案例：“像家人那样”对待雇员——默尔·诺曼化妆品公司的高福利政策
〔案例介绍〕
很少有哪个公司的雇员能享受像默尔·诺曼公司在加利福尼亚利西尔玛总部及工厂工作的雇员所享受到的福利，每一个为这家化妆品制造公司工作的人都享受着令人羡慕的福利：花上25美分就能得到一份以上等排骨和杏仁鲇鱼为特色的有7道菜的午餐；有法国著名厨师提供的各种丰富的点心和面包；通常支付费用的10%就能找到公司雇用的牙科大夫并把牙补好；以批发价从公司拥有的加油站购买汽油；每两周就能于星期六晚上在公司豪华的小剧场免费观看首轮放映的影片；以及一份由公司高层管理人员们端出的圣诞节自助式火鸡午餐；他们还向每个雇员提供一张红利支票，支付一周的额外薪水。
这种对待雇员的全面仁慈态度就是由默尔·诺曼提出的。这位妇女于1931年11月创建了这家公司，并制定把“像家人那样”对待雇员作为公司的一项政策。
在她的化妆品公司成功以前，生活对默尔·诺曼来说远不是轻而易举的。在20年代，她干过各种各样低贱的工作，从没有赚到过足够的钱，只能勉强买得起她与丈夫、父母、一个侄女和两个侄子共享的一座小平房。
就像她那个时代的多数职业妇女一样，默尔·诺曼外出工作只是出于生计。她的丈夫安迪·诺曼是一个推销员，为了追求他的发财梦，这对夫妇在6年里搬了7次家，纵横穿行了整个美国，于1919年在加州圣莫尼卡安顿下来，安迪在那儿建立一家房地产公司，但前景惨淡，决定继续搬家。
然而，这次默尔·诺曼不太愿意把赌注都押在未来的路途上。太太出于生计，她说服丈夫支持她创办一家自己的企业：汉堡包售货亭。很快，这个售货亭在其附近的工厂和仓库工人中成为一个颇受欢迎的午餐地点，这主要得益于它出售的特别松软的汉堡包，这是通过把生鸡蛋和切好的肉搅拌在一起按一种秘密的食谱配方制作而成。
尽管她的汉堡包售货亭大受欢迎，但是默尔·诺曼认识到，经营一家只供应一种产品而且其生意只集中于午餐时间的小饭店只能赚到有限的钱。1923年，她关闭了汉堡包售货亭，转而开设一家新的全天营业饭店，供应早、中、晚三餐。但新饭店在刚开张几分钟后就关闭了。原因是一位愤怒的顾客为店里没有烤奶蛋饼的铁模而责骂她，而她对自己一大早就关闭饭店的举止解释为：“当你经营一个企业时，你总是假定你自己了解这一行。我甚至不知道要去搞一副烤奶蛋饼的铁模。因此我关门了。”
从这次实践中她学到了宝贵的一课：下次创办企业时要更加审慎地着手，更加小心地规划。
之后，诺曼为一名叫杜莫尔的医生工作，从中学会了为自己的化妆品配方。到1927年，诺曼试验出一种粉底油膏，并相信它已相当不错，足以出售给公众。然而，饭店的失败仍然记忆犹新，这位40岁的企业家并不想轻率地投入这项事业。于是，诺曼一边仍然在杜莫尔那里工作，一边开始悄悄地向朋友和熟人们出售她的“粉底霜”。在此同时，还开发出其他美容产品，如洁肤剂、冷霜和扑面粉等。
由于支付不起报纸广告费，诺曼只得依靠口头介绍来为她的家庭工作室招徕新顾客。任何带朋友来工作室的顾客以及她的朋友，诺曼都提供一次免费化妆，以鼓励口头介绍。
虽然这样做既费钱又费时，但诺曼相信如果顾客喜欢化妆的效果，她们就会购买这种产品。
历史证明默尔·诺曼是正确的。通过提供这种免费的化妆服务来促销，她的这家以其本人名字命名的公司发展成为不稳定的化妆品市场中最能持续保持赢利的公司之一。1983年默尔·诺曼公司在世界2500个工作室的销售额从1978年的6000万美元跃至1.8亿美元，这得益于公司坚持实行其产品免费示范的政策。
诺曼是一位非常坚决果断的女人，她对自己的最终成功充满信心，而且她善于听取旁人的意见。在她侄子的建议下，诺曼在圣巴巴拉开办了第二家默尔·诺曼工作室。
结果圣巴巴拉的工作室非常成功，以致于在1934年它创办的一年内又诞生了另外70家默尔·诺曼工作室。这些工作室并非特许经营，而是由经营者拥有的独立企业，这些经营者同意只使用默尔·诺曼的产品，并遵循其他公司的其他准则。
到1939年，已经有600家默尔·诺曼工作室，主要位于西部、南部和中西部，其中绝大多数为妇女所拥有。最初，默尔·诺曼本人亲自训练所有新的工作室拥有人，但是随着她企业的发展，她不得不设计一些教导她们的其他方法。1936年，她开始出版《默尔·诺曼公司新闻报》，让交易商了解公司的最新发展。两年以后，她接着又创建了默尔·诺曼训练学校，这个学校在全国流动，为工作室拥有人不断提供销售训练。而且每年都举行一年一度的销售大会，吸引全国各地的工作室拥有人。
诺曼的成功不仅为她本人带来了荣誉和金钱，而且她为妇女提供了就业的机会和信心。在开办工作室之前，很多妇女的境遇是与诺曼刚开始时差不多的。单就这方面而言，诺曼的成功是骄人的。
〔案例评析〕
诺曼的成功是经过几次失败总结经验后才实现的，在诺曼成功之前，夫妇俩6次搬家，均未能找到合适的职业，而诺曼开办汉堡包销售亭最终也因不能有大发展而不得不放弃。可见，寻求适合自己发展的事业是成功的第一步。
成功的第二步是须有周密的计划，缜密的考虑，诺曼终于找到了自己发展的事业，开创了独特的经营方式，并且关心职工，尽力给职工以最优的福利，使企业规模不断扩大，通过高福利激发职工对企业的向心力是她最终成功的主要因素。
当然，并不是所有的企业都有条件实行这一措施，但是，诺曼视员工为家人的精神还是十分值得提倡的。
案例：全员持股，增强员工凝聚力——科用公司激励员工出新招
〔案例介绍〕
位于美国加州圣迭戈的科学应用国际公司（简称“科用公司”）发展迅猛。1997年73岁的罗伯特·贝斯特是公司的创建人和总裁。他于1969年开办了一家科技咨询公司，有十几名职员。今天，科用公司已拥有2.5万名职员，成为一家高科技产业中效率不凡的公司。它在最近收购贝尔科公司后，总收入可达34亿美元。全员持股，增强了员工凝聚力，促进了企业发展。
1.激励员工出新招
要是贝斯特拥有科用公司100%的股权的话，他将拥有近20亿美元的财产。然而，他却只拥有1.5%的股权，相当于2700万美元。其余资产大多属于各级职员。贝斯特对此感觉相当不错。
科用公司是一家高技术研究和工程公司，为美国第55大私营公司，收购贝尔科公司之后，在排名表上跃居第41位。它在激励员工方面也一马当先。
贝斯特说：“我们把职员变成股东。我确实认为，这是起作用的，而且是公平的。”公司职员拥有公司90%的股权，其余10%在那些早期便离开公司的顾问或职员手中，科用公司还从未制定过一条持股者在离开时必须把他们的股份卖还给公司的规定。
几年前，贝斯特进行了一次调查发现，在科用公司工作3年以上的职员中，从未购买公司股票的职员流动率为12%，而购买了股票的人流动率为5%。
2.职员持股计划
只要你为公司揽得一份新合同，你就有机会额外购买与合同金额成一定比例的股票。这是科用公司精心设计的股票购买和股票奖励计划制度的一部分。
为了奖励和留住极其出色的员工，制定了一些股票奖励计划。科用公司每年都留出一部分股份，根据个人表现把它们作为可选择购买的股票或作为奖金提供给职员——对赢得新合同的奖励就属此列。到年终时，约有一半的职员得到股票。选择购买的股票和奖金的股票在4年后归个人。
每年有200名职员——他们被认为是未来的领导人——每人能得到价值2.5万美元的科用公司股票，这些股票暂由公司代管，7年后归个人。归属有待落实的股票增加了科用公司的吸引力：他们如果离开公司，就将丧失这一切。
与规定职员必须把他们的股份卖回给公司的其他私营公司不同，科用公司的人可以通过科用公司登记注册的经纪交易公司——布尔公司彼此进行交易。简而言之，公司保持一个内部股票市场，职员可以在那里买卖股票；唯一的限制是，该市场只对科用公司的员工开放。
3.股票收益勿担心
科用公司董事会每年制定公司股票价格4次，使用一个公式，这个公式以净收益、流通股票量和由一家投资银行监测的“市场因数”为基础。市场因数按照与公开交易的同类公司相一致的一个倍数对股票进行定价。
有一件事情科用公司的股东们毋需担心，那就是股市突然暴跌。1987年股市暴跌时，股价平均下跌20%，而科用公司的股票仅下跌了5%。在1997年10月股市动荡后，科用公司股票项目负责人卡伦·加尔松还没有接到一个持股人打来的电话。
不管这种所有权是有利还是不利，科用公司的股票一直是成长性极棒的股票。在截至1997年1月31日的财政年度，科用公司股票的收益率达34%。过去5年和10年，科用公司股票年收益率分别为18.4%和14.3%。科用公司的2.5万职员中有好几百人是百万富翁。毫无疑问，还有许多人将富裕起来。
〔案例评析〕
随着科学技术的迅猛发展，企业之间的竞争已成为人力资源的竞争，如何留住有用之才，提高企业经济效益，每一个企业采取不同的方法。目前，欧美企业比较流行的员工参股的形式，就是使员工成为本公司的股东，实现利润分成计划。如果公司年利润超过一定的限额，员工就能获得奖金或购买公司股票的权利，把职员变成了股东。
采用员工参股的方式，具有许多优点，如可以促使员工对公司更加关心，减少浪费，并激励员工更加努力工作；增加员工的个人收入；减少优秀员工的流动率；企业也可获得一定的发展资金等。欧美企业所使用的员工参股方式，在经营中取得了一定的效果。奔驰公司的特罗皮奇证实说，奔驰公司实行的盈利股票加职工股票的做法是增强员工同企业息息相关意识的两个手段。他又强调说：“这两个手段起到互补作用。一年的盈利股票由于是当年支付红利，因此起着短时间的刺激作用。而职工股票是对企业的投资，多数是长期的。这样的投资促使员工关注股票行情，他们会因为股票行情的变化而担忧或高兴。”
尽管员工参股制度也存在一定的弊端，但员工参股方式对企业、组织的发展是有利的。
案例：终身雇佣，员工与企业共存亡——日本企业生存和发展的动力
〔案例介绍〕
日本企业的终身雇佣制已经成为一个大有争议的问题。这种制度既有过高的赞扬，也有严厉的指责。在许多国家失业日趋严重的情况下，日本的终身雇佣制给世界各国提供了一个职业保障模式；而终身雇佣制的批评家们却认为，保留在日本企业薪金单上的“多余工人”就象征着“企业内部的失业”。他们还认为，与欧美企业更为有效的雇佣制度相比，坚持终身雇佣制的日本是无法在全球竞争中取胜的。因此，日本经济的每一次衰退似乎都成了这些批评家们断言这一制度行将崩溃的新证据。
然而，日本的终身雇佣制取得了前所未有的成功。这一制度日益强大的生命力正是日本能够在90年代初经济衰退高峰期使失业率保持在3%的关键，也使日本成为与结构性失业率上升这一全球性发展趋势相悖的世界主要工业发达国家。
终身雇佣制指的是员工一旦进入某企业，一直到退休为止都受雇佣，企业是以人伦关系组合的大家族式的经营。人际间要求团结友爱，互相合作，发扬和谐精神。和谐是基础，在企业间竞争激烈的时代，群体意识须臾不可缺。它产生于日本，大体说来也只适用于日本社会。企业实行终身雇佣制，雇员在企业工作就可以有年功序列工资制，日本企业的雇员每年都可以按一定比率提高工资。如果中途退职员工找工作，再就业的工资就要从再就业算起，没有累计工龄，各种福利待遇将下降很多。因此，日本人一旦在某企业就职，一般不要求退职，而且企业经营好坏同个人收入有直接关系。因为经营好的企业待遇高，奖励多，如果企业因经营不好而倒闭，雇员就将失业。雇员与企业之间形成了一种“一损俱损、一荣俱荣”的共同利害关系。因而在经济不景气时，雇员就会更加拼命地工作。遇上通货膨胀、雇员实际工资降低时，他们不会提出过高的增加工资的要求。他们明白，企业一旦倒闭，他们的工作以及对未来的保障也就随之丧失。这就是日本雇员为搞好企业而不惜自身代价的主要原因所在。
