第二个模式是物联网生态群。在互联网20年的发展中，我们是缺席的。但是从2014年开始，我就考虑下一个技术发展的方向——物联网，我们不能缺席。因为应用物联网技术，未来能够解决的问题、能够应用的场景，实际上与我们的产业园区关联度是很高的。所以，构建物联网生态圈，是我们现在的第二个商业模式。但更重要的是把我们现有的资源嫁接到更高效的团队上，然后建立一个围绕物联网的企业体系，这是我们今年的一个工作重点。未来我们还会通过创业投资的方式，去发展更多的应用型企业，比如说做基础设施的企业，有突破性的技术创新的企业等，这就是我们要做的物联网生态圈。希望未来在物联网的发展中，光谷联合是重要的参与者，也是重要的推动者。
第三个模式是区域能源。中国的能源消费和利用效率在世界上是落后的，现在欧洲、日本的能源利用效率达到65%～70%，其他国家甚至可以达到70%以上，而现在中国整体的能源利用效率不到40%，所以，通过技术进步、管理创新，提高能源利用效率的空间很大。我们国家现在面临的环境污染、资源浪费问题，很大程度上与能源消费的理念和管理方式有关系。而我们在产业园区开发过程中，已经培育了一个做集中供冷供热的业务板块，这会成为未来区域能源消费的新模式，也将是一个重要的产业发展方向。
第四个模式是艺术生活。我们在做“创意天地”文创产业园区的过程中，积累了大量的文创资源，并且通过美术馆聚集了大量的艺术创作和艺术评论资源。虽然大家都看到了未来艺术对人们生活的影响，但是如何在这个领域内产生新的商业模式，是我们非常关注的。就我个人而言，只有能够真正在理论上找到方向，又能把艺术和生活真正地建立联系，才是真正具有企业经营空间的地方。所以，目前我们脚踏实地地整合这方面的资源。要办一个有学术价值的美术馆，必须在艺术高度上拥有话语权，才能表达对艺术发展标准的意见，甚至成为某种标准的参与者和制定者。这种价值，跟商业是有距离的，但是我相信这种话语权是有可能通过某种方式跟商业建立联系的。尽管我们今天还没有过多地去寻找商业模式，但我相信这种模式在某个时刻会自然地出现。这是我思考的更长远地面向未来的方向。
创新的源动力
邱婷：你是如何保持创新的激情，持续创业的？
黄立平：创新的源动力主要有两个。第一个来自现实的压力，就是被迫创新。如果不去走一条新的路，也就没路可走了。这个时候，是巨大的生存压力导致的创新。
第二个是兴趣带来的创新。我始终认为，对未来的好奇心、对技术发展的好奇心、对自身进步的好奇心，是保持企业创新最重要的文化基础。
“见异思迁”，是创新的心理基础。
见到不同的事物，就想要找到它与众不同的本质是什么，价值在哪里，这会诱惑你去做一些没有做过的事情。
从本质上来说，是要专注地做事，还是愿意接受新事物，决定了企业在文化上体现的性格。我更希望我们的企业是一个充满好奇心的企业，充满对未来各种向往的企业。
一个创业者起初可能是想表现自己，或者是受财富的诱惑而创业，但一个企业家不会也不能完全是因为财富和经济的原因去工作。一个人的生命力和存在价值才是最重要的，当你仅仅是依赖这个社会，并想从社会上获得财富的时候，我会觉得这个社会其实并不需要你，或者说你的存在是没价值的。这个时候，我们就要寻找一些别人还没有做，或者不愿意做的事，同时坚持做下去，这样人才会有激情，工作本身才会变成一件快乐的事情，而不是一种负担。才能够在任何时候，任何情况下，不厌烦工作，这就是创业的状态。如何才能保持这样的状态呢？那就是你所做的事在价值上真正地诱惑了你，你拥有千方百计想做成这件事情的动力。
导师说——黄立平
中国一些互联网企业的成功都是在很多人看不起、看不懂的条件下，凭借企业家精神坚持下来所取得的。今天，当互联网文化已蔚然成风，成功的互联网企业成为社会时尚和广泛的羡慕对象的时候，更多胸怀抱负的创业者和创新企业应该超越互联网去冷静地思考未来，认清自身的优势和缺陷，坚持不懈，克服困难，致力于在自身的业务领域内把产品和服务做得更好。
目前，经济下行的压力，特别是实体经济所遇到的周期性困难，主要是过去若干年同质化竞争所导致的产能过剩的结果，以及经济的结构性矛盾所形成的，而这些问题的解决必然会以淘汰落后产能和结构性资产重组来实现，这是无法回避的一个问题。有些坚持会走出低谷，同时有些坚持是徒劳无益的，不同的企业应该根据自身的资源特点做出适合自己的选择，这些都不是简单地凭借互联网能够解决的问题。
对于许多企业而言，走制造强国的道路可以从互联网企业的创业经验中寻找借鉴，但未必有既定的模式可以照搬。从长远看，对于绝大多数从事制造业的中小企业而言，决定企业命运的仍然是产品与服务的质量。企业家精神更多应该体现为一种创客精神，或言工匠精神，我相信未来更多的机会来自细分领域和产品创新领域，如果说从事制造业的企业在互联网时代要制定面向未来的正确战略，就应该真正把握住对未来有社会价值的蓝海，百折不挠地坚持下去。
【泰嘉新材方鸿：别把工业4.0看成口号，脚踏实地才是企业的根】
访谈主持人：黄敏（晟通集团董事长）
嘉宾导师：方鸿（泰嘉新材董事长）
访谈者手记——黄敏
泰嘉从创立至今，始终专心于一个领域。在与方总交流的过程中，我能深刻感受到他口中德国、日本企业那种脚踏实地、不断创新的工匠精神。泰嘉多年来向他们学习这种甘于平庸、在一个领域里做得更强更大更好的精神。同时这些理念对当下中国企业的发展，必有很大的借鉴意义。
案例方法论
泰嘉新材之所以取得这样的成就，完全得益于将一个产品做到极致。
德国企业之所以成功，就是因为它们脚踏实地、扎扎实实、甘于平庸的工匠精神。
要大力保证研发投入，研发就是要大量地投入才会有产出。
成功源自专注
黄敏：泰嘉新材是在非常小的一个细分行业里不断努力的企业，从创新角度来讲，泰嘉是怎么成长起来的？
方鸿：泰嘉创立于2003年，起步时立志于生产双金属复合材料。此前像我们生产的复合材料，绝大部分厂家都是从国外进口，因此我们就以生产双金属复合材料展开业务。随着客户需求和市场的变化，我们从2006年由双金属复合材料涉足到了下游双金属带锯条业务，锯条看起来很简单，但你要真的把锯条做好，并且用这种钢去切钢，是非常有挑战性的。
在过去，国内双金属带锯条的制造水平，与国外同行比起来存在比较大的差距，并且早期国内市场主要以进口品牌为主，国内品牌只能做一个补充。
2006年，泰嘉新材开始生产双金属带锯条，在短短不到十年的时间内，引领了一个行业的发展，在国际同行业间已经有了相当的话语权和影响力。
泰嘉新材之所以取得这样的成就，完全得益于专注地将一个产品做到极致的理念，在这个过程中你得不断地投入，同时不断地引进国外先进设备、技术、管理人才去扩大产能。
我们在2012年以前基本没有分过红，但是从2012年开始，我们每年都分红。因为过去我们缺乏资金，当时中国的资本市场不是那么成熟不像现在有很多融资渠道，这是一个非常难的过程。我的合作伙伴每到年底就跟我讲，从来也看不到现金和分红，我说很遗憾，为了事业不得不去把有限的积累投入到一个企业无限的扩张、发展中去。
跟德国企业学到了脚踏实地、扎扎实实
黄敏：我经常听说你有大半年的时间到德国去考察、学习它们的技术，那么你怎么样看待我们企业和德国企业之间的差距？又怎么样去迎头赶上的呢？
方鸿：作为制造型企业，要虚心地向两个国家的企业学习：第一是德国，第二是日本。这两个国家的企业从来不会去追求短期利益，所以百年企业遍地都是。我们现在的设备供应商就是一个德国百年企业，在与他们交流的过程中，我感受到德国企业之所以成功，就是源于他们的工匠精神。
他们从来不说空话，而是扎扎实实地干，在细分的行业里面做深做透，做到全球的冠军。我们现在的设备中，有一个裁断设备是一家瑞典公司生产的，不管是美国、日本，还是德国同行，只要生产双金属带锯条，都得向瑞典这家企业去买，这个企业的产品居世界一流水平。
各国之所以都要找这家企业购买设备，是因为它不断地在创新，不断地在努力。这个努力的原动力不在于外界给它多大的压力，或是多大的市场需求，而是它发自内心的自觉自愿。
所以它会今年给你推出一个机型，到第二年又推出一个新的机型。
在这些年跟他们打交道的过程中，我们学到了很多。他们这种脚踏实地、扎扎实实、甘于平庸甚至是甘于寂寞地坚守在某一个领域里面，是值得我们敬佩的。泰嘉有幸在双金属带锯条这个领域捕捉到了一个机会，我们有理由去把它做好，标准就是做到让同行认可和尊重，而不是简简单单地挣点钱，不能把它当成一个简单的生意，而要当成你一辈子的心血和努力。
大量人才设备投入，为发展带来支撑
黄敏：泰嘉在跟他们学习的过程中，又有一些什么样的创新，什么样的学习成果呢？能不能举一些小的例子呢？
方鸿：双金属带锯条起源于美国都奥，这是一家有上百年历史的公司，该公司的设备自己制造、技术自己拥有、产品自己生产，市场主要在美国。但真正把双金属带锯条发扬光大的是德国一家企业，排名第二的是美国另一家企业，排名第三的是一家日本企业，都奥处于什么位置？它停留在过去的自我发展模式中，没有集约地去利用世界一流的资源共享，所以某种程度上受到了一定的影响。
泰嘉起步非常晚，2003年才申请土地、建厂房，一切从零开始，短短这些年我们凭什么在产能规模、设备能力、产品水平等方面都能够得到欧美同行的认可？首先是我们学习了德国、日本还有美国同行一些好的经验，我们也有幸聘请到了欧美同行退休的一些技术人员。
2007年、2008年我们每一年都很注重对人才的引进，我们现在有两个博士、几个硕士，还有一些大学生。
在一个细分的行业里面谁真正懂锯条？开玩笑讲，很多大学不研究这个东西，因为牵扯的技术非常复杂、非常专业，我们得益于引进了这些“老先生”——技术人员，通过两到三年经验的积累、不断地试验，保证了我们产品的不断提高。
在此过程中，我们不断地引进智力资源，进行人才培养，现在也成立了一个博士后工作站，便于我们引进高端人才，引得进还要留得住，让他们有一个研发的工作环境和条件。我们也成立了研究所，建立了锯切实验室，这在中国业内是没有第二家的。
我们不断地投入，目的是要在过去模仿创新的基础上发展自主创新，如果你仅仅停留在模仿创新，就没办法超越。泰嘉就是沿着这样一个路径不断地往前走，优秀的技术人才储备给我们带来了一个非常大的支撑力。所以我们现在的产品不仅是在规模上领先，在产品的技术质量、稳定性及新产品的开发上也都处于世界领先水平。
研发就是要大量地投入才会有产出
黄敏：这么多年来，您有没有计划设定研发投入要达到收入的百分之多少？或者是给自己制定一个计划，将投入的占比占到您经营收入或者是利润的多少呢？
方鸿：机械行业的竞争是非常残酷的，我们要抵御国外产品的竞争，同时国内同行也追得很紧。在这种情况下，我们不能因为同行在用低价的方式跟你竞争，你就放弃原来的理想和目标。
我们每年在研发方面的投入大概占销售额的3%～4%。我在公司内部开会时经常强调，研发中心、技术队伍的引进是不受限制的。比如我们生产部门要定员定岗，提高劳动生产率以后要减员增效，其实这是降低成本、提高运营效率的过程。
但是在研发领域里面是不受限的，目的就是鼓励研发人员沉下心，没有三年左右的沉淀，甚至更长的时间，你要让他一下子出成果是不现实的，所以研发这一块就是要大量地投入才会有产出。
技术研发+精益管理，应对国内市场冲击
黄敏：在发展的过程中，您遇到过市场的危机或是对你有很大冲击的事件吗？
方鸿：国内市场低成本的竞争，是一个很残酷的现实，我们得益于高端产品能够跟国外的产品竞争，逐步把他们的市场份额抢过来。2016年，我们加大了在国内市场的竞争力度，国内的同行很多东西都模仿我们，而价格却非常低，但我们简单降价行不通，因为成本永远会要比他们高，这是我们2016年碰到的一个比较大的问题。
2016年，我们也做出了一些战略调整，就是高端产品我们要不断地发力，把产品做得更好，并且要投入更大的研发力量。同时，我们还要把高端工艺技术用到低端产品上，就是降低它的成本，有些工艺成熟了你就可以嫁接过来。
另外，还可以通过精益管理，提高员工的能力，进而提高劳动生产率，来降低成本。
