“道”——依赖于企业家对不确定性的警觉和判断，更取决于企业家对“人性”的把握和理解。
【联想柳传志：全球化其实就是找互补】
访谈主持人：傅盛（猎豹移动CEO）
嘉宾导师：柳传志（联想集团董事局名誉主席）
访谈者手记——傅盛
我和柳总请教了很多，有关于商机的，有关于管人的，还有中国企业全球化进程中会遇到的问题，收获非常大，以下几点我觉得尤为重要。
我问大环境不好，企业该怎么办？柳总说，对于企业家来说，有挑战就有机遇，这是一定的。要看到当前国家遇到了什么问题，我们就能从这些问题中找到商机。
比如消费升级，包括医疗服务，还有生活方式的改善等方面，都是民企很大的机会。
我又问，现在很多企业都想全球化，这方面的机会又在哪里？柳总给出的回答是，其实现在大家都是在找互补，我有技术你有市场，那我们合作，不会再有那种“没有人在做，我来做”的机会出现了。
柳总还用他特有的睿智给我讲解了联想30多年来在企业文化、人才管理、人才激励等方面的经验与教训，我受益匪浅。
柳总讲，要志存高远，这个“志”就是信念，就是对事业的信心和坚持。
案例方法论
转型的巨大压力，大部分还是在国企的身上，机遇更多偏向了民企。
企业家都要在吃着碗里饭的时候，为锅里的饭做准备。
职业经理人只把碗里的饭吃干净，锅里的饭一点也不预备。
公司不是很大的时候，过早地拿出股权来激励是错误的。
过早拿股权激励去吸引别人，自己是吃亏的。因为你的股权对方根本不信，所以你可能要给人家很多。
能力很强的人也许会失去机会，但是他紧接着就会抓住第二个机会。他会拼了命地去找机会，逮住不放。
柳传志解读新商机
傅盛：现在，中国经济增长开始减速，您觉得这种商业环境的机会在哪里？
柳传志：“有挑战就有机遇”这句老生常谈的话，对企业来说，是真真实实摆在眼前的事情。经济增长减速的一个重要原因是，国家在进行一些战略调整，向消费拉动经济的方向发展。其实，老百姓的需求越来越多，像衣食住行及医疗、养老等都有很多需求。这些方面仅靠国有企业来解决肯定是不行的。现在国家的政策包括金融政策已经开始有所调整。政策调整以后，其实就立刻给我们让出了巨大的空间，其中是有很大机遇的，尤其是对民营企业来说。转型的巨大压力，大部分还是在国企的身上，机遇更多偏向了民企。所以在乌镇开会，大家挺高兴的，因为习主席去了，这也是对民营企业本身的一种肯定。由此看来，民营企业的发展空间，其实还是很大的。
现在的全球化其实就是找互补
傅盛：联想收购了IBM，使其从一个区域品牌变成全球品牌。当前，像全球化这种机会与当时有哪些不同？
柳传志：现在的全球化要比联想收购IBM时简单得多。
首先，以前中国的企业是被人低看的，当企业去收购先进的东西时，人家的门槛立刻就会提得很高。说句难听的话，就像边远地区的朋友来收购北京的一家高科技公司，大家可能都会觉得这个你们懂吗？那时中国给海外也是这样的感觉。一些企业连续收购成功以后，中国的企业形象本身就有了很大的改变。
第二，已经总结出了一套经验，像收购以后怎么进行化学性整合，怎么进行物理性整合，大家都在总结经验，所以渐渐就会成功。
还有一条原因是，现在经常是被收购的那家企业是技术源头，而市场在中国，或者反过来，总之两家互补。这种互补情况越来越多，这真的是非常好的机会。
专注纵向发展，促进文化磨合
傅盛：联想当时为了收购IBM，塑造了一个齿轮文化，即一个中国人一个外国人搭配工作，再一个中国人一个外国人搭配工作，一方面可以传递文化，一方面保证他们的本地化。但是如果时光倒回去，我觉得这还是个很难的决定，在那个时候怎么会有这样的勇气和魄力？请您讲一下当时的心态和想法。
柳传志：企业家都要在吃着碗里饭的时候，为锅里的饭做准备，否则碗里的饭吃完怎么办？在2000年前后，杨元庆带领着联想集团开展PC部分的业务，国内市场已经居于绝对第一的位置，再往下发展就是两条路：一是相关多元化，从PC到互联网，到软件做系统集成；另一个就是纵向发展，走向全世界。
我曾经尝试横向的发展，但并不成功。三年以后就定下心来，方向更专注——走向全世界。当时IBM正好找上门来，希望我们能够把他们电脑这块业务并购了。
当时的并购，有三大风险：第一，产品品牌还会不会被承认；第二是员工风险，我们买的是公司和人，那这些人还会不会在这里干；第三，其实还是磨合问题——文化磨合，即中国人和外国人在一起，能不能很好地配合工作。在做出并购决定前，我们曾经非常纠结过这三个问题，有了很好的解决方案以后才下手。还有一点原因就是，在电脑这个市场上，我们在和国外企业竞争的时候，曾经反复地交战，所有的东西都研究透彻了才敢做。
董事会有强弱之分，决策方法各不同
傅盛：您当时预先做了什么样的安排呢？
柳传志：并购以前，我是联想集团的董事长，杨元庆是CEO。但是，当时的联想董事会是一个很弱势的董事会，主要的工作都由管理层管了。
区分弱势和强势董事会主要看战略是董事会制定，还是董事会批准。如果是董事会批准，由管理层制定战略，这就是弱势的董事会。那时候我的主要精力，放在联想控股这边了，所以PC业务，主要是由元庆来负责制定战略，我们只是审批。当决定并购IBM的PC业务时，管理层积极性很高。但是从我代表的股东角度而言，还是很紧张的，董事会这边其实都是反对的，不敢并购，九死一生——甚至不止九死。宁可温水煮青蛙，也不愿意立刻就死。但是管理层态度还是非常坚决，我就提出重新考虑这个问题，并请了两家顾问公司，一个是高盛，一个是麦肯锡，他们都是主张可以收购的。
后来我开玩笑说，只要我们有了收购，反正你们都拿钱，你们当然同意了。他们先帮几个月的忙是不收钱的，但收购只要启动，就开始收钱了。
所以到了要收钱的当口上做决定的时候，联想控股董事会是否决的，而集团的同事是想要做的。后来我做了这么一个决定，支付咨询公司的费用，但是并不下决心马上收购。虽然他们说可以收购，但是我们还是不放心，自己又付出了更多的人力去研究这件事，最后我们觉得这事是可以做的，同时也对可能遇到的问题都想到了解决方案。我就跟元庆谈，收购就是两个目标：一个是财务目标，收购以后，要有大的利润增长空间；第二是我们希望在五年左右的时间之后，变成中国人真正能当CEO，能管理这个公司。
聘请外籍CEO，但要“留一手”
柳传志：为什么不是由杨元庆马上出任CEO？因为这样风险还是很大，我们在国内管理企业还可以，去领导国外的员工是不是能行，很难确定。所以，先让元庆来当董事长，请外国人当CEO。我们在边上站着学五年左右的时间，其实就是给自己留了一手。但是国外的CEO，实际上是职业经理人，有着天生的缺陷——他会把临时性的东西——利润、股价等看得很重，而长远的布局，就坚决不肯做了。只把碗里的饭吃干净，锅里的饭一点也不预备。
后来，果然出问题了，CEO为了短期利益，不愿意执行董事会的决议。正好在这个时候，金融危机出现，我们就把原来那个CEO换了，由杨元庆来做，我来当董事长帮助他。
国际版“搭班子”，文化最关键
柳传志：其实业务上的事我是一概没管，我主要是帮杨元庆建好一个中国人跟国际人士配合得好的班子，还有一点就是建立好企业文化，这两件事其实费了些时间，费了些功夫。
关于品牌，后来美国政府、军队提出说，不能买中国人的某些机器，但数量占的比重不大。员工更不会散，我们去了以后，业务好了，收入涨了，也更人性了——更以人为本。其中关键还是文化，文化磨合也确实是个问题，因为外国人的想法，跟中国人的想法，在处理方式上有很多地方不太一样，生硬地去解决问题，可能就会发生比较大的尖锐矛盾，所以要能够换位思考，要柔和一点。后来，整个公司就真的发生了根本性的改变。
现在联想70%的收入在海外，大部分利润也在海外，但是没有派一个人到欧洲、美国去当CEO。总领导是我们，然后某个纵向领域的领导有中国人，但哪个区域的市场没有具体划分，而外国人的市场中国人是CEO，这种情况是没有先例的。
但是文化是一致的，战略是一致的。
傅盛：对您刚才讲的那番话，我自己也在不断地反思和学习，觉得联想是通过国际化使规模上了一个台阶，我看整个联想的思路是先保证生存。
股权不是什么时候都好
用傅盛：对于一个企业来说，在各个时期怎么激励员工比较合适？
柳传志：创始人本身要注意几件事。第一件就是，在公司不是很大，下属都很有信心的时候，过早拿股权激励去吸引下属，公司是吃亏的。因为你这时的股权人家根本不信，所以你可能要给人家很多。我所知道的一位创业者就是如此，因为不肯给人家现金，给出了很多股份，到后来他自己的股份就变成了很小的一部分，别人反而更多，结果弄得这个企业最后分裂。所以，早期还不如多给点钱。
为什么呢？因为，你认为成功很有把握，别人未必那么想。如果现实情况允许的话，最好还是现金兑现。等股权有了明确的价值或者你让大家都有了信心以后，股权才最值钱，你再给他们期权，或者是让他们来买股权。
所以宁可让投资的人多给你些钱，使得你的钱能稍微富余一点，可以给下边人的多点现金，然后到一定程度，大家都相信你、股权很珍贵的时候，再往下分股权。
傅盛：这个错我也犯过。
桌子大的饼你完全拥有，也就桌子那么大
柳传志：你应该尽量地让投资人明白，只有让员工有了利益，或者让他们真的有了主人的感觉以后，企业才能做得大，你们财务的回报才能更高。很多财务投资者，舍不得给能干的人股权，我们联想反而看得比较明白。科学院作为一个股东，当年投资20万元的时候，是一个100%的饼，如果它不让出35%，那饼大概也就能做得像桌子面这么大；它让出了35%，我就能把饼做成像房间那么大。
所以投资人如果真的有心，就要学会算大账。所以如何选投资者，其实也挺重要，不是只看谁给的钱多，就让谁进来。
人的能力和机会哪个更重要
傅盛：对于一个企业家，是自己的决心和能力更重要，还是机会更重要？
柳传志：我自己觉得，还是人本身更重要。因为人会根据自己的追求、意志力和能力，判断机会会不会流失，一个能力很强的人也许会失去机会，但是他紧接着就会抓住第二个机会，会拼了命地去找机会，逮住不放。而对有些人来说，机会到了手里，没有能力就可能会浪费了。所以说还是人的能力更重要。
柳传志的苹果，是个什么故事？
柳传志：我觉得人与人之间的差别也很重要。比如，所谓有能力的人，能否把企业做好，要从两个方面去看：第一是战略制定是否最合适，第二是执行力够不够强。打个比方说，河对岸有一棵苹果树，你看好了，然后要去摘那个苹果，于是想法搭了一座桥，千辛万苦地过去了，把苹果摘下来了。
这就表明你的执行力很强。然而实际上是这样吗？如果没去摘苹果以前，就认真扫视四周的话，会发现不用过河，不远处就有一棵更大的苹果树。
这就说明战略有时比执行力更重要，在某些方面会让你的企业利益和发展空间更大。但如果没有执行力，在身边即使有棵苹果树，也拿不到手。
所以战略与执行应该是相互配合的。相对来说，战略制定对企业发展空间的影响更重要，所以还是要认真先想清楚方向再去做。比如，现在随着国家越来越成熟，国际化程度越来越高，认为“这个行业很好，别人没做过，是我发现的”，这种情况越来越少。多数人都是在一个中等的、时好时坏的行业里，不同的人会做出不同的结果。未必说学历多高或者说其他方面多优秀的人，就比你更适合，事实证明并不是这样。
导师说——柳传志
联想能够走到今天，靠的是什么？我的答案是“人”，尤其是企业的领军人。
一个企业能做多大，关键就是它的领军人。典型的例子是乔布斯，你看他把苹果做得多好。惠普则是另一个典型，它曾经是多么辉煌，我们的很多管理理念都是跟它学的，但后来却因为领军人调整而走向了衰落，实在令人痛心。
回过头来看，与联想同时期创立的那批企业中，大部分都倒下了，只有一小部分存活下来。那些存活下来的企业，其共同特征之一是创始人都有远大的理想、宽广的胸怀，走正道、讲诚信，抄“捷径”、煽乎的少，我认为这就是境界。华为的任正非、海尔的张瑞敏、万向的鲁冠球，都属于有境界的人。有境界不是成功的充分条件，却是必要条件。
我的办公室里有一幅书法作品，上书“弘毅”二字，语出《论语·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道远。”我以此来激励联想现在和未来的领军人，也希望中国出现更多有境界的、卓越的企业家带领中国的企业基业长青，使之成为有影响力的世界级企业。
