艾米还补充道：“对方问我，您是否希望在演讲的时候，听众手中都拿着你的材料。我告诉他，你通常是这样做的，但是这是一个新的演讲，我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲，你可以给对方打电话，我这里有他的电话，你可以记下来，随时跟他联系……”
听了艾米的一番话，富斯特彻底放心了。
富斯特故事充分说明，一流的执行必须有一流的监管。要想员工执行到位，管理者就要做好管理和监督两项工作，管理表现为向员工布置合适的任务，监督表现为及时了解员工的工作进度，帮员工查缺补漏，避免遗忘重要事件，造成不必要的麻烦。
上面案例中，富斯特在琳达身上监督不够，导致执行出现了问题。但是在艾米身上，由于艾米本人是一个做事细心的员工，因此，福斯特监管工作轻松许多。但这并不意味着福斯特的监督是多余的，因为并不是每个员工都像艾米那样考虑周全。通过有效的监督，可以及时发现下属执行的情况，及时发现问题，避免出现重大差错，这是确保工作顺利持久开展的重要保证。
莫让问责走过场，落到实处是关键
问责是一种监督机制，它的意义在于及时了解员工的工作进展，尤其是在员工的工作出了问题之后，问责可以了解问题出在哪里，是什么原因导致的，以便及时制定解决问题的策略。因此，问责应该讲究实效，千万不能做做样子、走走过场，害怕得罪人。否则，问责就失去了意义，还不如不问。这一点在美国甲骨文公司就有很好的表现。
美国甲骨文股份有限公司是世界上最大的软件公司，也是一家进入中国的软件巨头。公司的创始人Larry Ellison谈到公司的内部管理时，频频提到授权机制与问责机制。他表示，通过授权可以有效地调动员工的自主性，使员工承担自己的岗位责任。通过问责制可以约束员工，对员工做好监督工作，使公司能够掌握员工工作的进展情况。
如果员工在执行任务、落实制度方面出了问题，甲骨文公司的管理者会对当事人进行问责。这种问责绝对不是走过场，而是动真格的。一旦发现问题出在员工自己身上，公司将会对员工进行处罚，绝不纵容。
问责的核心内容是“问”，这种问本质上是一种监督和了解。问责时，管理者要有打破砂锅问到底的决心，要把责任弄明白。问责时，管理者要考虑到权责对等，员工有多大的权力，就要承担多大的责任。问责对应的是责罚，而且责罚要落到实处，不能光打雷不下雨。
在问责的时候，管理者首先要问执行者，即工作的负责人。遵守公司制度、服从命令，在规定的时间内完成任务，这是每一名员工都应该做到的。如果员工没有做到这些，导致工作出了问题，那么管理者就应该追究其责任。
问完员工，管理者还应问自己。员工的工作出了问题，其直接上司有不可推卸的责任，是不是用人不当，或分配任务不当导致员工无法胜任？还是上司疏于管理，监管不力导致问题超出了可控的范围？对此，管理者应该问责员工的上司，如果你自己就是员工的上司，那么你要进行自我反省，并针对自己存在的问题与不足，承担相应的责任。做到这点，管理者的问责才能让员工心服口服。
监督是执行的保障
在企业管理中，很多老板把任务交代给员工之后，就认为万事大吉，他们不去过问，不去监督，等到后来发现员工执行不到位时，又来责怪员工：“我当初是怎么跟你说的？你怎么把事情办得这么糟糕？你不懂不会来问我吗？”就这样，员工不得不返工，耗时耗力，关键是受打击。
一天，张老板对市场部的小胡说：“我这里有一个市场推广任务交给你，一个星期之后将计划书交给我……”然后，张老板和小胡针对这个市场推广计划谈了一个多小时，向小胡交代了诸多背景资料、推广的目标群体，权限范围等等，讲完之后，张老板习惯性地问了一句：“清楚了吗？”
小胡拍着胸脯说：“清楚了，你放心吧，我马上去做。”
小胡回到办公室，就按照自己理解的那样做，他一边做一边感受着老板对自己的器重，他很认真地做了一个星期，期间不断地修改，做完之后还非常得意，以为做得很不错。
在这一个星期之内，张老板从未过问小胡的计划书，更没有与小胡针对他所做的计划书展开进一步的讨论。一个星期后，小胡自信满满地将自己的计划书交给张老板，满心欢喜地以为会得到表扬，却不料张老板看了他的计划书后，生气地嚷嚷道：“你怎么做成这样子呢？完全和我想的不一样，如果你有不懂的地方，可以向我汇报啊！”
不少管理者把任务布置下去之后，就等着员工汇报工作进展。殊不知，真正有效的执行离不开双向沟通和反馈，既要求下属向上司汇报，也要求上司主动走下去，去了解员工的执行情况，及时发现员工执行中存在的问题，给予指点和帮助，这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。
IBM前总裁郭士纳曾说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓：管理者主动去检查和监督，是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好，能力再强，也需要管理者的监督。没有监督，工作没有执行到位，出了大问题，到时候就悔之晚矣。
为什么很多企业存在“半截子”工程？因为管理者把任务布置下去之后，就认为已经把工作分解了，但是执行的效果怎么样呢？由谁负责检查和监督呢？工作进展情况如何呢？这些问题都不得而知。这就致使企业的战略目标沦为口号，对企业的发展毫无益处。与之不同，有些管理者懂得定期或不定期地检查和监督，使员工的头脑中时刻有一种制度的约束感，从而促使他们严格地执行任务。
用事实堵住发牢骚人的嘴
任何企业都会存在这样一些员工，他们似乎特别喜欢抱怨，一点小事就能让他们喋喋不休。他们把大量的精力都放在一些鸡毛蒜皮的小事上，自己的本职工作却往往不能很好地完成。对于这样的员工，管理者需要拿出一些魄力来，用强有力的事实让他们哑口无言。
浙江华立集团董事长汪立成说：“做生意，我们只信奉一点，只做不讲，或者多做少讲。我们只用业绩说话。”同样，对于管理工作，管理者也应该用事实说话。如果员工素来有爱抱怨、爱发小脾气的性格，管理者则不要与其浪费唇舌。事实具有超越一切的说服力，说得越多，越肤浅；埋头做事，问题就能迎刃而解。
当一个员工抱怨薪水过低时，管理者可以把他调到薪水高的职位，用实际工作说服他，薪水的高低与能力的大小成正比；当员工抱怨得不到升迁时，管理者可以让他和办事能力强的人从事同一项工作，用工作业绩来告诉他，升迁并不是靠运气获得。总之，企业中出现抱怨在所难免，管理者一条条反驳，只要把事实摆出，道理就显而易见。
全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业——珠海格力电器股份有限公司，就是靠着“少说空话、多干实事”的核心价值观一步步壮大的。1993年，刚刚成立的格力电器只是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过两万台窗式空调的生产线。但是，格力人有一个大梦想，那就是缔造全球领先的空调企业。二十年来，格力电器的这个梦想一直受到社会各界的质疑，部分公司员工也对领导层的好高骛远心生不满。但是，格力人从来没有放弃追求，他们坚持用事实说话，一步一个脚印地埋头耕耘。一个个“世界第一”、“全球首例”的赞誉，有力地回击了来自四面八方的质疑，也化解了员工心头的不满情绪。今天，格力空调已经实现了梦想，影响力和营业额都稳居世界空调企业排行榜首位。
联想总裁柳传志说：“我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。”的确，口水战没有任何意义，事实才最具有说服力。当牢骚和不满向管理者袭来时，明智的管理者都能够摆出事实，让抱怨者心服口服，且自觉地消除牢骚；失败的管理者则试图用道理说服，结果自己口干舌燥，抱怨者反倒更不耐烦。所以，当员工乱发牢骚时，管理者就应该用事实去堵上他们的嘴。
时常做一下员工满意度调查
员工满意度调查，听起来并不陌生，但是真正肯去做的人，凤毛麟角。《财富》杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查，结论是只有16%的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化，而且公司规模越大，这项工作做得越是到位。
这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高，对员工的保留度相对较差，而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下，大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。
但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”，意思是你已经得到的，会得到更多，而你失去的将会失去得更多。员工满意会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感，形成对企业的心理依赖，不会轻易离开，因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的，凝聚力很强，每个人都有强烈的归属感。
