一提到成本控制，许多管理者第一反应就是从员工下手。因为员工为数众多，一个人节约一分钱对企业来说也是可观的一笔利润。但是，员工作为执行者，如果管理者的战略失误，企业的发展方向错误，这样的成本是最大的，远不是员工节约就可以弥补的。战略不到位对企业造成的浪费才是最大的成本。
1、战略成本控制是企业可持续发展的根本
在中国酒业，黄酒是否能走向全国引起了许多人的关注。
众所周知，黄酒作为江浙沪的地方历史酒种，具有悠久的历史、独特的优势和独特的文化。许多人知道黄酒是从著名的神话传奇《白蛇传》中，白蛇因为喝了法海为她设下的雄黄酒而原形毕露。但是，对于黄酒在生活中的功用人们知之甚少，至于在宴席场合的公开使用更是没有得到普及。
2003年，黄酒在当地龙头企业及地方政府的带领下，开始了集体走出“江浙沪”，行销全中国的路程。之后，黄酒龙头企业——古越龙山开始在中央电视台近亿元的电视广告投放，于是乎，众多黄酒企业迅速群起跟之。观望中的代理商，在权威的央视、权威的政府和权威的龙头企业号召下，纷纷加入黄酒销售大潮。
殊不知，黄酒文化走出江浙沪等少数南方沿海省份就失去了土壤。短期的广告式文化恶补，并无法改变大多数非黄酒产区人民的消费习惯。最终只是实现了仓库的转移，把货卖给了经销商而已。而经销商也是“消化不良”，直到2007年还在卖2005年的货或者退2005年的货。
黄酒走向外埠市场就是明显的战略失误。首先是战略定位的失误。因为在江浙沪，黄酒是寻常百姓喝的酒。这个事实早成定局。但是，黄酒在开拓市场中宣称自己是“琼浆玉液”，谁能相信？尽管传说中或者历史上也确有皇帝之类的人物喝黄酒的典故，但是目前黄酒已进入寻常百姓家，却突然间升级换代定位为奢侈品，人们没有任何心理转变，显然行不通。因此，尽管黄酒的策划方投入了大量的资金，但是战略的失误导致赔钱赚吆喝，支出与收入不成比例。
作为管理者，降低成本是他的头等大事。管理者作为战略的制定者，如果失误带给企业的将是无法估量的损失。所以，制定正确的战略，不论在任何年代都是管理层最需要关注的。
战争年代，在国共两党的战争中，蒋介石在财力上投入的资本远远比毛泽东要大得多。可是，因为他战略的失误甚至是错误，付出的成本尽管很大终于以失败而告结束。
因为战略的成功，毛泽东走“农村包围城市”的道路，始终坚持“为人民服务”的宗旨，率领亿万农民的儿女小米加步枪，用运动战、游击战打败了装备精良、人员众多的蒋介石国民党军队。而蒋介石只为少数上层人物谋利益，最终只能在隆隆的炮声中仓皇逃到台湾，望洋兴叹。
企业的发展同样如此，战略可以决定企业的生死和发展进步。战略就是企业发展的方向，是企业根据环境的变化，本身的经营状况和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化为企业创造更多的经济效益。战略成本控制是企业可持续发展的根本。
1992年美国零售业的巨头西尔斯到了已经岌岌可危，公司亏损累计高达39亿美元。然而，仅仅5年的时间，公司在首席执行官马丁·艾兹的变革决策指导下，跻身子最新全球500家大公司的前列。
马丁的做法就是，把西尔斯的顾客定位于美国中年母亲。他对公司形象的广告要求是强调“西尔斯更为柔和的一面”，其商店陈列也与公司形象推销相辅相成，到处摆放起与美国中年母亲相关的产品。
马丁的决策大获成功，营业收入和利润直线上升。1996年，公司的收入为382亿美元，利润达到213亿美元。
战略成本管理是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，是当代成本管理发展的必然趋势。
因为战略的成功，海尔在国内市场成功的同时率先迈出了开拓国外市场的第一步。联想在成功收购IBM个人电脑的PC业务后的第一季度，营业额高达196亿元。同样是因为战略的失败，一些成功的企业固步自封，只满足于在自己的家门口丰衣足食。
战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。
近些年来，一些企业之所以能够从企业密布的丛林中异军突起，其重要原因就是这些企业制定了适合自己发展的战略。这些高层管理者既没有盲目跟风也没有凭大肆炒作只赚眼球不赚利润，也没有只玩空手道，凭融资套汇想一夜暴富，而是在了解自身优势，了解哪些项目最具市场竞争力的情况下稳扎稳打，做强做大。相比哪些拆东墙补西墙的企业来说，他们发展的顺风顺水。这些无疑最低程度低降低了运营成本。因此，战略成本控制是企业可持续发展的根本。
2、树立新的战略成本管理思想
目前，多数企业已越来越重视成本的控制，不少企业采用经济责任制，把成本指标分解落实到车间、科室、班组和个人；有些企业还设立了厂内银行，加强各部门、各环节的经济核算，促进成本的降低及费用的节约；批量的生产和销售，提高质量，适时管理和信息化，降低工资等，这些都是降低甚至压缩成本的一种方法。但是，这些都是传统的成本管理思想，无法适应现代企业的发展。
传统的成本管理通常是通过控制企业成本的技术与技巧来实现，那样只是体现在具体执行环节，必定会降低产品和服务的品质。
传统成本管理的缺陷主要表现在以下四方面：
（1）只关注生产消耗
传统成本管理只关注企业内部生产经营活动的价值耗费，通常是从材料采购开始控制；重点放在产品的制造环节；随着产品销售的完成，成本控制也就告一段落。这是计划经济时期坐等客户上门的成本控制方式。
在市场经济年代，任何公司都需要开拓市场，其中的市场调研费、广告费、宣传公关费等都是一笔不小的开支。因此，这种传统的成本控制方式明显不适应时代的发展。
（2）只关注企业内部消耗
传统成本管理只是在企业内部进行，很少关注或分析研究企业外部的环境。比如供应商和代理商销售商之间的变化引起企业的市场开拓费用增加或者降低等。这种封闭的成本管理模式没有从行业价值链的角度出发，寻求降低成本的途径，结果，失去了同上游供应商开展战略合作的机会；以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会。结果只会增加自己下次生产过程中成本的投入。
（3）没有发现企业的竞争优势
传统成本管理目光过多地集中于为降低成本而降低成本，没有很好地将成本管理与产品的竞争优势、与企业的竞争优势联系起来，到处都是声嘶力竭地在低价格上较劲，甚至不惜血本地“跳楼甩卖”，就是没有揭示自己的产品同竞争对手的相比有什么竞争优势，自己的企业吸引人的价值点在哪里？结果很可能使企业丧失良好的发展战略，影响竞争力的形成。
在中国企业大败局中，我们都可以看到企业和企业家沉重的背影，甚至听到他们在面对恶性的价格战时发出的那一声无奈的叹息。
上世纪八十年代，当俄罗斯的易货贸易热席卷中国大地时，华北某市的金属公司从前苏联运来了5个车皮的钢坯。可是没想到，一些神通广大的人居然运来了废刚轨。轧钢厂自然倾向于购买钢轨。因为钢轨的含铁量及坚韧度都是非钢坯莫比，而且价格还合算。本想通过钢坯大发一笔的金属公司只得挥泪甩卖。不但价格低而且还需要给轧钢厂供应科说了一箩筐好话，求人家看在多年打交道的份上收下这批货。总之，那一场交易，“连面子带利子”全都输尽了。
（4）没有全面地揭示出企业成本的真正构成
传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、制造费用和管理费用等，没有全面地揭示出企业成本的真正构成。而且就企业的软实力方面来说，人员的内部结构的调整、企业文化的建设、员工培训等也是一些成本。因此，依靠传统成本管理系统提供的成本信息不但不能帮助管理者有效地进行战略决策。
（5）不能调动员工的生产积极性
传统成本管理只是站在省钱、节俭的角度控制成本或者缩减成本，表现在管理手段就是少用材料，其结果只能是生产劣质产品。这种对生产经营活动的规范和约束，不能充分调动员工的生产积极性。
总体而言，我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段，这种基于单一会计信息，只着眼于企业内部，特别是生产过程，片面追求成本节约的成本管理模式，基本上局限于战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，已经越来越不适应急剧变化着的新环境。为此，我们必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理就是一种适应时代发展的全新的成本管理模式。在企业生存发展变得越来越困难的形势下，为了应对险恶复杂的竞争局势，20世纪九十年代以来企业掀起了“战略管理热”，企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开。据研究，企业在生产开始之前，产品中就已有85％的成本因战略性动因而成为约束成本，而传统成本管理能产生影响的部分，仅占总成本的15％。
战略成本是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一。战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。
战略成本管理是在开放型、竞争型的市场环境中，从战略高度对企业及其关联单位的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供适用的成本信息，促进成本持续降低和成本效益提高。战略成本管理是适应战略管理需要而产生。近年来，在美、英、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器。我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性进行了有益的探索。
战略成本管理从本质上讲是一种前瞻性管理，突出表现在：
（1）立足于战略目标，关注战略规划
现代企业成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以使企业长期生产和发展，因此，战略成本管理的高度从日常生产经营管理的层次跨越到战略管理层次，超越了一个会计期间的界限，立足于长远的战略目标。一方面帮助企业确立竞争战略，另一方面设计与企业竞争战略相配合的战略规划和成本管理制度。比如：规定企业在不同阶段实现成本目标的手段、投入资源、进程阶段、实施组织、预期效果等项目的具体规划，为获取最佳经济效益提供基础。
（2）关注决策成本
传统的成本控制过多关注于员工，而战略成本管理管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。与传统成本管理事后核算管理相比，它更面向于未来发展的全局性谋划和决策，特别是重视和加强对管理决策成本范畴的研究，保证企业做出最优决策，防止管理者个人单纯的“拍脑袋”决策失误给企业带来的巨大损失。
另外，战略成本管理也注重于信息的应用，充分发挥成本信息的作用使其满足决策者对成本信息的需求。
（3）关注企业外部
传统成本管理忽视对企业成本的外部环境的分析，而对处在激烈竞争环境中的企业来讲，要保持持久的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须了解影响企业发展的外部环境的变化。
战略成本管理不只是单纯地关注企业的内部耗费活动而是延伸到企业外部，特别重视对影响企业的政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境的分析以竞争对手和合作伙伴的成本情况。既要知道上游供应商情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系；既关注企业内部的价值链，也研究整个行业的价值链，从价值链上共赢分解成本等。
（4）凸显企业的价值
战略成本管理不但对竞争对手的基本状况进行分析与研究，清楚企业的竞争优势，而且从产品的生产制造向资本转移，通过兼并重组、剥离不良资产等，挖掘企业价值，追求规模效应，进而上市融资让资本在经济舞台上唱重头戏。
（5）关注全部成本
战略成本管理不在局限于产品的生产（制造）过程中产生的成本，而是以企业的全局为对象，向前延伸到产品的市场需求分析成本、相关技术的发展态势分析成本，以及产品设计成本，向后延伸到库存成本、销售成本、顾客的使用、维修及投诉处理等成本，按照成本全过程管理。并且对所有这些成本内容都进行严格、细致的科学手段进行管理。全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，实施综合统筹管理。
（6）战略成本管理着眼于调动员工积极性
战略成本管理的方法和手段都在不断创新，相比传统成本管理方式，充分调动员工的积极性，更加注重于创新生产替代品等降低成本。
