（2）自动配置
具有劳动能力而又要求就业的求业人员自行就业，和在业人员受诸种因素的影响而自发流动的过程，称为人力资源的自动配置。自动配置是人力资源能动性的充分表现，它是人力资源供给方自主地寻求实现自身价值最大化的一种方式。从本质上讲，自动配置是一种市场行为，它通常起因于相对利益的比较，如农村的过剩劳动力大量进入城市就业，就是出于城市与农村的比较利益。因此，从广义的市场角度看，自动配置属市场配置。
由于自动配置发端于比较利益，因而在通常情况下，自动配置会带来较好的微观和宏观经济效益。广大农民涌入城市，不仅使个人获得了收益，还可以促进城市经济的发展和农村经济的振兴。那些进入城市的农民在自动配置中增加了自身人力资源存量，当他们能力提高后，又受经济利益驱动，出现了“返乡潮”，大批农民返回农村，建立工厂，在城乡之间架起了联系的桥梁，这对农村经济的发展具有重大的现实意义。
自动配置的另一个典型的例子就是“孔雀东南飞”，即大量的人才向东南沿海地区流动。东南沿海地区作为我国开放较早、经济最发达的地区，它的今天必然是内陆地区的明天。内陆人才通过在这些地区的洗礼，人力资源的层次进一步提高，能力更强，而且通过这些人才，中、西部地区与东南沿海的联系更加紧密，这就必将推动中、西部地区的发展。
当然，自动配置也有一定的负效用。当通过自动配置实现人力资源配置的规模过大、过于频繁时，将会带来巨大的负效用。如“民工潮”的兴起，带来了城市社会的不安定，犯罪率提高；由于“人才东南飞”，使贫穷的地区更加贫穷，从而造成社会发展的不平衡等。因此，我们应该对自动配置加以引导，将其规范化，逐步纳入劳动力市场（狭义的市场配置）配置中，但是切勿对人力资源自动配置设置障碍。
（3）市场配置
以市场为基础配置人力资源，使现实经济生活中人力资源与物质资本相结合的方式或途径叫市场配置。它既是社会化大生产和市场经济发展的必然结果，又是社会化大生产和市场经济发展的前提条件。
市场配置是社会主义市场经济中人力资源配置的主要方式。市场配置有广义和狭义之分。广义的市场配置指供需双方通过谈判实现人力资源配置，它无需固定的场所，只要存在买卖关系即可，自动配置就是一种典型的广义市场配置。狭义市场配置指通过劳动力市场来完成的人力资源的配置。通常，人力资源的配置要由中间机构进行协调、管理与监督，以确保人力资源供给方的权益和劳动雇佣合同的有效性。广义的市场配置通常包括狭义的市场配置，只不过前者还包括自发的、无组织的人力资源配置，劳动力市场配置则更为规范化。
市场配置与计划配置相比较有许多优势。
首先，市场配置是建立在自愿基础上的，它充分尊重当事人的意愿，尤其是人力资源供给方的意愿。而计划配置则更注重需求方的意愿，无论供给方是否愿意，都会强制执行，其结果往往是造成供给方的逆反心理，降低配置效率。
其次，市场配置成本低、速度快，只要供需双方满意，即可签订协议，完成人力资源配置，无需复杂的手续。
最后，市场配置效率高。由于市场配置由供需双方谈判而成，因而，双方可以进行信息沟通，真正达到将合适的人配置到合适岗位的目标。而计划配置由于信息的不完备，往往会出现专业不对口等人力资源配置的扭曲现象。
当然，人力资源配置不仅要注重经济效益，还要注重社会效益，不仅要注重微观经济效益，还要注重宏观经济效益。在此方面，市场配置自身也存在一定的缺陷。
首先，注重微观效益，不注重宏观效益。如自动配置带来地区经济发展的不均衡。
其次，注重经济效益，忽视社会效益。市场配置造成城市的人口过多，引发“城市病”。
最后，在一些行业与地区，市场配置失效。如对于一些条件相对比较艰苦但又急需人才的边远、贫困地区，依照市场配置人力资源很难奏效。这就要求一方面要充分发挥市场配置的基础作用，另一方面也要合理运用计划配置手段，建立计划配置与市场配置的有效结合方式。
5.将各个部分加以“拼凑”
快速变化的顾客需求，迅猛发展的技术变革，锐不可当的全球经济一体化，这些都使企业所拥有的资金、规模、技术等优势变得非常短暂。只有持续构筑人力资源竞争力，企业才能基业长青，这标志着战略人力资源管理时代的到来。但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义呢？答案是：证明人力资源政策以及人力资源解决方案给企业创造的价值！引进一套先进、科学的战略人力资源管理解决方案，可以帮助企业提升核心的组织能力，协助企业有效地落实和执行战略，最终保障企业战略目标的实现，从而体现人力资源管理为企业所创造的价值。
有头脑的首席信息官可以通过将不同的人力资源系统进行适当的整合，而使得公司获得意想不到的收益机会。
IDC（国际数据公司）的人力资源和员工服务项目经理利萨·罗万称，在首席信息官的帮助下，人力资源部门现在已经完全可以处理一些公司的战略层面问题，比如绩效管理、有关员工培训和公司接班人的计划工作等等。这是因为人力资源信息系统已经承担了原先人力资源部门员工所要做的员工档案记录、薪水发放、绩优管理等方面的工作。利萨·罗万说：“人力资源信息系统已经为人力资源部门减轻了许多日常管理的负担。”这使得人力资源管理人员可以从繁琐的程序化的日常工作中解放出来，进而投入到公司的战略事务和研究当中去。首席信息官应该支持和领导这些有帮助性的工作，而不是继续过去的策略，让人力资源部门的员工自己处理这些琐碎的工作，因为一个战略的人力资源信息化投入可以极大地帮助整个公司提高整体绩效。
员工绩效管理，员工工作安排，员工培训管理，所有这些环节都可以为首席信息官提供一些为公司带来新的收益的机会。分析家称，如果将这些应用软件整合到一个闭环系统中，可以为企业带来与进行“人力资本”管理或者供应链管理相等价的丰厚收益。
除此之外，首席信息官还可以通过“战略地应用人力资源系统”帮助公司获取更好的业绩，也就是战略人力资源管理。
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期。近一二十年来，这个领域的发展令人瞩目，对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。
它主要有四个基本内涵和特征。
（1）人力资源的战略性
企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
（2）人力资源管理的系统性
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
（3）人力资源管理的战略性
即“契合性”，包括“纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；“横向契合”，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
（4）人力资源管理的目标导向性
战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
人力资源的战略化能力如何形成？
仅仅依靠现在的人力资源应用软件，就可以将人力资源部门的员工从繁琐的日常程序化工作中解放出来吗？
生物技术行业公司的人力资源管理执行官在讨论这个问题时说道：“即便你没有对这些系统加以整合，今天你公司的业务也会不受影响地继续运行。但是，如果你一直没有为长期运营开始做这方面的准备，那么，在几年后，你就一定会面临公司业绩的滑坡。”
过去为人力资源管理设计的IT技术往往只注重于业务操作系统方面，比如薪水发放、人事档案管理等，很少会有首席信息官的参与。但是分析家和顾问称，战略人力资源应用软件在提升企业业绩方面具备很大的潜力，尤其是在未来的十年内将要面临50、60年代出生的那批员工退休，出现劳动力和知识短缺的情况。如果这个状况真的发生了，那么，企业的成功就势必要依靠充分发挥员工能力和激发他们的潜能。
今天，各式各样的、被开发者称为“人力资本管理应用软件”的战略人力资源应用软件通常只是被孤立地应用在一个部门当中，而且很少会有首席信息官的参与。Babson学院的商务教授拉里·凯罗认为：“很多人置身于一大堆的单一程序当中，却从来不站在公司整体的角度去看待整个系统。”
将各个部分加以拼凑。
目前，企业中的人力资源软件基本都是分散地发挥各自的功能，比如人事档案管理系统、工资管理系统、办公管理系统等。如果将这些系统的一部分程序或者全部程序加以整合，就可以更加有效地利用这些人力资源应用软件。
举个例子来说，使用一个整合的人力资本管理系统，公司可以通过跟踪记录新员工在招聘到公司以后的工作绩效来评定公司的招聘策略，或者系统地、自动地基于“软目标”（比如有效的领导等）采取相应的激励和约束机制。
要完成这些工作只有一个途径，那就是进行各个部分的整合。在Accenture公司中负责劳动力转换的管理合伙人汤姆·克兰克称，将人力资源技术和各个流程点联系起来之后，因为这个巨大的突破而产生的机会就会变得十分明显。他说：“这真的是第一次，你可以想象在员工方面发生的巨大变化，这种变化就像时间对于市场的影响一样。”
一个类似于这样的技术和流程整合的模型是供应链管理，它也是将各个分散的、但相互影响的行为联系起来。以IBM为例，他们正在依照供应链管理模型进行内部战略人力资源工具的整合，他们利用一个约有6000个技术功能的数据库形成的分类技术分别进行招聘管理、调度管理和员工发展管理。IBM的知识官富兰克·帕斯克称，通过创造这个他们自己的专利分类技术，IBM确信所有的管理工具和管理人员都可以在同一个战略框架和公司的设想下开展工作。在IBM负责全球员工最优化运营的副总裁丹·福诺称，这使得公司清楚地了解了哪些技术是他们在咨询项目或者制造车间中所需要的，然后公司的招聘补充系统就开始工作，进而寻找拥有这些技术的人。同时，公司的内部计划工具也开始做相应的工作。帕斯克称，这也会使经理人员认识到技术空缺，从而使他们能够关注员工的发展、培训、激励和晋升，以配合这种技术的需要。
6.低成本、高效率的招聘策略
很多企业都期望招聘工作能达到这样的目标：在确保满足企业人才需求的情况下，既降低招聘成本，又提升招聘效率。那么，企业招聘到底要支付哪些成本呢？
人力资源专家认为，主要有四部分。
第一，招聘的直接成本，即在招聘过程中的一系列显性花费。
第二，招聘的重置成本，即由于招聘不当导致必须重新招聘所花费的费用。
第三，机会成本，它是因人员离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费。
第四，风险成本，它是指因企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理带来的不必要的花费和损失。
另外，还有一种隐性成本，就是繁琐的招聘流程影响了招聘人员的其他工作，占据了原本应重点关注核心业务的时间，其所产生的是一种隐形的成本损耗，这种成本更高。因此，开展招聘工作不仅要达到低成本，还要保证高效率，这才是有效的招聘策略。
