特步的实体门店遍布全国，数量超过8000家，如果网络销售产品的售价低于实体店，势必使线下销量受到冲击；如果放弃电商，则意味着将这块市场拱手让人。在一次电商论坛上，肖利华坦诚，传统的老板砸那么多广告，请那么多明星，搞那么多赞助无非就是想把商品的附加值提高，所以传统企业对电商真的是又爱又恨。更早之前，特步集团CEO丁水波更明确地表示，特步网购平台交易的产品主要是库存商品。
但电商的发展势头让特步意识到这不仅仅是一个甩库存的平台。为了打造特步网上品牌，特步针对电商首发了星座等主题产品，受到了年轻人的追捧。2011年推出的以代言人韩庚为主题的产品“步步庚心”，因为后台系统原因导致商品超卖了，特步向不能准时收货的消费者提出了等30天和退款两种选择，结果消费者全部选择等30天。从供应链、仓储到配送，特步正在建立属于自己的网络商业帝国。[20]
时尚运动品牌的精确定位、价格战到价值战的转型，特步的每一步计划都是对产品的明确定位。盲目的价格战只会劳神伤财，两败俱伤，电商回归到生意本质才是王道，线上、线下的融合是未来电商发展的趋势。
在新一轮运营模式开启时，服装类企业粗放型发展的黄金期已过去，企业必须从原有的跑马圈地、从原来的批发模式转型为以消费者为导向的“体验消费”模式，从批发商转型为零售商。
5.茵曼的互联网原创女装领航
棉麻艺术家茵曼在2013年天猫“双十一”中表现骄人：当日旗舰店访问人数达514.8万人次、创下1.2亿元销售额、名列淘宝女装第一名。相比2012年单日7000万的成交额，增长了58%；而手机客户端实现销售额1770万，占比14.7%。茵曼又一次创造了互联网原创女装的奇迹。
茵曼实现了从棉麻艺术家到天猫“女王”的蜕变。一个名不见经传的淘品牌，一跃成为当之无愧的淘品牌女王。很多人都想知道，成功的秘诀是什么？茵曼董事长助理徐显灵坦言：“成功没有秘诀。”在他看来，茵曼的成功并非偶然，而是一个日积月累的过程。当众多互联网商家还只是把双十一当作一个普通的促销节点，茵曼早已经开始网络营销的深入探索。除了做了大量的准备工作之外，徐显灵还总结了成功的三因素：默契的团队、准确的品牌定位和完善的产业链。
第一个因素，团队协作。从2010年到2014年“双十一”，茵曼参与“双十一”已经整整五年，其双十一团队的每位成员都可谓是身经百战的“勇士”，经验丰富、默契十足。茵曼每年备战历程从上一年的双十一结束时就已开始，从分析数据到制定营销方案，再到最终实施，整个“拉锯战”持续一年多。为了备战每一年的双十一，整个团队都会绞尽脑汁、推陈出新，做大量的预热工作。
第二个因素，准确的品牌定位，锁定消费人群。作为“棉麻艺术家”的茵曼，品牌服饰面料多以棉和麻为主，舒适度高又容易清洗，同时也符合现代人回归自然、向往原生态“慢生活”的绿色消费观念。同时，凭借其“棉麻文艺风”的服装设计风格，使得茵曼这个淘品牌深受广大消费者的喜爱，尤其是崇尚个性、热爱时尚的都市白领。2011年2月，茵曼模特造型“麻花辫”正式发布，并先后推出了品牌表情、茵曼字体等茵曼品牌视觉形象，成为行业首创。茵曼品牌造型标识化、品牌形象视觉标准化的表现方式，也成了茵曼品牌向标准化升级的标志性战略举措。
第三个因素，健康完善的品牌生态链和合作伙伴的支持。茵曼走到今天与其在供应链的沉淀分不开。茵曼董事长方建华坦言，2013年的双十一，茵曼有一半的精力投入在供应链上。从产品备货到信息系统升级，到物流运输再到售后，都做了大量的准备工作。在产品上，茵曼为双十一专供了很多新款、特色款，让消费者买得开心，穿的舒心，在购物的同时，感受“慢生活”的品牌文化；在信息系统上，茵曼采用百胜软件最新的E3系统，并在双十一之前进行了优化升级，进一步提升系统性能和业务流程；在物流上，茵曼提前把双十一商品储存到顾客比较集中的城市，并在杭州设立分仓。提高物流和配送的效率，缓解大促时物流堵塞的压力；在服务上，双十一当天茵曼启用了100个座席的800部电话，直接解答顾客在购买产品时的疑虑，提升客户体验，把服务做得更专业。
值得一提的是，相比于其他商家，茵曼更注重数据分析。通过对电商后台数据的对比、分析，有利于商家准确定位消费人群，了解顾客的消费心理及消费习惯，从而有针对性地制定相应营销方案，知己知彼，百战不殆。掌握了客户的消费需求信息，就知道哪些产品比较受欢迎，哪些产品需要淘汰，在款式选择、备货上有清晰准确地把控。这对于像双十一这样重大购物节日而言，显得尤为重要。[21]
6.美邦服装的互联网化转型
2014年8月26日，美邦服饰发布2014年年中报，报告显示，2014年1～6月，公司实现主营业务收入29.62亿元，同比下降20.11%，净利润为1.79亿元，同比下降19.61%。与2013年相比，下滑幅度明显收窄，显示美邦的互联网化转型已初见成效。美邦目前转型工作正在积极推进和不断深化。作为美邦面向互联网时代和全球化时代的重要战略举措，美邦的互联网化转型既痛苦又深刻。美邦的转型最核心的仍然是围绕着消费者的需求而转变。首当其冲的就是品牌力和产品力的重构和加强，同时，运营方面要朝着更精细化的方向发展，渠道建设则需要根据区域经济发展态势、城市发展和商圈变迁进行快速调整。在一系列的转型动作中，互联网是贯穿始终的重要工具和手段，比如上半年开展的全流通和云货架项目，其背后都离不开互联网工具的支持。
从转型看，美邦的第一个工作是力求品牌力和产品力的突破。自2013年启动转型以来，美邦已重新梳理了品牌架构和品牌定位，并对品牌形象与个性、品牌与目标人群的互动体验、品牌在渠道中的呈现方式等细节也进行了不断创新和完善，以更系统化科学化的方式加强品牌力，如门店设计、产品陈列等也从增强品牌力的角度进行了提升，目的就是想要让顾客有更好的体验，从而创造更强的品牌忠诚度。而在产品力方面，美邦已引进了多位国际人才，同时，借鉴许多成功的互联网化产品的做法，要求产品从设计开始就要更多地直接与消费者互动，聆听顾客感受和需求。从效果看，外界已反馈其在产品方面有明显提升。
其次是强调运营精细化与互联网化。转型过程中，美邦在供应链方面已进行了大量优化，在反应速度、效率等方面均有明显提升。未来公司还将进一步调整订货会模式，加强集中补货，提升供应链速度，部分产品供应周期要能以周和天计算。同时，公司将尝试C2B、C2M等新兴模式，以流水线的方式支撑消费者个性化需求。2013年美邦服饰O2O战略的推出对业界产生很大震动。当前O2O运营情况良好，会员人数、复购率、客单价等均稳步增长，会员购物占总营收的比例明显提升。2014年推出的全流通、云货架等借助互联网工具提供的新型服务都属于业内领先，“一店缺货，全国寻货”有效地带动了货品的周转，改善了库存，并给顾客带来了实际的便捷。目前这些新型服务在直营市场都获得了成功，下一步将向全国加盟市场做进一步推广。O2O是大互联网战略的重要组成部分，互联网化不仅是在营销环节引入O2O，从产品设计，到内部管理优化、供应链优化等方面互联网都将发挥越来越重要的作用。
第三，是借力渠道扬长补短。作为一家拥有近5000家门店的服装企业，美邦在一二线城市的渠道优势明显。未来将在巩固优化一二线城市的基础上，进一步深挖三四线市场的潜力。[22]
整体来看，美邦的互联网化转型在很多方面借鉴了小米和一些成功线上品牌的经验，从设计环节开始就与消费者互动，通过网络获得更多消费者反馈，然后不断改进产品，这是很典型的互联网思维，而云货架这类创新服务很好地利用了美邦线下店多的优势，这是线上品牌所望尘莫及的。
7.耐克的数字化运动平台
就在本土运动品牌们还在为库存焦头烂额的时候，耐克已经在积极拥抱互联网带来的行业变革了，其数字运动平台Nike+迎来了全面爆发，Nike+线上社区的注册用户数量从2012年年初的500万迅速增加到1000万以上的规模。最新的数据显示，截至2014年2月底的12个月中，耐克营业收入增长超过了8%。
耐克的互联网转型依托了什么呢？
首当其冲的是其技术能力。2013年，耐克因两项技术上的创新，新的鞋面技术Flyknit以及运动数字化产品Nike+FuelBand（一款智能手环），被美国最负盛名和最具影响力的商业杂志之一《Fast Company》评为“2013年世界上最具创新力公司50强”第一名。全球领先的市场咨询机构Millward Brown公司公布的2014年BrandZ全球百大品牌价值排行榜中，耐克超越Zara居服饰类榜首。
视野与创新，是其第二大优势。客观地说，我们早就不能把耐克看作是一个传统的运动品牌公司，而应该看成是从观念到生活方式再到配套产品的高科技的服务公司。这个改变的过程，可以看作是在互联网时代的自动发动的一场“终极对决”，主要对手是那些互联网新兴企业，其头脑灵活、步伐轻快的发展思路与势头让耐克感受到了潜在威胁。因此其开始用一种互联网和用户体验的思维去重塑运动品行业，把自己变为一家围绕爱好运动用户的服务公司，卖衣服和鞋只是其提供的产品之一。
今天的耐克已经不是一家传统的运动服饰公司，其正在将运动与互联网结合，建立起一个数字运动王国。典型的产品是Nike+，其前身其实是Nike+iPod，从这个名字就可知道，耐克的初衷是要把运动与音乐结合起来，让跑步这件事情变得有趣起来。2006年5月，耐克与苹果公司在纽约联合发布了Nike+iPod运动系列组件，因为耐克的工程师发现公司总部附近的俄勒冈大学校园里，几乎所有学生都在使用iPod，于是与乔布斯私交甚笃的耐克CEO马克·帕克便萌生了将耐克的产品与iPod结合的想法，双方一拍即合，两家各自行业内最酷的公司走到了一起。但是一边跑步一边听音乐并不稀奇，用户用其他品牌的产品同样能完成这件事，耐克需要有一个“噱头”将自己的跑鞋与苹果的产品紧紧绑在一起，于是，“数据”成了将两者连接起来的纽带。Nike+iPod组件通过在鞋里加上传感器并给iPod装上接收器，使用户能够实时看到自己的步速、距离等一系列跑步数据。Nike的跑鞋加上风靡全美的iPod，双方的合作大获成功。2010年，耐克公司曾经披露过各运动类别产品的销售情况，其中跑步产品的收入高达28亿美元。
其三，从硬软件到社区和大数据。不了解耐克数字战略的人，会认为最近耐克宣布放弃Nike+FuelBand是在收缩数字业务，其实耐克是把这部分交给了其老伙伴苹果去做，而自己则专心经营软件和其背后庞大的爱好运动的用户社区去了。Nike+Running的跑步App在运动人群中相当流行，更重要的是，与100多美元的FuelBand不同，它是免费的。仅在中国市场，去年Nike+Running应用的下载量就超过300万次，而从全球来看，Nike+的用户规模至少在2000万上下。换句话说，耐克通过免费的App可以更好、更高效地接触到自己的核心用户人群。耐克互联网战略中有更多想象力的部分还来自大数据，这些Nike+系列收集运动爱好者的运动和身体数据，另一端就可以接通各类健康服务商，比如苹果就联合耐克等第三方健康应用发布了一款名为“HealthKit”的数据整合应用程序，用户可以通过它把来自不同健康设备的信息汇总，以提升医疗服务。
耐克互联网布局的战略支撑和组织支持同样为其提供了强大帮助，耐克的数字之旅是经过了精心布局的。耐克数字运动部门（Nike Digital Sports）成立于2010年，整个团队有240人，最有名的产品是Nike+，与耐克的研发、营销等部门属于同一个级别，在耐克全球的组织框架中处于很高的位置，而在此之前，Nike+的项目运营主要是由其营销部门下面负责跑步运动的数字营销团队完成的，这意味着运动数字化已成为其战略发展方向。战略需要配套的组织和人才支持，耐克内部就有一个类似于谷歌实验室的部门——创新厨房（Innovation Kitchen），燃料腕带Nike+FuelBand就是这个部门研制出来的。2014年4月，这个实验室的负责人Ben Shaffer被苹果挖走去研究苹果智能手表iwatch了，他有可能是全世界可穿戴设备领域最好的人才之一——由此也可见耐克在智能硬件方面的技术达到了什么水平。[23]
