人力资源部门作为企业人力资源工作最重要的内部运行机构，其自身的工作质量和效率如何，对整个企业的人力资源工作都会产生重要的影响。如今，越来越多的企业开始重视人力资源整合，通过人力资源整合经验的分析总结找到有效的整合对策。
1.人力资源的内涵
研究人力资源，首先必须明确人力资源的概念。目前，学术界对人力资源概念的认识不尽相同。
本书将“人力资源”界定为：人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人，简称劳动力资源。人力资源的概念有狭义与广义之分。狭义的人力资源是指具有劳动能力的劳动适龄人口；广义的人力资源是指劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力的那部分人口。
在这里，人力资源主要强调人具有劳动能力。因此，它超过了劳动力的范围，即只要具有劳动的能力，即使是潜在的、未进入法定劳动年龄或超出法定劳动年龄的人，也都属于人力资源。如果考虑到潜在的或未来的人力资源，这个范围还要广泛，可以说，从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口，都属于人力资源。
人本身单纯地作为劳动力存在，也是自然对象，是物，不过是活的、有意识的物。正是由于人是一种特殊的物质存在，因此，与其他物质资源相比较，具有自己鲜明的个性特征。
（1）人力资源的再生性
人力资源具有再生性，体现在以下几个方面：
第一，人口的再生产。人口的再生产遵守一般的生物规律，老一代人逝去，新一代人又陆续生出来，而且素质会更高。当然，人口再生产还受人类意识的支配。这种人力资源时序上的再生性，与耕地、矿藏等资源的不可再生性且数量的递减形成了明显的反差。
第二，劳动力的再生产。这是通过人口总体和劳动力总体内各个个体的不断更换、更新和恢复的过程实现的。
第三，劳动能力的再生产。这包括两方面内容：一，人的劳动能力不断使用，不断产生；二，人的劳动今天消耗了脑力或体力，明天会再生出来，同时，能力在不断的培养中也会得到提高。
（2）人力资源生成过程的时代性
一个国家或地区的人力资源，在其形成过程中，会受到时代条件的制约。
人一生下来就会遇到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体上影响和制约着这种人力资源的素质，他们只能在时代为他们提供的条件和前提下发挥着他们的作用。一个国家和地区的社会经济发展水平不同，人力资源的素质也就不一样。任何人力资源的形成都不能摆脱当时社会文化水平的制约。
（3）人力资源开发过程的能动性
与其他资源相比较，人力资源具有目的性、主观能动性、社会意识性和可激励性。而自然资源在被开发的过程中完全处于被动的地位，如森林、矿藏、土地、水力等。因此，人类在从事经济和社会活动时，总是处在发现、操纵、控制其他资源的位置上，也就是说，人类能够根据外部的可能性和自身的条件、愿望，有目的地确定经济活动的方向，并根据这一方向具体选择、运用外部资源或主动适应外部资源。所以，人力资源与其他被动性生产要素相比较，是最积极、最活跃的生产要素，居于主导地位。
另外，人力资源的能动性还表现在对其积极性、能动性调动的程度上，直接决定着其开发的程度和达到的水平。所以，人力资源的开发，不能只靠技术性指标的增减和数学公式的推导，还要靠政策、制度、感情、信任、待遇等各种因素去激发和调动其能动性。
（4）人力资源使用过程的时效性
自然资源，例如矿藏、森林、石油等一般都可以长期储存，储而不用，品位不会降低，数量也不会减少。但人力资源则不同，长期储而不用，就会荒废、退化、过时。古人云：“兰蕙不采，无异蓬蒿；干将不试，适比铅刀。”人的才能和智慧的发挥有一个最佳的时期和年龄阶段，一般来说，25～45岁是科技人才的黄金年龄，37岁是其峰值。医学人才的最佳年龄一般会后移，这是由其研究领域的业务性质决定的。这就告诫我们：开发人力资源必须及时，开发使用的时间不一样，所得的效益也不相同。
（5）人力资源开发过程的连续性
自然资源、物质资源一般只有一次开发或二次开发，一旦形成产品使用之后，就不存在继续开发的问题了。例如，铁矿石被开发炼成铁或钢制成产品后，铁矿石就不存在了；煤被开发并作为燃料燃烧后，也就不存在了；森林的树木被开发制成产品后，也就不存在开发的问题了。
人力资源则不同，人力资源的使用过程同时也是开发过程，而且这种开发过程具有持续性。在不发达的国家，传统观念的做法是，学生毕业后进入工作阶段，开发与使用界限分明，于是形成了两种理论，即干电池理论和蓄电池理论。所谓干电池理论，就是把人生分成两段，前半生学习，就是做干电池，学校毕业就是干电池做完了，然后参加工作，即干电池放光发亮。但是，干电池里的电毕竟有限，很快就会用完，于是，新的理论——蓄电池理论应运而生。蓄电池理论认为，人的一生是不断学习、不断充电的一生，而且，释放与储存成正比，想要更多地释放，就必须更多地储存。所以，人力资源可以而且应该不断地开发，持续地开发，才能不断增值。
（6）人力资源闲置过程的消耗性
一般说来，物力资源不开发、不使用，也不具有消耗性。例如地下的矿产、原始森林，你不开发它，它就不会被消耗。但人力资源不同，人力资源若不加以开发使用，其功能的发挥便会具有一定的凝固性。
以上人力资源的特点，决定了人力资源开发管理的特殊性，从而奠定了人力资源开发与管理的理论基础。
2.HR存在的七大问题
人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是，相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质却没有得到质的提升，这制约了企业的发展。然而，我们又不得不承认：人力资源管理者（简称HR）是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。这固然和中国企业的发展速度过快有关，但人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一。
综合起来，中国当前的人力资源管理者有以下的不足：
（1）被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力
众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，但很多东西的推行需要和企业的管理综合水准联系到一起，不能依葫芦画瓢，拿来就用。但很多人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等。
德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。
（2）专业知识和实践知识严重匮乏
作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现得非常专业。
举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格。
①计算加班工资时，加班基数和天数如何定？
②逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？
③员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？
④招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？
⑤对于人力资源的管理水平，我们经常会用roi工具，它是什么？
⑥什么是员工离职面谈？它的目的是什么？
⑦什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？
⑧什么是目标管理？什么叫smart原则？
⑨员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？
⑩绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？
现实生活中，人力资源管理者很多，但优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，很多人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外一个，就是在实践中不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条，没有变通。
（3）无法认知HR的双重角色
很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，他们所起到的作用实际是“上传下达、左右逢源”。
有的HR总是千方百计地为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看是为公司节省了费用，但从长久来看，往往会导致员工与公司之间关系紧张，人员的流动率居高不下，致使企业的效益下降。所以，HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损。
（4）无法准确定位自身
对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因。人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意地表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照其理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾。
人力资源管理者要意识到，人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色。服务固然是重要职责，但过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失自己的原则，比如：某部门提出为某某员工加薪，你怎么考虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些都是很现实的问题。当然，还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，比如，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？制度推行不下去，你会怎么办……
所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才能做好自己的工作。在此建议大家：高调做事，低调做人。
（5）沟通能力的缺乏
好的人力资源管理者必须学会团结身边的每一个人（即使你内心非常讨厌他），而不能觉得工资、奖金在你的手上，你有这些权力，别人都要怕你。
有的HR经常在网上抱怨老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是根源在哪里？是不是沟通能力有问题？
比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？可能你自己对这个问题了解得就不是很透彻，你甚至都说服不了自己，那你怎么说服别人？
所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”。
（6）综合管理能力不够
这里也做个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到了什么水准。
①什么是生产管理的SPC？
②QC七大手法说出三个。
③什么是5S？每个S的含义？
④什么是供应商管理？
⑤财务中的损益表和资产负债表有何区别？
⑥什么是销售中的4P和4C？
⑦什么是库存ABC方法？
⑧你们公司从销售到出货的流程是什么？
⑨公司未来三年和今年的经营目标是什么？
⑩请根据你的理解写出公司明年的经营计划（不少于3000字）。
答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值？因为只有创造价值的人或部门，才能要求公司的回报和支持，否则，你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多少，可想而知。
（7）缺乏宏观的把控能力和系统的思维
作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。
比如：
如何提升整个组织的竞争力？
如何做好人才的梯队建设？
如何设计员工的职业生涯通道？
如何更好地激励员工？
……
很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但你有没有思考过：
为什么人员流动率居高不下？
为什么员工流失后公司的业务断档很大？
为什么人员的招聘那么频繁？
……
所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是做企业的“消防员”，每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫成就感。
