〔案例评析〕
前几年，国内许多冰箱生产厂家在市场竞争中败下阵来，有人认为这是由于国内冰箱市场已饱和，竞争过于激烈之故。市场容量有限，一些落伍者总会被淘汰掉，这是市场规律所致。从这个角度来分析，上述的观点也是有一定道理的。但是，为什么有些厂家能够在竞争中稳操胜券呢？关键还是它们注意了产品质量等问题。
许多企业最初质量也不错，但随着生产规模的扩张，便把注意力全部集中到品牌推广上去了。造成“金玉其外，败絮其中”，到头来，消费者弃之如敝屣，企业最后终于落得产品积压，效益下降直至关门大吉的下场。这不是说品牌不重要，而是说质量才是本，质量必须随品牌的推广而上升。反之就会使企业的发展如同沙地上的高楼，总有一天会塌下来。
案例：超越自我，宝刀不老——全聚德在市场经济中重振雄风
〔案例介绍〕
公元1994年，以1月1日这一天为基准日，经国家认可的资产评估公司评估，“全聚德”商号无形资产的社会公认值为2.6946亿元人民币。
130年悠悠岁月，全聚德历尽坎坷，金字招牌经过春雨秋风的洗礼，不仅色泽不减分毫，而且在20世纪末的今天，在市场经济大潮的冲刷下，熠熠生辉，更显英雄本色。
我们没有理由不为全聚德高兴，没有理由不因全聚德而自豪。同时人们也都在思考，全聚德宝刀不老，历久弥新的奥秘何在。
全聚德人的行动告诉我们——超越自我。
进入20世纪90年代，全聚德同所有的老字号一样，面临着市场经济的严峻考验。当许多老字号大呼难以为继，需要扶持的时候，全聚德人则决心靠自己的力量步出困境，走出一条重振老字号当年勇的路子。
1993年5月20日，无论对于130岁的“全聚德”还是对于新一代全聚德人，都是具有划时代意义的一天。在市政府的支持下，以北京全聚德烤鸭店、前门全聚德烤鸭店、王府井全聚德烤鸭店等6家为核心企业的大型企业集团——中国北京全聚德烤鸭集团公司正式成立。同时，集60余家成员企业为一体，形成中国全聚德集团公司。
如果说重振百年老店全聚德雄风，是全聚德人共同为之努力、为之奋斗的大文章、大手笔，那么，企业集团的组建，则使他们有了一支如椽大笔。没有这支大笔，振兴老字号这篇大文章也就很难尽如人意。集团成立后，委托中国国际贸易促进会在世界36个国家和地区申请注册“全聚德”商品商标和服务商标，提高了“全聚德”在国内外的知名度和美誉度，保护了我国知名商标在国际上的合法权益，牢牢地占领了市场。而这一举措，所需资金近百万元。这在一家一店分散经营的情况下，是不可能实现的。在1995年国庆节及“世妇会”期间，集团组织在京23家成员企业，共同开展大型公关促销活动。活动中，各店统一行动，协调配合，以全聚德优质的服务、精美的菜点接待了大批宾客。15000名代表品尝了全聚德的美味佳肴，不仅带来可观的经济效益，也进一步树立了全聚德的企业形象。这一活动，同样显示着集团化经营的成功。
集团公司的成立，使全聚德从单一分散的格局开始向连锁经营、规模发展转变；同时，集团还从以手工操作提供劳务为主的生产方式向运用现代化生产手段与传统工艺相结合的生产方式转变；从主要从事单一行业、传统业务向以饮食业为主、多种经营、综合开发互为补充的格局转变。这三大转变，使全聚德完全融入了时代的大潮之中，步入了健康发展的轨道。在集团成立3年多的时间内，经济效益和国有资产连年增长。据不完全统计，集团成员企业1995年共完成营业收入2.33亿元，实现利税3318.75万元，比1994年分别增长41%和24%。其中，集团公司直营企业1995年完成营业收入1.4亿元，实现利润1421万元，税利2251万元，分别比集团成立之初增长了145.61%、131.81%和145.47%。国有资产也由1993年的7532万元增值至19131万元，增长了154%。
全聚德从创立到其发展壮大，多年遵循着创办人杨全仁先生的经营方法：组织上分工明确，管理上井井有条，因而业务繁忙而不杂乱；职工待遇优厚，除了和其他店一样按月发工资外，还把每年所得纯利的40%作为“花红”分给职工；资金运作严格遵守“量入为出”的制度；质量上严格选料，精心制作。鸭子是由几家预约的填鸭坊按时供应，决不在市上的鸭贩手中购买。而且，鸭子购入后，立即送到自己设立的填鸭房重新填喂，不到一定重量决不宰杀。正是这些制度和经营方法，使得全聚德在华夏饮食中独树一帜，成为百年名店。然而，今天的全聚德人清醒地认识到：社会在前进，经营方法和管理制度必须跟上时代的节拍，不能一味抱残守缺。
为此集团公司首先实行了经营权与所有权的分离。集团公司作为国有资产的授权人拥有法人财产权，并承担保值的责任。内部各核心企业受集团公司总部的委托对其使用的国有资产行使经营权并保证逐年增值，他们分别对集团公司承包，分红与各自的效益挂钩。同时集团公司狠抓管理，进一步完善内部经营承包责任制，打破大锅饭，实现了计划管理、量化考核，与奖惩挂钩，上不封顶，下不保底，放开经营。充分调动所属各店及每一位员工的积极性，使企业高速高效的运转起来，明显促进了企业经济效益的提高。
在打破大锅饭的同时，集团实行了劳动、人事、分配制度的改革，引入竞争机制。集团内打破干部、工人的界限，所有员工全部实行劳动合同制，双向选择，能进能出。管理人员实行聘任制，动态聘任，能上能下。公司对各级管理人员实行流动管理，注意考核政绩，进行上下、横向、行业内外、国内外“四交流”，增强各级管理人员的责任感、紧迫感。在分配制度上，取消等级工资制，实行岗位结构工资制。向一线，向高级管理人员、高级技术人员倾斜，体现以效计奖、以责计酬的分配原则，并建立高级管理人员考核统管制度，强化受聘意识和竞争意识。三项制度的改革，焕发了企业的活力，调动了员工的积极性，为写好振兴老字号这篇大文章打下了坚实的基础。
对老企业进行股份制改造，是集团为最大限度地盘活资产，进一步明晰、规范产权关系，推进与国际市场接轨的步伐而进行的又一项改革。集团公司以北京全聚德烤鸭店和前门全聚德烤鸭店经营性资产为基础，进行了股份制改造，成立了北京全聚德烤鸭股份有限公司，股份公司成为集团公司的控股子公司。股份制改造，增加了企业的压力，也增强了企业的竞争力，企业千方百计挖潜增收，两店于1994年分别创下建店以来日、月、年营业收入的历史最好水平。
在管理上，集团公司突破了以往师傅带徒弟式的经验型管理方式，率先在国内饮食业建立了以《全聚德特许经营管理手册》为核心内容的新型企业管理控制系统，对所属成员企业全面实施特许经营，连锁管理。《手册》明确规定全聚德特许连锁企业要达到质量标准统一、服务规范统一、员工着装统一、建筑装饰风格统一、餐具用具统一、企业标识统一的“六统一”规范标准。这是全聚德100多年的经验与传统同现代连锁体制结合的结果。通过对《手册》的贯彻，全面提高了全聚德的整体管理水平、菜品质量和服务水平。此外，集团还在探索运用新的科学手段推动企业经营的路子以及加快人才培养工作、提高员工素质等等方面，对自我进行了全面的改革，使自我逐步完善，增强了在商海中的航行能力。
全聚德人顺着时代的大潮，迎着市场经济的风浪去思考、去实践，超越了自我，真正做到了“宝刀不老”，他们还将继续在实践中超越自我，创造辉煌。
〔案例评析〕
全聚德因烤鸭名噪海内外，成为中华民族饮食文化的一支奇葩，可以说全聚德今日的成功应归于它有一批勇于超越自我的员工。
所有的老字号，在面临市场竞争时，都不得不重新思索自己的发展，全聚德人跳出了传统经营的窠臼，组建了企业集团，使他们有了一支如椽大笔，能够更好地做好“振兴老字号”这篇文章。
同时，全聚德还在内部机制上做文章，打破干部、职工的界限，所有员工全部实行劳动合同制，在管理上突破以往师傅带徒弟式的经验型管理方式。另外，全聚德人还引进了现代化的生产工艺，使企业完全融入了市场经济的大潮。
商场无情，只有能够适应竞争的企业才能得以立足，全聚德宝刀不老，其原因就在于它能适应竞争，不断改革。
案例：引入市场机制，关注市场需求——新飞电器腾飞的奥秘
〔案例介绍〕
1986年11月，“新飞”这只雄鹰背负着产业报国的理想，从古老的中原大地腾飞了。这天，“新飞”电器有限公司试制出了它的第一台新飞牌冰箱。
有了产品，未必就能赢得市场。
当时，在国内57家冰箱定点生产企业中，新飞排名在最末一位。国内冰箱大战的帷幕已经拉开，新飞冰箱刚刚问世，就被推上了残酷无情的竞争战场。更令人担忧的是，新飞与其它厂家并不在同一条起跑线上：
不占天时——没有国家特殊的优惠政策；
不占地利——城市知名度不高，外埠人根本就不知道中国有个新飞。
要想在强手如林的竞争中立足，只有多下苦功。
（1）以智取胜，扬长避短，钻市场的空隙。
1989年，国内冰箱市场出现了从未有过的抢购风，似乎生产多少，就能卖出去多少。但这种生产过热的现象反倒促使新飞公司总裁刘炳银异常冷静，他预感到市场不会一直保持恒温，经过认真分析，他要求工程技术人员迅速开发大冷冻室的冰箱。事实应验了他的预料，1989年，冰箱市场突然由抢购变成滞销，一些急功近利的企业纷纷落马，先后有几十家企业被迫限产或转产，而新飞由于在国内率先研制出190升大冷冻容积冰箱，弥补了市场空缺，出人意料地保持了产销两旺的局面。
在研制大冷冻室冰箱的同时，刘炳银还带领工程技术人员利用上冰箱生产线时剩余下来的闲置设备，用半年时间建成了一条年产10万台的冰柜生产线，当年投产当年获益，不仅增加了品种，提高了竞争能力，也为新飞的发展奠定了良好的基础。
（2）壮士断臂，走质量兴业的道路，创中国的世界名牌。质量是产品的生命，也是企业的生命，更是一个民族，一个国家兴衰的标志。将质量与民族的荣辱联系在一起，这也是新飞的一个创举。
1990年，刘炳银曾组织员工先后两次砸毁1400余台不合格产品。新飞人彻底醒悟了：他们从内心深处掂出这铁锤的份量，感觉到肩负的责任和使命，领悟到中国民族工业振兴之路该怎么走，从那时起，质量兴业、质量兴国的观念就在新飞员工的心中深深地扎下了根。
1995年6月25日，新飞公司正式通过了国际有关机构的质量体系认证，它标志着新飞取得了进军国际市场的“通行证”，正式跻身于世界级合格供应商的行列。当印有中国质量认证专用标志的旗帜在雄壮的乐曲中迎风飘扬的时候，所有新飞人的眼睛湿润了。
尊重知识，尊重人才，但是衡量人才的标准却很简单而又十分苛刻。尊重人才不等于尊重文凭，在新飞只有能将自己的知识转化为生产力，才能算是人才。多年来，新飞坚持把竞争机制引入科技队伍，对科技人员实行专项课题承包。实行不唯资历，不唯学历，不唯年龄的公平竞争机制，破格提拔优秀人才，重奖有突出贡献的工程技术人员。新飞的科技人员平均年龄仅有35岁，是一支朝气蓬勃、具有创新意识的队伍。
如今，新飞冰箱从制冷到电路，全部采用世界先进的CAD设计，参与新产品开发的工程技术人员就有100人左右。年轻的科技人员王跃河，研究生毕业，由于平时工作勤奋，为企业的发展作出了贡献，年仅32岁就被破格提拔为公司副总经理，后又担任了总工程师。平时，在分房、升级、评功方面，新飞公司注重向科技人员倾斜，鼓励他们大胆实践、多出成果，这极大地调动了科技人员的积极性，使新飞在国内冰箱行业率先走上了自主设计、自主开发的道路，平均每两个半月就开发一种新产品投放市场。有些科研项目如左右开门冰箱、双圆弧造型、9立升冰箱外观设计（半导体制冷）等已申请国家专利，目前已形成12个系列120多个品种，满足了社会不同层次消费者的需求。1996年共开发了10个新品种，1997年研制开发出17个新品种投放市场。技术进步使新飞在市场竞争中如鱼得水，进退自如，勇于进取，挑战国际市场。
国内一家权威报纸曾精辟地预言：随着世界范围对生产和使用传统制冷剂冰箱的限制，国内冰箱企业的技术更新已迫在眉睫。2000年是我国冰箱大量更新期到来之际，吸引消费者的将是采用新型制冷剂的无公害绿色环保冰箱。
