控股公司决策层认为，上海纺织工业作为老的传统工业，计划经济痕迹特别严重：一是厂多，国营、集团、事业单位加起来有600多家，其中老厂、小厂居多；二是产品雷同，低水平重复多，内部掣肘，形不成规模效应；三是资产沉淀分散，各家割据，生产方式粗放，未能集约经营；四是固定资产多，流动资产少，拥有62.8亿元净资产，其中57亿元是固定资产，仅有6亿元是自有流动资金。针对这一情况，上海控股（集团）公司以观念为先导，以资源配置最优化为原则，在较大范围内实施资产流动与重组，着重抓三项工作：
1.实施资产联结，企业重组，塑造资产运营载体
国有资产授权管理后，上海纺织方面的资产有了人格化的代表，上海纺织控股（集团）公司以资产为纽带，对政府授权的62.8亿元国有资产的分布进行综合分析，并牵住盘活资产这个牛鼻子，大刀阔斧地进行结构调整。以出资者身分按照“五个有利于”的原则，即有利于退二进三，利用地租级差效益；有利于发展处于社会化大生产、专业化协作；有利于优势企业扩张、兼并消灭亏损企业；有利于发展支柱产业地位的大产业；有利于做大出口创汇，对原19个行业性公司重新优化组合，进行出资、改造、重组为14个有限责任公司。1995年，经过各有限公司的优化组合，已重组企业111户，占原国有企业总数的37%，其中33户企业重组成8家企业集团，33户企业组成了12家总厂，45户企业组成10家分公司。目前，上海纺织控股公司国有企业数已从原来的302户减少至180户，形成了14个有限责任公司，4户股份制公司，1家全资子公司的新格局。
2.推行“三名”战略，扶优扶强，促进企业优势扩张
上海纺织在历史上形成了一大批著名品牌、著名企业和著名企业家，他们是“含金量”富足的无形资产，充分发挥这“三名”效应，让他们优势扩张，这是控股公司新的经济生长点和新的经济支撑点。处于困境中的上海纺织工业一定要抓住这笔宝贵的无形资产，作为盘活存量的启动财富。为此，上海纺织控股（集团）公司扶优扶强，因势利导，积极实施“三名”战略，以名牌为龙头组建集团形成规模效应，让名人当产权代表盘活存量资产；由名厂作支撑进行优势扩张，取得了显著成效。如以上海针织九厂为核心的三枪集团，近年来由于致力于新品种开发，扩大三枪品牌效应，生产不断发展，1990年至今已先后兼并了六个亏损企业，资产膨胀，生产发展。兼并前的1990年，其总资产仅0.9亿元，至1994年，其总资产已达4.29亿元，增加了3.7倍，销售额与利润大幅度上升。
3.加大调整力度，重组止亏，从速改造不良资产
这几年，企业亏损一直是困扰企业发展的问题。自进行资产授权管理后，上海纺织控股（集团）公司下决心要通过资产的盘整重组，从速改造不良资产，从根子上拔除亏损，在重组中消灭亏损，实现真正的止亏、减亏。控股公司出资重组14个有限责任公司以后，各有限公司在自身产权范围内充分行使法人财产权，根据本公司规划目标，加大了企业重组、调整力度，积极运用重组方式止亏，变死资产为活资产。
4.加快产权流动，变现求活，实现资本结构优化
围绕资产流动、变现，上海纺织控股（集团）公司先后采用了企业出售、股份制企业有偿收购国有企业、国有企业有偿收购集体企业、购入产权、中外合资、中外联营、入股控股、上市股份公司出让国家股进入二级市场，把国有小企业的产权部分或全部出让给职工等方式，取得了资产增值、优化的效果。与上海纺织行业“死账”对应的“活人”，是上海纺织控股（集团）公司面临的另一大难题。在改造不良资产、沉淀资产的过程中，“死账”通过调整可以变现，在调整过程中势必要涉及到压缩大量的冗员。上海纺织工业在计划经济时代是政府安置劳动力的最大产业，是维护社会安定的养人产业，而现在无情调整，大量人员从生产岗位上走下来，如处理不当，将危及社会安定。因此，控股公司虽是资产运作公司，但必须面对现实，将劳动力安置作为结构调整的配套工程。于是控股公司成立了劳动力置换分公司，逐步形成了16个工作站和1176人组成的工作网络，创建了具有纺织特色的“无情调整，有情操作”的再就业工程。几年来，共减员工18万人，劳动力置换分公司成立后共分流人员8.08万人。
上海纺织行业通过资产重组，不仅盘活了“死账”，而且初步解决了30万职工下岗问题，取得了良好的社会效益。
〔案例评析〕
（1）撤局改制，政企分开，是市场的要求，有许多地方在改革之中出现了“挂新牌干老事”的现象，关键是舍不得既得利益，上海纺织控股集团从原有的纺织国有资产经营公司改革而来，一直没忘控股公司的目标。首先建立了法人治理机构，其次把全行业的机构进行了三个层次的定位。这为加强资产管理，实现资产增值奠定了基础。
（2）资产联合，企业重组，有利于改造不良资产。这几年，企业亏损一直是困扰企业发展的问题，上海纺织控股公司下决心通过资产的盘整重组，从根子上拔除了亏损，实现了真正的止亏、减亏。
（3）拓展资产的流动途径，创造多形式、多方位、多渠道流动、转移的经验，是加速产权交易、盘活资产存量、优化资本结构的重要环节。这是过去作为行政性政府机构时无能为力的，上海纺织控股集团获得了这一机遇和手段，并且很好地应用了，使企业效率臻于日上。
案例：产权改革，再创辉煌——江苏板神有限责任公司改制
〔案例介绍〕
江苏板神有限公司的前身是常熟市电扇厂。该厂曾有过令人瞩目的辉煌，但进入80年代中期由于产品老化，机制僵化，企业生产经营每况愈下，连年亏损，市里从1987年开始连续三年对该厂实行零基数承包。80年代末，该厂开发了家用冰柜，才逐步开始转机，到1992年达到10万台年产量。在此基础上，从1992年底开始围绕产权制度改革分两步实施企业改制。通过改制，为老企业注入了新的生机和活力。1994年该公司主产品冰柜产量达到20.6万台，实现销售3.1亿元，获利税262.5万元。在全省数千家轻工企业中，销售、利税均列前10名；已连续三年在全国同行业评比中，获产量、销售、劳动生产率和人均创利税四个第一名。
常熟市电扇厂改制为有限责任公司的战略是分两步实施的。综合两步改制的过程，主要做好了以下工作：
1.资产评估，核准家底
该厂最初是合资合劳的手工业合作企业，除企业自有资金外，还有联社资金。近年又与香雪海公司联营，与外商合资，还有国家减免税以及职工集资等，资本金的成份复杂、分散。为核准老厂的家底，由会计事务所，市经委和轻工局的专家联合组成资产评估小组，采取重置成本标准和历史成本标准相结合的办法进行评估。（1）对房屋及建筑物按重置价评估，对设备等固定资产，则根据物价变动和功能损耗等多种因素，与设备管理部门和有关专家共同测定。（2）对流动资产，由于该厂有严格的内控手续和实物定期盘点制度，发生的溢亏及时调整，基本反映了现价。因而按永续盘存制记载的账面价值计算；（3）对非经营性资产评估后，在资产总额中剔除，不作为股权的出售范围；（4）对其他企业投资和职工的集资，经核准后也从资本总额中剔除，作为企业的负债处理；（5）企业占用的土地不作评估，仍按原办法交纳土地使用费。经全面评估，核准企业的所有者权益为13464641元，其中：联社资金及其增值819775元，国家扶持基金及其增值为1930070元。
2.理清产权，设定股权
核准了家底，就为明确产权和各种股权的划分提供了依据。明确联社资金和国家扶持基金及其增值部分的产权归主管局，设定为“合作股”，参与分红，今后不再交纳企业管理费；其余资产的产权归企业。这部分资产划分为两种股权，一是“集体股”，股权归企业所有，二是划出15%左右的集体资产设定为“共享股”，量化到职工名下，享受分红；还设置了“职工股”，由职工出现金入股。1993年实行的股份合作制股本总额为1883.88万元，其中合作股占10.44%，企业股占45.43%，共享股占14.71%，职工股占29.42%。
在1994年实施第二步改革出售集体股权时，把原设置的四种股权调整为两种，一是“集体股”，主要由联社资金和国家扶持基金及其增值部分组成，产权调整为归市公有资产管理委员会所有，委托轻工局代管。这部分股权为2749845.85元，占20.42%；二是“个人股”，由职工出资购买，计10714795.15元，占79.58%。出售集体股权的现金收入委托轻工局管理，继续留在原企业经营，由企业向产权单位交纳使用费。
3.共享量化，现金购股
依据集体企业合资合劳的性质，在第一步改制时，将企业历年的盈余公积金划出作为共享股。划出的共享股按人均50%，每个职工均占；工龄30%，按职工的本厂工龄一年算一年，厂外连续工龄两年算一年计算，测算到人；贡献和职务占20%，计算到有关人员。量化到职工名下的共享股，职工只享受分红，没有所有权，不得继承，也不得转让，退厂或死亡股权归还企业。与此同时，职工按所享受共享股份额的二倍交纳现金入股。这种称为职工股的股权归出资者所有，可以在内部转让，也可以继承。不入现金股的职工不得享受共享股，第一步改制全厂282名职工人人出资入股，吸收现金554.28万元，人均1.93万元。有了这一步改制，职工的心理和资金上的承受能力大有提高，也得到了实惠。因此，当1994年年初要进一步出售集体股权时，职工都相当涌跃，在半个月之内就交足1000多万元。在此过程中，允许职工将原集资款转为股金。
江苏板神有限责任公司改制两年来，企业得到了进一步发展，对国家作出了更大贡献，职工也相应得到了实惠。
（1）产权改革，使企业注入了新的生机和活力，促进了生产力的进一步解放和发展。过去，企业按照全民企业的模式组织生产经营，制约了生产力的发展，推行股份合作制，进而出售股权后，使企业的生产关系适应了生产力的发展，优势和活力得到充分发挥，从而促进了企业的进一步发展。1994年该公司的冰柜生产量达20.6万台，实现销售3.1亿元，上交税收1065.6万元，实现利润1560万元，均比改制前的1992年增长2倍以上；劳动生产率比1992年翻一番；人均创利税8.99万元，比1992年增长2.4倍；职工人均年工资性收入达到6961元。
（2）完善了自我约束机制，提高了企业的自我发展能力和经济运行质量。实行股份制后，企业的经营行为发生了根本的变化，他们严格按照股份制企业的有关规定进行自我约束，认真处理好积累与分配的关系。1994年实现的税后利润，股金的分红率可达40%以上，但他们只分配20%，其余全部留作盈余公积金，目前公司盈余公积金达到1358万元；而对设备更新和技术进步，在扩产、增强发展后劲上，舍得投资。两年来，公司已投入2000多万元，进行技术改造，建造了新厂房，还新建了为冰柜生产配套的纸箱包装厂，板神暖通空调设备厂和中日合资松下板神电器有限公司。企业的经济运行质量也明显提高，1994年公司的成本费用利润率为6.4%，净资产利润率达51.1%。
（3）以市场为取向，规范了企业行为，加速了企业经营机制转换。企业实行股份制后，使企业的产权关系明晰，拥有了独立的法人财产权，完善了企业的法人制度，使企业按公司制的规范实施生产经营活动。实现了责权利的统一。实现了五个转变。即：所有制由单一的“二全民”转变为多元投资主体和利益主体；产权由原来关系不清转变为逐步明确，把虚置状态的产权变为人格化、具体化；经济运行由以前上级指令为主转变为企业自主决策，按市场规律办事；决策风险由政府和社会承担转变为由企业和个人承担；经营战略由依赖政府型转变为自我发展型。公司领导深有体会地说“企业实行转制后，我们的责任很重，风险也相当大；但目前企业的活力也正是来自这种压力，逼得我们要不断开拓，负重拚搏”。总之，实行股份制后，由于资金共筹、积累共有、风险共担、利益共享，使企业真正实现了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。
（4）提高了职工的主人翁意识，增强了企业的凝聚力和向心力。过去，许多职工的心态是“人人都是主人，人人又不把自己当主人”。实行股份制后，职工既是劳动生产者，又是资产所有者，既有按劳分配，又有按股分红，这种利益驱动，大大增强了职工的主人翁意识。把企业的命运与职工的利益紧紧联在一起，广大员工真正做到了干主人事，操主人心，尽主人责，增强了企业的凝聚力。
