盛田昭夫把那家分公司的厂长叫到董事会议上，要求他陈述自己的错误。然后，在会议上他当着所有董事的面，严厉地批评这个厂长，并要求全公司以此为戒。这位厂长在索尼公司工作了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，他感到非常难堪，禁不住失声痛哭。在场的董事们都感觉盛田昭夫做得太过分了。
会议结束后，这位厂长垂丧着头走出会议室，他心里正考虑着准备提前退休。这时盛田昭夫的秘书走了过来，邀请他一块儿去喝酒。厂长哪里有心情喝酒，无奈之下，秘书只好拉着他去了酒吧。
厂长对秘书说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”
秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
接着，秘书对厂长说了一些安慰的话，安抚了他极端不平衡的心态。喝完酒后，秘书送厂长回家，刚进家门，厂长的妻子就迎了上来，说：“亲爱的，你真是受总公司重视的人。” 厂长觉得奇怪，这时妻子拿来一束鲜花和一张贺卡，说：“今天我们结婚20周年的纪念日，公司派人给我们送来了鲜花和贺卡。”厂长一听，恍然大悟，他整天忙着工作，早就把结婚纪念日忘在脑后。但是公司居然没有忘记，这让他备受感动。盛田昭夫的这一举动，使厂长心甘情愿为公司继续效力。
从盛田昭夫的做法中我们发现：批评、责骂乃至惩罚，并不是领导者的根本目的，最终的目的是教育员工，调动员工的积极性。因此，在批评员工之后，一定不要忘了给两颗“甜枣”，免得下属误以为你对他有成见，不喜欢他，对他感到失望。这样不仅能让下属受伤的心得到安慰，还能让他心服口服，虚心改正自己的错误，更加努力地为公司创造价值。
高明的管理者懂得在批评员工之后，及时用一两句温馨的话语安慰员工，或在事后向下属表示：我重视你、看你有前途，觉得你是可造之材，才会骂你。被斥责的下属，听了这样的话，必然能体会到领导“爱之深，责之切”的心理，从而发愤图强，努力工作。
075好员工不是管出来的，而是夸出来的
每个老板都希望自己有一大批好员工。阿里巴巴的马云喜欢“聪明而且踏踏实实做事的人”。比尔·盖茨希望自己的员工“忠实、诚信、勤奋”。星巴克董事长舒尔茨青睐“拥有老板没有的专长和特质”的员工。沃尔玛创始人最看重具有“工作热情”的员工。而百度的李彦宏常常强调“员工长本事的速度，决定公司前途”。
好员工是哪里来的？不是天上掉下来的，也不是自我成长起来的。从某种意义上说，好员工是夸奖出来的。
大家都说军队是执行力最强的组织，军人以服从命令为天职。军队为什么涌现出那么多杰出的“员工”，除了别的因素之外，军队有一套激励人进取，激发人潜能的机制，其中最重要的是夸奖。让战士受奖立功，把喜报寄回家。1962年，**在日记中写道：回顾入伍两年来，由于在实际工作中做出了一点成绩，部队党委就授予自己“模范共青团员”和“节约标兵”称号，并给记二等功1次、三等功2次。正是部队不断地赞扬、奖赏，鼓舞了**的向上之心、向善之行。
谁都会说学校是教育力最好的机构，学校会让人进步和成长。学校为什么能培育出那么多优秀的“员工”。除了别的条件之外，学校也有一套激励学生努力追求的办法，最近，读五年级的侄女回家兴奋地对我说：“叔叔，你看我得了一块金牌！”我一看，酷似一块运动员的奖牌，可以挂在脖子上那种，上边刻着“创新之星”。它是一种鼓舞，一个导向。
有些老板，总是抱怨员工素质低下，诉说找不到有用的人才。其实，你真心希望员工是什么样的人，他们就会是什么样的人，具体办法就是夸奖。对新员工要夸奖他们的进步，对有缺点的员工，也要找出他的长处，去激励他们弥补不足，对于那些勤恳的员工，要及时肯定他们的努力。而对那些优秀的员工，更要给予相应的荣耀和奖赏。
韩非子在《八经》中说：“赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之。”人活一口气，佛受一炷香。所有的人都希望自己有用，都需要被别人认可。我不反对惩罚，也必须要有惩罚，但应该重在夸奖，重在鼓励。
076既能善用人之长，又要善用人之短
尺有所短，寸有所长。用人之道，关键之一在于用人之长。因此，管理者应该关注员工的优点，尽一切办法让员工把优点发挥出来，对于员工的缺点，可以忽视，不予计较。这样，员工的价值才能得到最大发挥。
美国南北战争时期，林肯任命格兰特将军为总司令。当时有人向林肯提出不同的意见，他们说格兰特嗜酒如命，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”
林肯的意思很明白，将军的主要任务是打仗，能打胜仗的将军就应该得到重用，至于他爱喝酒，不是重大的缺点，没必要太在意。格兰特将军上任之后，美国南北战争发生了转折，北方军最后战胜了南方军。
身为管理者，应该向林肯学习，在用人时不要看人才有什么缺点，而要先看他能做什么。管理大师德鲁克曾经说过，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。所以，不仅要容人之长，更要善用人之长，还要善于容人之短，甚至善用人之短。
唐时斋是清朝的一位将军，在他眼里，军营中的每个人都是可用之人，关键是使用得当。他让聋子跟随左右当侍者，可以避免军事机密泄露；他让哑巴送信，这样即使被敌人抓住了，除了搜出信，也问不出什么机密；他让瘸子守护炮台，因为他们能够坚守阵地，很难弃阵而逃；他发现瞎子听力特别好，于是让瞎子埋伏在阵地前，负责监听。
从唐时斋的用人之道中，我们可以发现一个道理：如果将人的短处用在最合适的地方，短处也能变成长处，缺点也会变成优点。
在生产照相感光材料时，要在没有光线的暗室里操作。很多公司花费了很长的时间去训练工人适应黑暗的环境，但美国柯达公司没有这么做，他们发现盲人可以在黑暗的环境里活动自如，于是对盲人稍加培训，让他们负责感光材料的生产工作，结果他们干出的活儿比正常人精细很多。
管理学中有句名言：只有无能的管理者，没有无用的人才。缺点之所以是缺点，关键在于管理者没有透过缺点，看到背后潜在的优点。缺点和优点是相对的，用人的时候不能只注重人才的长处，而忽略人才的短处。用人所长，毫无疑问是值得提倡的，但善用人短，化短为长，才是用人的最高境界。
077用切身利益拴住人才
俗话说：“打江山容易，守江山难。”同样，招聘人才容易，留住人才难。很多企业老板为人才流失急得抓耳挠腮，却不知原因何在。作为人才，他们最希望从企业得到什么呢？答案只有两个字：利益。如果企业不考虑员工的切身利益，不舍得用利益拴住人才，人才早晚会远走高飞。
赵先生是某医药公司的医药销售代表，由于个人能力出众，他进入公司不到三年，就从一名普通员工成长为地区经理，然后又成为公司集团下属一家医药公司的常务副总，全盘主管公司的日常事务。赵先生不但能力出众，而且人品有目共睹。在工作期间，他重视以身作则，深得下属和客户的尊敬与信任。
老板非常器重赵先生，曾口头许诺，一定在年终大会上满足赵先生的年薪要求，赵先生也深信不疑。可是，年终大会上，公司并未满足赵先生的年薪要求。赵先生非常生气，他找老板理论，老板却用各种理由搪塞，为自己辩解。赵先生很无奈，只好愤然辞职，并且带走了很多稳定的老客户，对企业造成了很大的打击。
人才首先是人，衣食住行，样样需要开支。如果公司舍不得用最切身的利益加以挽留，人才又怎会自降身价待在公司呢？
看到这个案例，不由得让人联想到美国国际电报电话公司的总裁哈罗德·杰尼，他非常重视留住公司的人才，而且他采取的策略很简单。通常他给优秀人才的薪水比同行高10%以上。当哈罗德·杰尼发现一位精明强干、富有激情的优秀人才时，他甚至愿意给对方很高的薪水，目的就是要留住人才，为己所用。哈罗德·杰尼认为，老板最愚蠢的行为，莫过于舍不得高薪留住人才，导致员工对薪水不满而另谋高就。
也许你会说，员工来企业只是为了金钱吗？不是，但赚钱是第一要素。特别是对于一个大学毕业不久或家境贫困的员工来说，他们打拼事业的最大目的就是赚钱，这是不争的事实。因此，用切身的利益拴住优秀的人才是明智的。
078权力下放，给下属自由发挥的空间
在企业管理中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。因此，必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后，又担心下属不能把工作做好，于是想方设法去过问、去干涉。殊不知，这样做犯了授权大忌。明智的管理者会充分信任下属，给下属自由发挥的空间。
北欧航空公司存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松先生通过权力下放，给部下充分的信任和活动自由，很好地实现了改革，振兴了公司。
一开始，卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司。为了实现这个目标，他到处寻找合适的人来负责此事，最后聘请了一位知名的管理顾问。卡尔松对他说：“你能告诉我，怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗？”管理顾问说：“容我思考一周。”
一周后，管理顾问告诉卡尔松：“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司，但我可能要花6个月时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松说：“太好了，请继续说下去。”因为他估计要花800万美元的代价，管理顾问说：“我这里有一份报告，详细说明了方案操作的问题。”
卡尔松说：“不必汇报了，你放手去做好了。”
大约四个半月后，管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告，这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息：他帮公司节省了160万美元经费中的60万美元，总共只花了100万美元。
管理者在权力下放之后，对下属保持信任，给下属留有自由发挥的空间，有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。
079用好企业中的“二流人才”
在某地的人才招聘会上，一家美国公司北京分公司居然打出“北大、清华毕业生一概不收”的告示，他们的理由是：公司只需要“二流人才”。尽管这种举动引起了颇多争议，但在招聘会中，二流人才受欢迎的现象并不少见。
所谓的“一流”、“二流”，主要是针对人才毕业的学府、学历而言的。按理说，毕业于清华、北大等高学府的人才，应该成为企业的“抢手货”，可为什么很多用人单位宁可要“二流人才”，也不要“一流人才”呢？其实，原因有这样几个：
第一，企业的用人标准已经不讲究毕业的院校、学历、籍贯、年龄，而主要看人才的能力。毕业于重点大学、名牌大学的学生，不一定就有真才实学和解决问题的能力。
第二，一流人才要求的待遇相对较高，而同样的待遇，一流的人才觉得是理所应得的，而二流人才会感到备受重视，进而努力工作。
第三，二流人才充满潜力，稍加培养，有可能成为一流的人才。再者，谦卑、踏实、努力，否则不免聪明反被聪明误。
第四，一流人才企业不敢要，因为“庙小留不住人”。
综合上述原因，很多企业在招聘人才时，宁要二流人才，不要一流人才。事实上，这种现象在美国也有表现，并不是所有的企业都渴望得到哈佛大学毕业的人才。因为哈佛毕业的人才价码太高，鉴于用人成本的考虑，企业更希望用“经济适用”的二流人才。因为有些工作，大专生、本科生就能胜任，如果硬要使用一流人才，那不是大材小用、浪费成本吗？
080处处设防会损害人才的积极性
员工是企业的财富，是为企业创造财富的生力军。但遗憾的是，有些管理者却把员工当成“贼”一样防着，防什么呢？防止员工偷窃公司的财物、重要信息；防止员工上班偷懒，不认真干活；防止员工上班迟到、下班早退，等等。怎么防呢？动用高科技——监控摄像头，全天候24小时无死角监控。试问，在这种环境中工作，员工能身心放松吗？在这样的企业上班，员工会对企业产生归属感吗？
成都一家通信公司的管理者，为了提高公司的业绩，防止员工工作效率低下等问题，他们采取了严格的管理措施。具体怎么做的呢？
公司不惜成本，高价购买现代监控设备，在办公室里安装了8个摄像头。从各个方位对员工的一举一动进行监控，员工有任何开小差的行为，都能从摄像头中清楚地发现，更甭说员工上班迟到和早退了。
工作压力原本就很大的员工，见公司采取这种方式管理，一个个义愤填膺，他们认为公司侵犯了他们的隐私权和自由权，要求公司停止这种不人性化的管理模式。但是公司管理者对员工的不满置之不理。
