管理方面的报告时，感慨地讲了一番话：“以前的财务部是公司的大部门，现在却慢慢变成了小会计，被人力资源部赶在了前头，许多管理工作由人力资源部在主导。”其实，黄博导讲的是企业界正在发生的一种转变：人力资源部正快速崛起，成为企业的核心部门之一；而且以后不光会超越传统管理部门，如财务部、行政部等，其核心地位还会进一步超越研发部、生产部和营销部，成为企业的“首席职能部门”，这是企业运营管理的大势所趋。
我曾在一家大型集团公司担任人力资源部经理时，公司新聘入一位人力资源总监和一位财务总监。既然有高管加盟，总裁就必须给他们排位置。有一次，人力资源总监正在外地出差，总裁把我叫进办公室，给了我一份名单，也就是公司高管的排列顺序，要我以后在会议和公司发文中，按照他排列的顺序进行。总裁给出的高管排列顺序是：总经理、人力资源总监、技术总监、营销总监、生产总监、财务总监，以及各子公司总经理。当我把这一结果告诉人力资源总监时，他颇感激动，也领会到了总裁的深意。
果然，接下来的时间里，总裁给了人力资源总监众多挑战性任务：开展绩效管理，推动公司的薪酬变革，打造集团统一的管理模式，然后向全体子公司推行，做到管理模式的统一化，消除以往的各自为政，自成诸侯的管理乱象。人力资源部在这一思想的指导下，组织各部门开展了一系列重大管理工作，大幅度提升了企业的管理效率，从而逐步成为了公司最令人瞩目的职能部门。
企业的发展已越来越取决于管理这一基石，管理水平的强弱，也决定了企业的成败。而企业的管理，主要就是人才的管理。如何构建一个高效、统一的企业管理模式，如海尔管理模式、华为管理模式等，这将成为各企业未来发展的重心所在。
企业的人力资源部今后至少承担三大管理任务：一是推动企业的管理变革，当前大多数企业采用的依然是传统的分工式、集权式管理模式，工作效率低、管理成本高已成为这类企业的一大通病。而在知识经济时代，随着知识型员工的兴起和互联网、软件技术的普遍应用，企业的管理必然走向扁平化、无边界组织化和团队化，这将引起企业管理的颠覆式变革，而这一变革须由人力资源部去推动进行。
二是随着企业集团化、多元化发展，子公司众多，各子公司采用不同的管理模式，各自为政，不便于统一管理。而在“大数据”理念的推行下，集团公司必须加强顶层设计，由人力资源部组织构建统一的管理模式，以便在全公司范围内推动执行，并打破各公司间的壁垒，进行整体运营。
三是大幅控制管理成本，在过度竞争时代，尤其是电子商务的广泛应用，企业的竞争已演变成成价格的竞争。在产品趋于同质化竞争的时代，谁的价格低，谁就能赢得消费者，反之，谁的价格高于行业平均价格，很可能失去绝大部分的消费者。由此，企业的定价已由过去的成本加成定价法变成了目标利润定价法，即定价模式为：成本=价格-利润。内涵很简单：如果某款产品，电子商务平台上，普遍卖价是10元，那企业的最高定价也就是10元；如果企业每款产品的目标利润要达到2元，那企业的成本就必须控制在8元以下。在这种定价模式下，产品的定价完全由市场所决定，企业唯独能控制的就是成本，而且关键是人工成本和管理成本，这些成本的控制，也必须由人力资源部去推动。
由此可见，人力资源部必然成为企业未来发展的核心职能部门，成为企业价值创造的关键性部门。
3.人才是第一战略：这才是公司的优质资产
在传统的企业管理中，许多企业往往把资金、设备看成是最宝贵的资源，而把员工看成是一种工具甚至成本，所以，这类企业没有人才之类的概念。在过去的沿海一带，只要有资金、设备和厂房，就可以开办一家加工企业，然后在劳动市场上雇用一批工人，一些低层的管理人员，企业就可以正常运营了。只要外贸形势好，订单充足，企业也可以迅速扩张，所以，那时候的企业管理人员，大多是一些高中、中专、大专学历水平，本科以上的人才非常稀少。
因为企业的运营模式简单，仅仅是帮外资企业做一些订单加工业务，没有产品研发、没有市场营销，也没有企业战略运营。只需一些基层管理人员负责公司的一些事务性管理工作，如生产管理、简单的人事管理等，企业也不可能花大钱去聘请一些高端技术人才及管理人才。
然而，近几年来，随着国际金融危机的爆发，我国外贸形势持续下滑，我国沿海一带加工企业的订单在急剧下降，导致企业经营发展陷入了极大的困境，也引发了我国制造业的倒闭潮。这时候，没有自主品牌、自主技术，也没有自主销售渠道的加工企业终于感受到了丧失自主能力的巨大危害，于是纷纷谋划转型，走自主发展的道路，这时候企业界开始兴起了人才热，开始不断向人才市场上挖掘高端人才，来填充公司的人才库。所以近年来，企业招聘人才的门槛大幅提高，清一色地要求本科以上学历，硕士博士者更受青睐，这也看出了企业经营方式及人才观念的转变。
其实，人才作为能创造价值和持续增值的唯一资源，他们是公司最核心的资源。许多一流的公司都是奉行“人才第一”的战略，把人才当成公司最宝贵的优质资产进行运营。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源。华为拥有10多万的高端人才，但它依然每天在搜索和网罗优秀人才。华为的人力资源部有个招聘团队，天天通过招聘网站等多种途径搜索优秀人才，初步达到华为的认可标准后，便邀请到华为公司面试。在深圳，每天都有上百个优秀人才被邀请到华为集中面试，由专业面试官层层筛选，把最优秀的人才留下。由此，导致沿海一带许多优秀人才源源不断地流入华为，正是因为华为的人才兴旺，才造就了华为的辉煌。
21世纪的竞争归根结底就是人才的竞争，这已成为广泛共识。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，奉行人才是第一战略，正是为了不断把企业做大做强，乃至基业常青。
作为韩国最大的垄断财团之一的三星集团，之所以能成长为一流企业，原因是多方面的，但关键之一在于它实行了为韩国企业界所称道的“人才第一”战略。三星集团前董事长李秉哲常说：“企业的经营就是人的经营。”三星集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业诸如汽车、电子、半导体等方面与西方发达国家并驾齐驱，关键就在于它一贯重视人才，重视不断激发员工的潜能。为此，有人曾恰如其分地评价：“三星最大的资产既不是金钱，也不是设备，而是优秀的人才。”
中兴通讯公司树立“以人为本”的人才战略，奉行的正是人才第一战略。中兴通讯的总经理曾讲过一段意味深长的话：“在高科技公司里，以往的传统物质资产经营已降到一个次要的位置，而对人才资本的经营已成为了最重要的企业行为。与其他资本要素一样，人才资本经营的主要目标就是扩张增值，引进人才，用好人才，把人才作为可使企业资产持续增值的人才资本。”
为了把“人才资本”经营好，中兴公司制定了具体的人才战略计划，分别在上海和南京成立了中兴研究院，大手笔地引进了一批高级技术人才，打造出了一支中国企业界规模最大、最具创新活力的高科技研发团队，从而让中兴通讯公司的产品在市场上一直保持着技术领先的优势。此外，中兴通讯还构建了“以人为本”的人才运营机制，中兴通讯在使用人才方面采取的是“唯才是用”政策，而不论资排辈。管理、技术、业务三条跑道的职务发展体系，为每个优秀员工提供了广阔的发展空间。
目前，“以人为本”这一理念已成为了中兴通讯企业文化的核心，也为中兴通讯引来了源源不断的人才，从而造就了人才与公司共同快速发展的繁荣局面。
企业的竞争，也体现为管理、技术和市场的竞争，而这背后归根结底就是人才的竞争，人才将成为企业的第一资源。这也将成为企业成败的一道分水岭，那些依旧停留在设备、订单等传统资产经营的加工企业，必然逐步萎缩、淘汰；而以人才资本为核心来打造系统化运营管理机制的企业，必能迎合时代趋势，而一步步走向辉煌。传统企业只有转换理念，从以往的注重物资资本的经营，转化到注重人才资本的经营，才能打造出企业的核心竞争力，确保企业在市场上的竞争优势。
4.反思空降高管：老板，也有被“绑架”的时候
在企业里有一种常见现象，就是空降高管。有时，老板会花重金从外面聘请一些高端人才到公司来担任高管，而且老板往往都会给他们一个很重要的位置，信任有加。有的人或许会想，老板为什么放着公司那么多人才不用，偏偏去外面高价请个高管进来？有的人往往用“鲶鱼效应”来解释这个看似不合理的现象。
“鲶鱼效应”是管理学中一种有名的心理效应：在一个沉闷的环境中，引入一种外在力量来营造一种竞争氛围，给大家造成强大的压力感，从而让大家行动起来，保持一种活力。老板身边的管理层工作久了，往往会养尊处优，不像以往那样能跟老板一起卖力，由此，为了给那些管理人员造成心理压力，老板便会从外面重金聘入一些高端人才，来企业担任高管，从而给内部管理人员一股高压之势：如果再不努力起来，迟早会被替换掉！
这类例子比较多：深圳某电子科技集团公司的集团总部，一直有八大高管，内部员工戏称“八仙”，他们都是当年跟随老板一起打拼的干将，每个人背后都有一段辉煌的过去，都为公司立下过汗马功劳。而一旦上了位之后，每个人都高高在上，只坐在办公室发号施令，而不再像过去那样卖力地为老板打江山，由此也导致近些年公司的业务一直停滞不前。于是有一天，老板便以数十万的年薪从其他大公司挖来一名技术总监，并兼任总裁助理，名列九大高管的第一位，而且老板对他重用有加。这一空降高管的事件，的确在一段时间内引起了公司内部的一阵“骚动”，但老板期待的“鲶鱼效应”并没有如愿，公司管理层反而陷入了一片内斗、分崩离析之中。
空降高管一般是解决不了公司的管理层危机的，而且空降高管有许多负面效应：一是空降的高管在公司是没有根基的，如同浮萍一样，往往很难发挥出其应有的作用，更制衡不了那些树大根深的元老级高管。举个例子大家就会深刻体会：某集团公司新引进一位人资总监，希望借助他来整顿公司的管理工作。入职不久，总裁就交代他一项任务，让公司那些高管签订“保密协议”，保密协议中有这么一条，离职后若干年内不能在同行业公司从事同类工作。这无疑是给那些高管们戴上一个紧箍咒；自然遭到他们的强烈抵制。那位人资总监认为自己是总裁亲自“登台拜将”的，于是立功心切，欣然领命前往。
当他到下属一家大型子公司找总经理签保密协议时，反客为主地说了一番话：“总裁今天交代我一个任务，请你务必配合完成。”原本以为有总裁的授意，对方会乖乖就范，没想到那位总经理直接很不客气地说了一句：“你算什么东西！”把协议书一丢，拂手而去。人资总监尴尬地回了公司总部，把结果向总裁一汇报，总裁默然无语。那接下来所谓绩效考核、薪酬改革等自然也就推不起来，不到三个月，那位人资总监就不得不离职而去了。
另外，从外面空降高管，还会导致公司管理陷入紊乱，因为从外面聘入的高管，往往薪资会高出内部高管一大截，这样一来就会引起一系列不良反应。内部高管将会非常恼火，认为自己为公司立过这么多功劳，反而比一个手无寸功的人工资还低，于是便会联合起来抵制公司的工作。而老板能做的无非两个方法：要么把空降的高管裁掉，要么普调工资，把薪水拉平。
其实，老板也有老板的苦衷，空降高管的背后，往往不是所谓的“鲶鱼效应”，更多情况下是老板被“绑架”了。或许有些人会想不明白：老板在公司不是级别最高，权力最大吗？怎么会被“绑架”？其实，老板的权力绑架是一件常见的事。在许多公司里，那些高管都是跟随老板一路打江山过来的，手里掌握着很多核心业务，甚至公司的核心机密，而且每个高管都有大批的心腹，在他的工作系统里，俨然成了一个独立王国。当利益趋于不一致的时候，老板的话就会遭到高管们的抵制，导致公司许多理念、战略难以实施。而老板又不敢轻易跟那些高管决裂，因为每个高管背后都有很大的一股能量，还常常会结成一个利益共同体，连老板本人都奈何不了，空降一两个高管就更无济于事了。
当然，也有些老板有意挑起内部高管的争斗，来维持内部一种权力制衡关系，但这些都不是问题解决的完美途径；所以，针对老板被绑架这一现象，只有另寻良方。
5.造产品前，先要造人
造产品前先造人，这是被誉为“经营之神”的松下集团创始人松下幸之助的名言。有一次，松下电器举办了一次人事干部研讨会，参会人员都是各部门的人事课长。松下幸之助问了大家一个问题：“在拜访客户的时候，如果客户问你们：松下电器到底是制造什么产品的公司？你们会怎样回答？”大家面面相觑，后来一位业务部的人事课长作了一番回答：“那我会客气地告诉对方，松下电器制造的是电器产品。”看似没有问题的回答，没想到激起了松下幸之助大发脾气，他拍着桌子说：“像你这样回答是不行的！”然后环视与会者说：“你们这些人不都是在部门任职吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，要是你们不回答‘松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话’，就表示你们对人才的培育一点也不关心，就是严重渎职！”
造产品前先造人，这是非常领先的人力资源管理思想。或许有些人还没明白松下幸之助这番话的内涵，其实，只要细心思考一下，就能体会到他的深意。企业的产品是人造出来的，有什么样的人，就会有什么样的产品，也只有把人培育好，才能制造出高端的产品。回到企业的管理工作中，就会发现不同的企业，有不同的管理水平，也就造就了不同的产品质量水平。
在位居世界500强的深圳德昌电机公司，凭着单一生产的电机产品，却能成为该行业的龙头老大，产品遍布世界各地，享誉全球。这跟企业的经营管理是分不开的。在德昌电机公司，其电机产品不但技术含量高，而且还能做到“零缺陷”，也就是产品不存在任何功能缺陷，交到客户手中的产品能做到百分之百的优良，所以，它生产出来的产品备受市场青睐。深圳德昌电机公司产品的零缺陷得益于其推行的精益化管理，这是一种全员参与、全过程质量控制的管理方法。
要知道当前企业产品的生产采用的是流水线作业方式，每个员工加工完一道工艺之后，再流入下一个工人手中，每个工人把各自的工艺加工完后，产品才正式流下生产线。但只要其中有一个工人技术不行，或者操作不规范，就会导致该产品出现功能缺陷，也就成了次品。在德昌电机公司，每个员工上线生产前，都会百分之百接受产品工艺培训，完全合格后才能上生产线去生产，而且工人加工的每道工序都有追踪，在产品下线前接受100%的检查，一旦发现某产品出现功能缺陷，可以很快追踪到该工序的加工工人，然后再对他进行培训管理。
相比之下，其他许多生产企业，往往员工都是从外面招聘进来，只是进行简单的培训，甚至没有培训就投入生产中去，导致企业产品坏货率居高不下，既增大了企业的生产成本，又大幅降低了公司产品的品位，只能成为市场上的中低端产品。
另外，产品的质量跟每个部门，每个员工都有关联，需要全体员工保持一种系统化的理念，把每个环节都做好，最终才能生产出精品。许多企业把产品的质量只归因于生产部门和品质部门，其实这是大错特错。产品质量跟每个部门都有紧密关联，如果营销部门不能正确地反映客户的产品需求，研发部门也就开发不出好的产品；如果研发部门设计的产品，功能没有达到百分之百的合格，那生产部再怎么生产，产品都会有缺陷；如果采购部门采购的原材料存在不合格，或者物料仓管部门管理不到位，那产品的质量就会大受损害。因此，企业产品的生产原本是一个系统的过程，只有每个部门的员工能胜任工作，能把工作做好，最后汇结成的产品才是最优秀的。
企业员工的素质水平不但决定了产品水平，也决定了企业的管理水平和发展空间。只注重产品生产，而不注重人才培育的公司，往往都会陷入发展的困境。记得有一次，某生产企业的老板问我能不能帮他们员工做培训，并倒出了一摊苦水：“以前企业小的时候，我带着这些员工一起经营，公司发展一路倒也不错。现在公司比以前大了不少，员工也还是那么努力，可就是发展不上去了。我一直想带着他们上进，但慢慢明白了，他们就到这个水平了，再怎么推也推不上去！”他这么一说，我也明白了，他公司遭遇了人才危机，公司上到一定台阶后，员工跟不上来了。平时不注重人才培育，临时抱佛脚，这根本不是问题的解决之道。
成功的企业，往往都是在造产品前，先把员工培养好。为什么伟大的企业能够一路高歌猛进，且难以复制？GE公司的总裁有番与松下幸之助异曲同工的话：“我们是人才工厂！之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。”一个以人为本，不断推动人才成长的企业，才能反过来在人才的推动下飞速发展；一个懂得经营人才的公司，才是真正懂得经营产品、经营业务的公司。
6.从HR“棋子化”到“自动化”
在人力资源管理方面，企业界往往存在两种截然不同的管理模式：一种是HR“棋子化”，即管理者把员工当成一颗颗棋子一样，其工作完全由管理者进行调配，并完全接受管理者的监督，员工没有自己的发挥空间。反过来，员工如同棋子一样，等管理者发出指令，他才动一下，否则就在那里等待；另一种则是HR“自动化”，即员工根本不用管理者安排工作，可以在自己的职责范围内自动自发地工作。
两种不同的管理模式，折射出企业不同的用人理念和管理水平。目前，多数企业依然沿用的是HR“棋子化”，采用严格的等级式集权管理模式。老板把任务交代给管理人员，部门管理人员再把工作分解给下层员工，员工每天把工作的完成情况汇报给管理者，再由管理者将部门工作整体情况反映给老板，上传下达，环环相扣。
沿海一带的加工企业里，这种管理模式处处可见：部门经理每天早上把员工叫进办公室，站成一排听候经理训话，查问每个员工昨天的工作完成情况，不满意时便严厉批评一番，然后再逐一分派员工今天的工作。而且，在许多企业里，每个部门都在一个大厅内集中办公，员工坐着卡座，而经理人员则坐在独立办公室里，办公室开着一个大玻璃窗，用来监视部门员工的一举一动。在这种管理模式下，员工往往会很压抑，没有一点发挥空间可言。
HR“棋子化”是建立在员工是“经济人”的假设基础上的，所谓“经济人”就是指员工素质很低，工作的目的就是获得报酬，不愿意承担管理工作，必须在管理者的领导和监督下才能开展工作。在过去，我国加工型企业的员工普遍比较低下，大多数是初高中水平，必须在管理者的指令和监督下才能正常开展工作，管理者如同企业的中枢神经系统，所以这套集权式的管理模式非常盛行。
然而，在当前知识经济时代，员工大多数都是本科以上学历，已成为“知识型”人才，这类员工普遍素质很高，追求工作自主、追求个人成长、追求价值认同感，注重自我价值的实现。在这种形势下，如果企业依然沿用HR“棋子化”的集权式管理模式，那是会出大问题的，将会引发一系列负面问题。一是员工与管理者格格不入，知识型员工追求自主工作，希望在自己的职责范围内，发挥自身的才智，自主地开展工作，这样才会有价值感。而管理者又过于把权力集中在自己手中，想把员工像棋子和风筝一样牢牢地控制在自己手中，所以必然会引起员工的激烈对抗；二是企业管理水平会非常低，工作缺乏效率。因为管理者过于把权力集中在个人手中，去插手每个员工的工作，那么部门管理者就只能深陷于日常的事务性工作中，而无法开展一些高层次的管理工作。而员工又得不到锻炼和发挥的机会，能力难以提升，也无法发挥出潜能。由此会导致员工消极对待工作，而且人员流失率会非常高。
其实，知识型人才是不用“管”的，成功的企业往往都在及时转换管理模式，鼓励人力资源自动化。最典型的是海尔公司，海尔公司是我国实现人力资源自动化的优秀企业之一。在海尔的企业文化中，有一条出色的管理理念：日事日毕，日清日高。在海尔公司里，看到的是完全另一种景象：每个员工都会在自己的岗位上自动自发地工作，不用管理者来发布命令，也不用管理者在一旁监管，这样的企业才是高效的。那么海尔公司又是怎么做到的呢？那当然得益于海尔的OEC管理模式。
OEC管理其实是由三大管理体系构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系汇集成了一个完美的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成，再将日清体系的结果与激励机制挂钩，来激励员工向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，具体到每个人每一天，要做的每一件事，让每个人都清楚自己每天要完成的每件工作，从而做到人人都管事，事事有人管。日清控制体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。“日事日毕”就是当天的工作当天完成，防止工作的累积。为此，公司员工都有一张3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。“日清日高”即要求员工对工作中出现的问题不断改善，不断提高，以求每天都进步一点点。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。在激励的方法上，海尔采用即时激励的方式，当天现场兑现，这也体现了“日清”的精神。
员工不是管出来的，管理的最高境界就是没有管理，让员工在一套科学、完善的体制下，自动自发地开展工作，实现人力资源自动化。而管理者要切换自己的身份，作为员工的资源提供者、协调者和管理教练。当员工工作遇到困难时，为他提供相应的资源和帮助；当员工间产生工作纠纷时，扮演好协调人的角色；当员工工作能力受限时，要当好教练，帮助员工提升技能。
7. HR大视角：从人才“本土化”到“国际化”
长期以来，我国企业的人力资源一直停留在人才“本土化”的框框里，企业招聘的员工是清一色的本土人才。人才“本土化”固然有一定的好处，员工有着相同的文化传统，有着类似的思维方式，有着共同的语言，所以企业管理起来相对要方便一些。然而我国企业的管理相对于欧美式管理、日本式管理又有很大的不同，我国企业使用的绝大部分是本土人才，而采用的企业管理方法，如绩效管理、目标管理等，又都是从西方引入进来的。但在灌入过程中，又会根据中国人的思维模式及传统文化进行调整，形成一套既有中国传统文化身影，又带有西方科学管理味道的独特管理模式，有的学者于是把它归纳为中国式管理。
人才“本土化”的形成有其历史背景，改革开放之后，我国加工型企业主要走的是来料加工型发展模式，即主要跟西方发达国家企业合作，帮跨国公司进行订单产品的加工生产，这种合作模式往往是：跨国公司进行产品的研发、销售以及品牌的塑造工作，而我国的加工型企业则负责招聘本地人员，购买原材料进行生产加工，把产品交付给跨国公司后，再由跨国公司销往世界各地，而我国加工企业赚取的就是少量的产品加工费。我国这类加工企业，其实就是跨国公司推行产品本地化的桥头堡，即由中国企业进行生产加工后，由跨国公司直接销往中国本土。
由于我国许多加工企业只是帮跨国公司进行产品订单加工，经营模式相当简单，而且企业经营范围非常狭窄，只在本土内进行，足不出户，所以企业使用的人才几乎全是本土人才。而相比之下，那些西方跨国公司由于推行国际化运营战略，在世界各地纷纷建立跨国子公司，于是他们的人力资源推行的就是人才“国际化”，大量招收国外人才进行企业的生产运营，引领经济全球化的世界潮流，获取了巨大的利益。
然而，近年来随着我国经济的发展，企业界也开始掀起了一股人才国际化的风潮。一些成功的国内大企业，像华为、海尔等正在积极推进人才“国际化”。海尔集团公司总裁张瑞敏有句豪言：“全球就是人才库，全球都是人才库。”在经济全球化热潮的席卷下，在网络招聘的广泛应用下，人才的国界正在被打破。
去过华为公司面试的人都知道，华为对聘入员工的英语水平要求非常高：员工必须能运用英语自由交流，能做到跟老外沟通无障碍。为什么其他生产型企业对员工英语不太作要求，而华为公司却把英语门槛提得这么高？主要原因就在于华为公司的人才国际化战略。华为的人才使用已经超越了国界，在深圳本部，华为公司招聘了大量的国外技术人才及管理人才，与国内员工相处在一起办公，所以，英语已成为华为公司的主要工作语言之一。另一方面，华为公司一直奉行走出去的发展战略，从96年左右就开始走向国际市场，在国外纷纷成立子公司，进行跨国经营；在国外，华为公司也必须像西方跨国公司那样，推行人才本地化。
近年来，华为国际市场发展迅速，对海外本地人才的聘用力度也在不断加大。华为的官方数据显示：华为海外本地人才的聘用，平均每年以15%以上的速度增长。即使在全球金融危机爆发的2008年，华为的海外员工都已经超过22000人，其中海外本地人才超过12500人，华为的海外员工本地化率达到了57%。正如华为的海外人才招聘口号所宣称的那样：华为非常欢迎能够帮助公司加快国际化进程的各领域人才加盟。
除了华为公司之外，我国的其他大型公司，如海尔、联想、TCL、中兴通讯等都在推行经营国际化战略，而企业要走出去，关键的一环就是人才“国际化”。对于一些企业来说，人才“国际化”听起来似乎很遥远，而事实上，它却近在眼前。由于经济全球化热潮的兴起和我国经济形势的变化，从人才“本土化”，过渡到“人才国际化”，这是大势所趋。
一方面，经过改革开放数十年的经济发展，我国已经诞生了一大批颇有影响力的大公司，当他们在国内发展到一定阶段后，必然要走出国门，推行国际化运营；另一方面，由于我国生产成本的持续上升，近年来，我国许多行业的生产成本已经达到美国同类行业的90%，有的甚至已经超过了美国，在丧失成本优势的情况下，我国许多企业必然会走出国门，流向相对成本比较低的国家和地区，如印度、越南等。由此，人才国际化必然是企业人力资源发展的大势所趋。
