案例：锁定风险，跨国融资——山东日照电力公司的项目融资管理
〔案例介绍〕
90年代以来，经济的高速发展给山东的基础设施建设提出了迫切的要求。为缓解电力的不足，山东省政府经过认真勘查、反复科学论证，决定在沿海新兴城市日照市兴建一个热电厂。电厂一期工程投资49亿元人民币，由于项目投资较大，国内资金无法保证项目开工。于是，山东省决定利用国际资金市场，走国际融资之路。1993年10月，山东省电力公司代表中方，与以色列著名财团——国际联合开发财团（以下简称UDI公司）签署了《中外合作经营山东日照发电有限公司协议》。UDI是以色列国内实力超群的大财团，在国际资本市场有丰富的经验和良好的资信。这对于解决国外资金以及提交项目的资信具有重要作用。特别是后来德国西门子公司加入，使项目很容易地获得了德国出口信贷，西门子公司作为设备供应商的加入又进一步提高了项目的资信。
该项目参加共有七方。外方参与单位两家，即以色列的UDI和德国的西门子公司，各占总股本的12.5%，外方合计占25%。中方参与单位共有五家：最大股东是中国电力投资公司（简称中电公司），占总股本的27%，第二大股东是山东华能公司，占总股本的25.5%，山东电力公司占总股本的7.5%，是该项目的承建商，另两家股东分别是山东省国际信托投资公司和日照经济发展公司，各占总股本的7.5%。中方五家合计占总股本的75%。
经过中方与外方多次研讨，讨论了各种融资办法：如发行债券、辛迪加贷款、使用出口信贷等，最后于1994年7月决定采用项目融资，以德国和西班牙银行的出口信贷为主。利用出口信贷就意味着设备必须从德国和西班牙购买。利用项目融资则必须有复杂的合同设计和艰苦的资金成本（利率）谈判。同时邀请了中国建设银行担任了中方财务顾问。
按项目融资安排的国际惯例，项目合作经营公司需要承担所需资金的25%作为股本金，其余资金则在国外筹措。日照项目中，项目公司总股本额为1.5亿美元，占所需资金的30%，其余70%即3.5亿美元则需通过融资渠道来解决。3.5亿美元中85%为德国和西班牙的出口信贷，其余为商业银行贷款。
融资利率谈判开始时，是以浮动利率为基础进行的，而美元长期贷款利率当时已升至年利率8.6%～9%。由于资本成本上升，而使电价上升到了电网无法接受程度。后在中电公司主持下，经过艰苦谈判和多方努力，终于将贷款利率确定为国际经济合作发展组织（OECD）规定的优惠利率（SDR利率）。在德国和西班牙的贷款利率分别为6.6%和5.95%，综合利率为6.27%，期限为12-16年。其余商业银行贷款利率按照国际惯例实行浮动制。
因为项目融资是将贷款风险系于项目自身的，贷款银行必须以项目本身作为还本付息的保证。所以，融资成败的关键是整个合同结构的设计安排。只有签订一套能够确保电厂顺利建成、良好运作、获得足够电费收入，并且可以兑换成外汇汇出的有效合同，才能使贷款方放心地将巨额贷款交给借款方——项目公司。
不过，虽然项目总风险高，但通过风险分散和管理，使每一方的风险大为降低。在日照电厂项目中，通过保险及相互交叉的合同保证实现了风险的有效分散。
首先，山东省政府和电力部给予项目公司及两家贷款银行的安慰函，即支持保证，这是应该项目公司及贷款银行的要求作出的。内容是从政府角度对项目表示支持，并且对未来电价实行“新电新价”做了承诺，对外汇汇出等有关情况做出了解释。这实际上消除了贷款方的政策风险。
其次，合作公司与作为承包商的山东电力公司签署供煤、运行、维护和购电合同以及电厂发展合同以及电厂发展的合同风险，消除了电厂项目中的收入风险、完工风险、经营风险和燃料供应及运输风险。
再次，由山东电力公司为一方，由项目公司、外国两家贷款银行以及贷款保证人——中国建行组成另一方签署“山东电力协议”。内容重申了山东电力公司在运行购电合同中的关键条款，特别是支付电费的义务。这样山东电力公司与贷款方有了关于未来收益的直接协议，一旦项目有意外，贷款方有权向山东电力公司追索相应债务。所以日照电厂是典型的“有限追索的项目融资”，这样进一步降低了贷款方的风险，当然也增加了山东电力公司责任和义务。
最后，由贷款方、中国建设银行为一方，合作公司为另一方签署“保证协议”。协议规定：今后项目的全部现金收入必须进入建行监管下的专门账户，并确定国外贷款为优先债务；贷款银行还为此设计了一套严格的资金使用的监督办法。
〔案例评析〕
在项目建设过程中，我们主要面临的问题是资金问题，当然其中涉及到资金的来源、资金的使用成本、资金的投入方向等等。日照电厂项目是一个成功的项目融资案例。它实现了资金来源的多元化，克服了传统的基础建设靠国家贷款或社会集资的作法，对准国际金融市场，以未来电价收入为担保，筹措到了使项目开工完成的资金。当然，之所以能做到这一点，关键在于项目设计与管理过程中，层层锁定风险、化解风险，从而大大提高了资信水平。也正是如此，才使我方在出口信贷的谈判中处于相对有利的地位，争取到经常优惠的利率，降低了融资成本，减轻了财务负担和经营风险。
金融资本的运行历来注重流动性、盈利性、安全性的配合。安全性与盈利性呈反比。安全性越差则要求盈利性越高，以示补偿。因此，风险大的项目获取贷款的利率必须很高。日照电厂项目的成功说明降低风险对出资人来说是至关重要的。因为它关系到项目投资者的贷款能否按时足额收回，并获取利润，能否实现资产的流动性。只有降低了风险，使贷款的安全性有了保证，才能获取资金，反之，一切枉然。
案例：钳制成本，扩张利润——日本东海精器公司的生意经
〔案例介绍〕
从钻燧取火到打火机，人类的取火史就是一部人类的文明进化史。但是，随着取火方法的日益简洁方便，取火的工具也越来越被视为生活中的小玩意儿，不被人重视，但是小产品里有大生意，小产品里蕴含着无限的商机。
日本东海精器公司正是经营打火机业务的，总裁新田富夫，最初的经营效果一直欠佳。在70年代的一个晚上，他在看电视节目时看到一条消息，说当时世界拳王阿里将要进行一场世界最顶级挑战赛，届时全球100多个国家将会现场直播。一语点醒梦中人，他觉得自己的打火机打不开销路，主要是牌子不响，广大消费者不认识自己的“蒂尔蒂·米蒂尔”牌。
他反复思考后，决定不惜一切代价，要在拳王阿里比赛时播出自己的电视广告。经联系，在这场比赛中播出两次，需要5000万日元，多么大的一笔开支啊！几乎等于其当年该产品营业额的全值。但新田富夫毫不犹豫，做了这次广告。结果，效果非常明显，因为当时全球有千千万万的观众在收看这场世界顶级拳击比赛，在比赛中间插入的广告节目，而且是两次出现，使得大家对“蒂尔蒂·米蒂尔”牌有了一定的认知，特别是日本的观众，知道该牌子能与世界级相提并论，因此，大家纷纷购买这种一次性的打火机。这样，一下使东海精器公司的打火机由滞销变畅销，并要不断扩大生产才能满足需求。
新田富夫尝到了广告的甜头，他以后经常在世界性的有影响的比赛期间做广告，使其销售迅速扩大。据统计，他每年花的广告费达8亿日元，平均占其营业额的5-8%左右。现在，“蒂尔蒂·米蒂尔”成为一种热门名牌，它占领了日本打火机市场的90%以上，远销世界100多个国家和地区。
一个一次性的打火机的价钱只等于三两盒火柴那么多，对于这么一种小商品，是没有多少人注重的。但是，日本的东海精器公司却把这小小的商品做成大生意，引起了世界瞩目。该公司从试制这种一次性打火机到大量生产销售它，仅仅用了15年时间。在1987年生产销售了8.4亿只，金额840多亿日元（7亿多美元），赢得了较大的盈利。
东海精器公司的成功除了上述谈的广告作用外，还与其善于观察与改进有关。日本企业发展的特点就是善于观察市场的动态和改进别人的产品。东海精器公司的起步就是以细心观察市场开始，然后改进别人的产品而迈入市场的。该公司创始人新田富夫从电气专科学校毕业后，到了一家打火机制造厂工作。这位善于观察的技术员在1970年发现法国已出售一次性打火机，于是他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料，进行精心地研究和分析。他发现这种一次性打火机先灌好燃料，机身密封，可连续使用1000次。它的售价比1000支火柴要低，携带和使用要比火柴方便。鉴此，他得出结论，这种一次性打火机大有发展前途，他决心经营这种产品。
新田富夫计算过，1000支火柴在日本要花400日元，而一次性打火机一只可用1000次，其成本在100日元以内，还有利可图。于是，他筹措资金设厂生产这种打火机。由于开始时技术不过关，他的产品卖不出去，密封技术不好，产生漏气，只好以失败而告终。但他却没有因失败而泄气，决心再改进技术。他到一些国家去把各种一次性打火机的样品都买回来研究，甚至到法国去了解这类产品的资料和信息。经过一番研究后，他发现当时出售的各类一次性打火机都有漏气这个通病。他向一些科学家请教，出科研费由科研部门试验如何防止漏气。结果，他终于找到了答案，使用超声波熔接接头可使密封达到高度精密，防止了漏气。
攻克了难关后，他再筹措500万日元生产一次性打火机，并成立东海精器公司经营。由于他第一次生产时失败带来的负面影响，市场上对他改进后的产品仍然反应冷淡，所以销路一直不佳。这时他十分苦恼，百思不得其解。后来才明白因大众尚未认知自己的产品，通过世界拳王阿里的比赛现场直播时做广告，才使其走出困境。
新田富夫懂得了广告的作用后，通过各种媒体介绍其一次性打火机的质优、安全、方便。他还表演介绍这种打火机克服了别人没有解决的漏气难题，能够抗230摄氏度的高温。他还把盛装液化瓦斯的机身由金属改为透明塑胶，既可以让消费者随时看见瓦斯的剩存量，消除对漏气的担心，又可以降低成本。这样的改进和广告宣传，使大众逐步认识“蒂尔蒂·米蒂尔”牌一次性打火机确实比别的牌子好，所以大家都乐于购买。
随着市场的逐步打开后，新田富夫在广告策略上进一步明确了，他把自己的产品定位在大众化商品的区域，在推销方式和广告形式上与高级打火机全不相同。他不是把其产品摆在百货公司出售，而是放在消费者经常去的香烟摊和车站等公共场所小店出售。这实是采取与火柴一样的销售途径。他与东京烟斗公司合作，与全日本25万个销售点建立销售和供货关系。这样，很快使其产品按定位的宗旨真正到位了。
新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法则，定出“百元打火机”的经营宗旨。
为了达到每只打火机100日元以下，东海精器公司将原来许多人工操作的工序，改革为自动化生产，使很多零部件由原来委托别人加工的，改为自己生产。1980年竣工的富士工厂，是使用电脑控制的高度自动化生产工厂，它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火焰调整轮、打火齿轮等各种部件都生产出来了，大大提高了生产效率，减少了废次品。这样，使每只打火机的成本降低了30%，每只成本仅为30日元，出厂价为50日元，这样，市场零售价则不会突破100日元。正因为奉行了薄利政策，它已在9个国家开设了14个分厂进行大量生产，以满足不断扩大的销路所需。
产品质量改进了，成本降低了，为了让更多的消费者认知这些改进，新田富夫以“百元打火机”的新形象再开展广告宣传攻势，很快就被公众认可，销路变得更广阔了。
〔案例评析〕
薄利多销是传自古人的经营准则、放之四海而皆准。新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法规，定出了“百元打火机”的经营宗旨，使售价100日元的打火机比使用价值相同的火柴便宜了75%。靠价格低廉取胜，小产品硬是做成大生意。当然低价格的背后是低成本。没有低成本，单纯降低价格便缺乏必要的经济支撑。靠低于成本的倾销价销售产品终究不是长久之计。低价格后面是低成本，低成本背后是高效的财务管理，是经济实力。东海精器公司的成功就在于此。
