案例：不分析市场的草率决策——海盐衬衫厂由兴而衰的教训
〔案例介绍〕
海盐衬衫厂原名红星成衣社，成立于1956年。当时，全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，工厂进行了全面改革。果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”牌衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为浙江省同行业中的佼佼者。
1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
在浙江省主管部门扶植先进的“好心”帮助之下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。
海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。
一项草率而又盲目的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。
步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人的积极性。特别是一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。
在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。
1986年，海盐厂账上亏损300万元。工厂负债几百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。
〔案例评析〕
海盐衬衫厂由兴而衰，个中原因是很复杂的。第一，步鑫生1984年创办西服分厂时决策非常仓促。只是与上级主管部门谈过一次话，并没有对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价，这是其最终丧失品牌优势的重要原因；第二，海盐衬衫厂最大的弊端是管理不善。虽然步厂长个人精明强干，但是他摆脱不了小作坊生产的意识，使企业最终无法适应现代化大生产的要求。同时，由于管理水平没有相应提高，车间协调不好，互不通气，导致了重复进料，造成严重积压。
在市场大潮中，中小企业如果不及时改变自己的经营生产意识，不及时提高管理水平，便难免不重蹈海盐衬衫厂的覆辙。
案例：关注市场环境是企业生存之本——美国A.C.吉尔伯特公司破产的教训
〔案例介绍〕
美国A.C.吉尔伯特公司的创始者艾尔弗雷德卡尔顿·吉尔伯特是一个富有想象力的人，他没有将创见卖给别人，而是开创了自己的事业。从耶鲁大学毕业后，吉尔伯特于1909年创立了米斯脱制造公司，把他在积木玩具方面的创见付诸实践。1916年，公司改名为A.C.吉尔伯公司。1961年，老吉尔伯特去世，他的儿子小吉尔伯特出任董事长。
在A.C.吉尔伯特公司的58年生产玩具的历史中，它的名字一直深受尊敬，并是优质玩具的象征。整个50年代，它一直稳居玩具制造业的前10名，销售额超过1700万美元。它特别擅长制作科学玩具，如化学仪器、显微镜和工程积木等。在科学倍受重视的当时，吉尔伯特公司的玩具产品在质量上享有盛誉。它的“美国快车”和大吊车玩具，曾为几代人带来了美妙的少年时光。
进入60年代后，阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化，持续的经济繁荣带来了玩具市场的迅速增长，但这与吉尔伯特公司过去所熟悉的市场已有所不同：电视这一新的手段对玩具推销越来越重要，正日益取代产品目录和橱窗陈列的方式；传统的玩具商店、趣味商店和百货商店正为自选式的超级市场和廉价商店所替代。受新的经销商青睐的主要是那些包装美观生动、定价低廉并且做过大量广告的玩具。
然而，吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。显然，公司正面临着严重的危机。
1961年销售额的下降可归咎于两个原因：缺乏新产品和缺乏广告宣传。对此，公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。为此，公司花费了很大的精力来扩大产品的花色品种。他们增加了50多个新品种，使产品种类达到了307种，创下了公司历史上的最高记录，且有史以来第一次开始向学龄前儿童提供玩具。产品的包装也全部更新，为此多支出了100万美元。同时，采取更为积极主动的推销活动，并与零售商进行更频繁的接触，为此，销售人员比原来增加了50%。
但后来证明，这些策略徒劳无功。1962年，公司的销售额下降到1090万美元，亏损了281000美元。1963年的销售额仍在继续下跌，仅有1070万美元。大约亏损了570万美元，这主要是由于以运往超级市场的低价玩具的大量退货，吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元。
1964年，A.C.小吉尔伯特去世，艾萨克森担任了总经理一职。在前几年对销售人员和产品品种进行了极度扩充后，艾萨克森开始了一场声势浩大的节约运动。他首先对销售机构作了重大变革。在经销队伍上，艾萨克森起用了代理商来取代公司的专职销售人员。
在某种程度上，使用代理商要比使用公司自己的销售队伍成本低，并且他们能够接触更多的经销商。不过，吉尔伯特公司能对他们施加的控制减少了，他们对公司产品的用户所提供的服务也不太稳定。除了这一销售机构的改革外，吉尔伯特公司还对生产人员进行了重大裁减。结果，1964年管理费用和营业费用从1000万美元减少到470万美元。
鼓舞人心的是，公司在1964年的销售额上升了7%，达到1140万美元。这一年公司本来是有利润的，但艾萨克森为了提高未来年份的利润，坚持把额外的库存品都倾销掉。因此，账面亏损显示为190万美元。
此时，艾萨克森和吉尔伯特公司的希望都寄托在1965年入秋至圣诞节这一段销售旺季上。这将是公司发生转折并跨入一个新起点的一年。为此，他们对产品花色品种再一次进行改进，大规模的广告宣传计划和在销售点举办陈列展览的打算也都纳入了预算。电视广告集中在黄金时间播出，为此花费了200万美元。此外，吉尔伯特公司还为经销商免费装修了约65000个形象逼真的橱窗展览，此项又花费了100万美元。
大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30%。然而，亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明，这种玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
公司的财务状况每况愈下，艾萨克森开始到处寻求维持公司生存所需的资金。经过三个星期的努力，艾萨克森终于找到了资金援助。通过抵押大部分还没有抵押出去的公司财产，他获得了625万美元的贷款，其中有25万美元是由他自己提供的，借以向债权人表明他对公司的信心，也以此显示出他对自己解决问题的能力充满了自信。然而，贷款协议上有一条苛刻的条款，即：贷款条件根据该公司1966年是否盈利而定。如果吉尔伯特公司到时不能盈利，则会被要求立即偿还贷款，并且要清理财产来偿还负债。艾萨克森没有讨价还价的余地，只能接受这一条件。尽管他确信，在他的管理之下这个条件不会带来什么灾难。
令人失望的是，公司在1966年仍然没有盈利，相反，宣布的亏损达12872000美元。曾经叱咤一时的A.C.吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。加布里埃尔工业公司以大约1700万美元买下了吉尔伯特公司的一些财产，包括积木和化学仪器的生产线。这笔钱付给了拥有吉尔伯特公司债权的金融机构。
吉尔伯特公司失败了，但失败的症结究竟在哪里呢？
吉尔伯特公司对50年代末玩具市场的变化，缺乏清醒的认识。虽然销售额从50年代顶峰时期开始逐年下降，但这显然没有使公司警觉到亟需对此进行市场调研，并调整其经营策略。
诚然，公司看到了新产品的缺乏是一大问题，但它在一年之内突然增加了50多个新品种，且新玩具也与公司从前习惯生产的那些价格较低、质量较低、适合于大批量销售的玩具有所不同。这样就给公司的工程技术和生产能力都带来了很大压力，也就不可避免地导致设计的玩具质量不过关，对顾客缺乏吸引力。更重要的是，该公司在制造高层次文教玩具方面质量优异的形象荡然无存。所增加的新品种使吉尔伯特公司陷入了激烈竞争中的市场，不得不与那些经验更为丰富的对手交锋。
1964年，该公司一改依靠自己的销售队伍，转为与独立的代理商签订合同来销售公司产品。尽管这一转变本意是为了扩大零售商队伍，同时又不增加销售费用，但经销商们并不喜欢这一新的做法。那些心怀不满的经销商抱怨说：“过去常常是你叫吉尔伯特公司的推销员来解决一个问题，可现在这些代理人想的只是如何得到订单。”
公司在1965年发动的大规模的电视广告活动和销售点陈列展览计划是一个非常重大的错误。要知道，这是一家销售额仅1100万美元多一点，正面临破产威胁的公司，300多万美元的资金被用在这一规模浩大的推销活动上，这是该公司在当时所无力承受的。
艾萨克森把1966年筹集的625万美元资金作为最后一线希望，但这对江河日下的公司已是回天乏力了。
〔案例评析〕
企业在其生产经营活动中，应对经营环境给予高度重视，对环境变化应始终保持警觉并做出敏捷的反应。吉尔伯特公司对变化的经营环境置若罔闻，1960年公司的销售额从1260万美元下降到1160万美元时，公司依然无动于衷，这就为它的失败埋下了伏笔，即使有朝一日清醒过来，已“不进则退”。
但是，在没有慎重考虑之前的过快过急行动，则是更为严重的错误。我们首先要对问题进行仔细的研究，对可能的解决方法和调整方案要根据企业的实力和资源作出权衡斟酌。仓促的措施只能加剧过去的错误。对于吉尔伯特公司来说，它的主要优势在于产品质量上的良好声誉，因而不应为了匆忙推出大量的和竞争对手一样的“廉价”新产品而牺牲质量形象。建立一种好的形象决非一日之功，但却很容易毁于一旦。
