案例：重在考查实际能力——日本企业录用人才之道
〔案例介绍〕
在日本这样一个充满竞争的社会，大学毕业生的就业领域同样存在着激烈的竞争。
90年代以前，日本大企业在招录高质量的大学毕业生时比较注重学历，翘首仰望名牌大学，采取指定学校制度。大多数非名牌大学的优秀毕业生往往被拒之门外。在这些大企业招录的大学毕业生中，具有工作闯劲和独特个性的人才越来越少。90年代初，日本著名的索尼公司在招聘大学毕业生时，率先提出不问毕业学校，注重实际能力。主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是块好材料。这一主张，震惊了日本的大学毕业生就业市场，并迅速得到日本不少大企业的赞同。此后，有特长的应届大学毕业生成为日本各大企业重点追逐的对象。山崎康君爱好轿车，想在工作数年取得经验后，自己创业，从事轿车买卖。为此，他在学好专业的同时，自筹资金，买了一辆轿车，一有空就练习驾驶技术，努力学习与汽车有关的各种知识。临到毕业时，尼桑、马自达等汽车制造业的大公司纷纷邀请他来公司参观、商谈，希望他能来自己的公司工作。山崎康君说：同学中，凡平日爱好多、交际广、注意全面发挥自身能力的人现在日子特别好过，而只知死啃书本的人则差多了。
为了确保录用到高质量的大学毕业生，日本大企业还采用确定高质量人才的标准和实行短期试用制等措施。这些大企业对高质量人才的界定都是从各自行业和本企业的实际出发。例如，日本化工企业对高质量人才的界定分为理想的技术人才和优秀的技术人才两大类。
理想的技术人才应当具备：
（1）基础能力，包括基础学历、分析力和判断力；
（2）业务能力，包括想象力、制定计划能力、整理能力和推进能力；
（3）管理能力，包括指导统率力和决断力；
（4）良好的性格特征，包括意志坚定、热情饱满、干劲十足、注意力集中、善于协调和值得信赖等。
优秀的技术人才应当具备：
（1）基础学历和专业学历，主要表现是立足于基础，热衷于开发，在专业领域有良好的才能；
（2）丰富的想象力，主要表现是有预见性，头脑灵活，想象广泛、新颖，有创造性，有灵活的适应性，关注广阔的领域，有敏锐的洞察力、想象力；
（3）工作积极性，主要表现是热情，有开发欲望，有活力，斗志旺盛，勇于挑战，倾注全部精力向新领域进发。
近年来，日本工料大学毕业生参加企业工作后，现场反映有以下特点：
（1）大学毕业生的知识水平提高了，理解能力更强了，对工作现场提出的问题大体作出解答的人多了。但是，由于拘泥于本人所学的专业，这些新毕业的大学生还缺乏从更宽广的角度来考虑问题的意识。
（2）由于大学里灌输的许多知识尚未消化，在大学毕业生头脑中有一种解决问题只能有唯一正确答案的错觉。为打破这种观念，培养年轻人的创造性，在给予设计题目时，应给那些最终会有多种答案的选题让他们做。
（3）学生在大学学习期间做练习、实验、实习及设计的时间太少，还没有真正体验到工程学的实质是什么。有些工科大学毕业生甚至很少画过工程图。这表明，他们并未较好地完成工程训练。
（4）刚毕业的大学生对作为一个社会公民所应具备的基本礼仪常识和谈话表达能力等均显不足，其组织能力也很欠缺。
基于上述情况，日本企业呼吁大学必须加强对大学生的思维方法教育、实践能力培养和基本礼仪训练。
日本有些大企业还对转正的大学毕业生采取3个月至半年观察制度，有的企业甚至一年内不给新职工安排固定的专职工作，一个月调换一次工作。这样经过3个月至半年时间，调换五六次工作岗位，主管部门及有关负责人认真研究每个工作部门对其的评价后，对这个人的工作能力等作出综合评价，取其所长再安排相对固定的专职工作。例如，日本化工企业对大学毕业生的能力评价主要包括工作业绩、组织能力和潜在的专业能力等三大项。其中，工作业绩的评价大体按以下顺序：一是新技术开发，所占比率为40%；二是新产品开发，所占比率为26.4%；三是生产现场改造，所占比率为14.3%；四是稳定工艺操作，所占比率为5.7%；五是专利申请，所占比率为5.4%；六是新用途开发，所占比率为4.2%；其他，占4.0%。组织能力的评价以积极性和协调性为主，所占比率是：积极性39.6%、协调性30.8%、赤诚心6.4%、对上级报告9.1%、与同事的合作14.1%。潜在的专业能力的评价以专业知识和想象力为主，所占比率是：专业知识29.5%、想像力的丰富程度28%、独创性19.3%、坚韧性10.2%、预见性9.0%、其他4.0%。
依据综合评价的成绩，日本大多数企业在大学毕业生转正观察期满不久就初步确定了他们今后的发展方向。大学毕业生在企业的技术成长过程大致可分为三个阶段：第一阶段为技术见习期，即大学毕业后到企业工作的2年～3年内。在此期间，转正的大学毕业生在领导的监督下从事经过细化分工的日常业务工作。在完成基本业务工作的同时，作为企业内继续教育的内容，他们应努力学习与个人分工相关的新技术和新工艺，而且应在基层组织中努力培养能适应企业人际关系的善于协调的性格。第二阶段为技术独立期，即见习期满的6年～8年内。大学毕业生作为一名技术人员，必须独立承担负有一定责任的技术工作。在该阶段，他们应掌握较高水平的专门技术，掌握工作主动权，推行既定的技术业务。第三阶段为技术指导期，即担任一定领导职务的5年～8年内。在这个阶段，大学毕业生作为一名技术部门的领导，必须努力拓宽自己的技术范围，使自己能适应部门内外的其他领域的业务工作的需要，以全面推进技术发展计划并出色地完成企业的管理工作。同时必须不断地进行自我完善，自觉地无保留地培养年轻技术人员，使之早日成才。至于这些大学毕业生以后的发展，则要看本人的资历和努力程度，或成为企业技术主管，或走上企业的行政领导岗位。
〔案例评析〕
在日本的竞争环境中，不仅大学毕业生寻找工作需要激烈的竞争，就是大中型企业为了招聘录用一名德才兼备的优秀毕业生也要进行激烈的竞争。
为获取高质量的人才，每一个企业根据自身的特点，采取不同的策略。中小企业因为名气、声望不如著名的大企业，故常常采用在报纸上登广告、到各大学张榜求贤，或大量发信等方法，广种薄收。对于实力较为雄厚的大企业，在关系到企业前途、命运的人才问题上不敢掉以轻心，它们利用自身较高的知名度，吸引优秀的人才进入公司。
对所要招聘的潜在优秀人才，需要进行较为细致的考察，日本的企业在实践中逐渐形成了自己的方式方法。在招聘过程中，较少考虑毕业学校，而是注重毕业生的实际能力，这就形成了“凡平日爱好多、交际广、注意全面发挥自身能力的学生在招聘的过程中日子特别好过，而只知死啃书本的学生情况就差多了”的局面。此种挑选方法有利于企业的长期发展。日本不少大企业还采取确定其所需要高质量人才的标准，实行短期试用制、新员工观察制度、安排流动性工作等措施，来保证招聘进企业的“人才”是真正的优秀人才。
在实际的招聘过程中，这些措施发挥了重要的作用。
案例：人事制度变迁的成功——亿达公司靠人事制度走上兴旺之路
〔案例介绍〕
大连亿达总公司从一个无名的普通乡镇企业，在短短四五年时间，发展成为从事房地产、建筑、装修、工业、商贸、饮食、服务及国际企业等多种行业，拥有40余家企业的大型综合性集团公司。仅1994年就实现产值5.6亿元，实现利税4280万元，并以此跻居“中国500家最大乡镇企业”的第27位和农业部评选的“中国1000家最佳效益乡镇企业”的第60位。
1.人才是企业发展的核心
大连亿达总公司初创时期，只是由几十个农民组成的施工队。由于起点低、底子薄，很难吸引高层次的人才，自然也没有什么人事上的选择余地，只好把亲戚朋友拉进来入伙。人才资源的严重不足，大大制约了企业的进步和发展，成为亿达早期发展的“瓶颈”。1991年，亿达总公司有正式职工329名，其中具有本科、大专学历的职工有11名。另外还有从国有企业中请来的12名技术工人。
企业效益与人才同步增长使领导清楚地看到了人才在企业发展中的关键作用。因此，他们决心实施以人才为核心的企业发展战略。亿达公司的领导深知：一个现代企业，必须把人才工作纳入科学管理的轨道。为此，他们把工作重心放在研究本企业不同发展阶段的人才需求上，重点解决人才来源、人才选聘方法等问题。这种高瞻远瞩的决策，使亿达公司踏上了蒸蒸日上的历程。
2.有了人才才有事业
亿达公司在确立了以人才为核心的发展战略后，结合企业的实际情况，采取了不同的人才选聘形式。
创业初期，亿达公司作为农民施工队，缺少的是有经验的建筑施工人员。因此，工段长、放线员等有经验的技术工人成为公司聘用人才的重点。正是这些人才的加入，为公司创建了甲级优质工程和市级的优质工程，使他们在建筑行业中站住了脚，闯出了名，而且初步形成一支具有一定实力的建筑工程队。
后来组建建筑公司时，继续发展的关键在于提高建筑施工的管理技术水平，以便组织各个施工部门，承揽更大的工程项目，促进企业的晋级，增强公司的竞争力。这时，亿达公司把招聘重点转向有学历和职称的、年富力强的专业技术人才。这些人才的加盟，带动了企业技术的进步和企业规模的发展。亿达公司不但有能力承揽高层住宅工程，而且被评为建筑二级企业。更为可贵的是，亿达公司成为全国第一家具有国际施工资格的乡镇企业，涉足远东建筑市场，成为乡镇企业中的表率。
随着事业的蓬勃发展，亿达公司成立了企业集团。这时，调整产业结构，开展多种经营已成为当务之急，而亿达公司原有人才结构是各类工程技术人员，所以网罗经营管理人才成为人事工作的新重点。于是，亿达公司大量吸收了如房地产开发管理人才、装饰装修管理人才、高科技项目管理人才以及商贸、饮食、服务等专业的管理人才。由于集团内部各企业经营管理水平的提高，集团所属企业的经济效益也不断提高，亿达逐步发展成为集团化企业。
3.按实际需要引进人才
亿达公司从一个施工队发展到企业集团，公司内部人员素质差异大、层次复杂。因此，亿达公司着力培训企业内原有的大批农民职工，逐步减少文化层次过低的人员。同时，公司不再招聘低于中专学历的职工，从而保证人员素质有较大的提高。
另一方面，公司领导根据企业长远发展需要，制订了今后3～5年企业人才需求的中长期计划，对今后一段时期内招聘人才的标准进行了调整，在侧重聘用成熟的管理人员及各类专业技术骨干的同时，更把选择一批有事业心、能力强、接受过正规高等教育的年轻人作为招聘重点。这样做，使企业既可满足目前的人才需求，又解决了日后不断发展壮大中的人才储备问题。
亿达在不同时期调整人才策略的实践，使公司领导深刻体会到，在企业各个发展阶段，必须对人才需求和引进标准做准确的定位分析，一方面要吸引有实用价值的、高水平的人才，另一方面又要防止好高骛远、脱离企业现实需要，一味追求高层次的倾向，避免造成“英雄无用武之地”的负面效应。只有这样，才能使企业每个岗位上的职工能够人尽其才，物尽其用，全身心地为企业发展服务。
4.多渠道选择人才
亿达公司在实践中认识到，招聘人才，要注意分析社会各阶层、各类型人群的分布状况，在全面了解人才资源的同时，确定自己招聘的主要对象和关键目标。企业创建之初，公司领导求贤若渴，而且选择余地极小，简直是来者不拒。随着事业的发展，他们逐渐认识到，只有适应企业需要的人才才是真正意义上的人才。他们认真总结了几年来的选才实践，并对国家的宏观情况进行了认真分析，确定了本企业招聘人才的主攻方向。
首先，从党政机关、事业单位以及社会团体中选拔。这部分人才，具有较好的政治素质和政策水平、较强工作能力及良好的综合素质。这些人才作为亿达的经营管理人员，能够迅速适应新的工作岗位和环境，引导企业很快地适应市场。
另外，大中型国有企业也是亿达公司的重要人才来源。在这些企业中，云集了大批年富力强、实践经验丰富的各类专业技术人才。这些人才来到乡镇企业，能够迅速成为企业的技术骨干，大幅度提高企业的工程技术水平，并且有利于企业引进和实施高新科技项目，使企业的生产经营产生质的飞跃。
从大学毕业生中选拔。这些年轻人有知识、有热情、有活力、接受能力强。虽然他们有着诸如年轻气盛、不稳定的缺陷，但是只要企业肯下功夫，悉心指导，热情培养，他们必将发挥出自己的聪明才智，成为公司的栋梁。因此，为增强企业的后备力量，着眼于企业的长远发展，亿达公司把高等院校的应届大学毕业生，作为人才的重要来源之一。
〔案例评析〕
亿达集团是乡镇企业，在资金、技术、规模等各个方面都远远不如国有企业，却取得了国有企业难以取得的成就。其关键在于他们善于把自己的劣势变为优势。他们利用乡镇企业限制少的特点有针对性地招聘人才。因为企业规模小，决策和调整的周期短，能迅速根据实际需要调整人才战略，从而得到最适宜的人才。亿达公司在逐渐发展壮大之后，依然保持自己特色，不局限于已有的规章制度，开辟更多的渠道和方式，不拘一格选聘适于亿达公司需要的人才。正因为如此，他们的职工各具特色、各有专长，激发和挖掘了无限的潜力，创造出了亿达的奇迹。
