与杨元庆的分析相比，阿梅里奥在离职后提出的观点似乎更值得企业领导者思考。作为当事人，他把联想的高层调整理解为中国管理者的一次毕业典礼。在他看来，并购IBM个人电脑事业部之初，联想的管理者还没足够的能力去经营一家国际化公司，不过，通过几年的整合，联想人进步很大。虽然联想国际化进程中空降过大批人才，但是真正发挥核心作用的还是刘军、陈绍鹏、乔健、陈旭东这些“老联想人”。他们不仅从沃德、阿梅里奥等人身上学到了很多国际化管理的经验，而且亲赴海外锻炼，以便全面提升自己的全球化思维、视野和能力。经历了5年整合的考验，联想的中国高管们卧薪尝胆，逐步具备了驾驭航母的能力，并最终在2009年实现了全面回归。
让洋CEO出局，并不是柳传志怀疑他们的能力，而是出于联想长远发展的考虑。柳传志一向对职业经理的短视问题极为敏感：“为什么我会对此特别敏感呢？有两个原因，一是个人电脑行业不同于别的行业，如果没有正确的战略规划，企业就可能随时猝死，国际个人电脑行业的发展进程已经证明了这一点。第二，我当时是非独立董事，看到公司的问题，自己心里有数却干着急。后来经济危机来了，再不换人企业就完了，所以就出手了。在这个过程中，我也得出结论： 如果要做百年老店，企业员工必须要有主人心态，高管要有事业心，否则企业就无法传承下去。《基业长青》一书讲得就很有道理，CEO最好是从企业内部选拔。职业经理人如果不是从企业打拼出来的话，确实对企业谈不上有深刻的感情，也不太可能尽忠尽职地工作。”
复出之后，柳传志所做的第一件事就是统一高管的价值观。在总结前CEO失败的原因时说道：“阿梅里奥的方法是MBA教科书的经典方法，但他面临的形势非常复杂，联想的团队成员来自不同的文化和国家。使用经典的方法很难真正调动团队的积极性，并激励团队成员实现目标。”针对整合中一些高管出现的责任心、进取心、事业心缺失的现象，柳传志成立了专门的项目组，并由他亲自领导，共同来讨论、确定了新的联想之道——“说到做到、尽心尽力”。熟悉柳传志的人都知道，这实际上与他最著名的“三心”思想一脉相承。
一面重建联想文化，一面帮助杨元庆建班子。重新出山后，柳传志将高管团队的人数削减到了8人，从而为定期地讨论战略和细致地执行计划创造了条件。在阿梅里奥时期的联想， CEO讨论事情都是与CFO和首席战略官讨论就足够了，讨论完之后，再知会其他管理人员，团队基本上没有什么发言的机会。而柳传志则是为杨元庆搭起了一套决策班子： 以CEO杨元庆为核心，成立包括4位国际人士、4位中国人的8人核心班子。在每一次涉及公司战略与重大问题的核心会议上，8人核心团队作为讨论与决策的主体，从各自分管的具体业务问题开始进行讨论。因为成员都来自于“担当责任、风险与利益”的实际业务部门，这样的讨论不泛泛而谈，真正地做到了“化口号为行动”。
谈到新的管理层，柳传志颇有信心：“在国际舞台上，联想集团已经取得了成功的发展。但在目前这一重要时刻，我们将给予中国业务特别的关注，因为它是我们全球业务和成长战略的基石。任命杨元庆先生为首席执行官，将使公司极大地受益，因为他创立了我们的中国业务。他对中国市场的深刻了解和执行能力在业内是最优秀的。我们相信他是未来数年领导联想集团的合适人选。我非常高兴能够重新担任董事局主席一职，我期待着与杨元庆先生和Rory Read先生一起为股东创造最大价值。”
随着联想扭亏为盈，“杨柳新政”业已向世界交出了一份满意的答卷。与暂时取得的成绩相比，核心价值观的再造，“联想魂”的回归，无疑更让柳传志感到欣慰和放心，因为这些将是联想这艘航母重新起航的动力源泉。
领导过程不是唱独角戏，而是需要团队的团结与协作。领导其实就是构建团队和带领团队前进。克林顿曾说，团队合作能产生最好的结果。团队的力量在于合作，而如何促成合作的关键就在于领导者。众所周知，“三个和尚没水喝”这个寓言故事，为什么会没水喝？因为当和尚有了三个以上的时候，就互相推诿，谁都不愿意为团队而出力，也就没有合作。其更深层的原因是他们没有一个领导者。想要成功，团队每一个成员脑子里想的必须是“我们”，而不是“我”。
子曰：“人而无信，不知其可。”一个人要在社会上立足，没有取得他人的信任是不可能的，更何况一个团队？所以，要构建一个团结协作的团队，必须从信任开始。这需要领导者必须信任他的团队成员，营造一种信任的环境。唯有得到领导的信任，下属才真正地感受到自己在团队中的重要性，从而激发他为团队目标奋进的力量。同时，唯有信任，才可以有效疏通团队的信息渠道，而促成信息共享。
在挑战面前，一个人独当一面的能力微乎其微，而更多的是需要团队协作才可以完成达到目标。所以，要想获得成功领导者必须促成团队的合作。这需要领导者确立目标和任务，提倡互利互惠的行为准则，促成真诚有效沟通，疏导、化解冲突和分歧，促进团结和信任。
团结协作的核心就是信任。领导者要构建一个朝着目标奋进的团队，信任就是他的第一课题。只有领导信任员工，员工才感受到自己的重要性，从而发挥主观能动性去完成任务。同时，领导者还要营造信任的氛围。首先要献出真诚和信任。敞开心扉，展现自我，同时要有正直良好的品行。柳传志在联想发展的几个关键时刻，给他的几个得力干将委以重任，这都表示了他的信任。通过召开会议，通过企业文化建设，营造了联想的信任环境。
信任固然重要，可是只有在基于信任的基础上进行沟通和协作，才可以增加团结，从而增强团队的凝聚力。
任何团队在协作过程中难免出现分歧和冲突，作为领导者要善于处理这些冲突和问题，从而有效促成团队的团结和协作。为了促成团结，解决分歧和冲突，化解矛盾，提高工作效率，必须做到：
第一，确立统一的行动准则，树立领导者权威，杜绝小山头的存在，让团队成员在共同的旗帜下集体前进，对于枉顾企业利益、破坏组织结构的人要严厉打击。
第二，促成有效的沟通。沟通就要坦诚，大家面对面，有问题摆到桌面上，领导者要在其中引导、操控和最后促成统一。
第三，杰克·韦尔奇曾经说过，企业变革最大的成功就是“排除异己”，他所谓的这个“异己”就是指价值观不同的人。《基业长青》的作者、著名领导力大师吉姆·柯林斯在另一本畅销书《从优秀到卓越》中也提醒领导者要学会“让不合适的人下车”。
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2009年4月11日，中国企业家调查系统在北京召开了“第十六届中国企业家成长与发展调查结果发布暨当前形势与企业家精神研讨会”，会上发布了《企业经营者对企业家精神的认识与评价——2009·中国企业经营者成长与发展专题调查报告》。该报告从“创新意识、冒险意识、机会敏锐性和挑战意识”四个层面的指标，对企业家精神与企业家的行为特征进行了定量分析调查。调查显示，创新意识、冒险意识和机会敏锐性与企业经营者对企业的感受呈正相关关系，即创新意识、冒险意识和机会敏锐性较强的企业经营者，对企业现状的满意程度较高。
彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》中写道：“因为创新与企业家精神不是对原有的一切‘斩草除根’，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下一次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是有实验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。换言之，因为它们务实，而不是教条；脚踏实地，而不好高骛远。”
这段话用在柳传志和联想身上是非常恰当的。
一个公司的性格其实就是一个CEO的性格，联想的性格不可避免地打上柳传志的性格烙印，甚至连柳传志推出的几个少帅，在气质上都与柳传志有惊人的相似： 沉稳、低调、不张扬。柳传志自己也说：“人们常说，‘联想系’的领军人物都有近似的气质与风格，务实、高效，不浮夸，但凡遭遇自身难以承受的风险，肯定不会轻举妄动。”
但是这并不表示柳传志是个墨守成规的保守份子。相反，柳传志性格中很突出的一点是稳中求进。在那个一台机器能赚100%利润的疯狂年代里，柳传志并没有停留在做一单是一单的阶段，而是想到在香港建立基地，形成稳定的贸易链条；在形成稳定的贸易链条后，柳传志想的是进军制造业；当生产自己的品牌机遇到行业巨头的冲击后，柳传志勇敢率领队伍迎接挑战；当企业管理面临危机时，柳传志大胆发起了管理革命；在通往国际化的道路上，柳传志同样具有开拓进取的魄力；此外，包括并购IBM个人电脑事业部，杀入移动互联网领域，都是联想发展中以稳为主，稳中求进的典型个案。
众所周知，联想不是中关村最早的计算机企业，即便是在中科院计算机所体系里，联想也不是第一家。在“两通两海”成为中关村的旗帜和代表的时候，联想还默默无闻。
但今天，联想成为中国最具实力，甚至是中国高科技企业的代表之一，这在很大程度上是因为柳传志随需而动、挑战现状、与时俱进的战略设计、管理和实施能力。正如他所说的那样：“从某种意义上讲，一个企业如果能始终正确地制定战略并坚定地执行，那么这个企业就能办成百年老店。不过，行业在变化，竞争对手也在变化，地域政治经济环境也在变化；企业如何根据外部条件的变化，结合自身情况变化去制定战略并能执行下去的话，这个企业才能长期发展下去。”
联想把业务分成两大类： 一类是成熟的、稳定的业务；另一类是尝试性的业务。对于前者，联想是强调绝对的刚性，而对于后者，联想则有着一套相对完整的目标管理办法。比如对于刚开展的新业务，由于没有掌握规律，谁也说不清楚应该达到什么样的量化目标，所以允许定得虚一些，再根据情况不断调整；等新业务做了一段时间后，开始有了一些经验，但还没有达到行业领导者的地步，必须跟着别人的节奏走，对于这类业务则允许不完全说死，允许做一些调整，但主要目标是定死了的，年底拿出来算账。
对于许多高科技公司来说，一夜成名是一种很自然的想法，不过，柳传志却不这么认为，他不希望联想成为靠一个产品成就的公司，他甚至不喜欢别人称赞联想做了什么勇气可嘉的事情。柳传志的逻辑很简单，那就是联想要做一个长久的公司，既然要做一个长久的公司，那么，就不能做偶然性大的决策，就要追求确定性，而进行好的战略规划，并把它执行到位，是联想不断长大的保证。
联想历史上有无数个坎，柳传志自己也承认，一生曾帮公司、他人背黑锅无数，忍受了别人不能忍受的诸多难堪。常人遇到这种情况，也许一两次就退缩了，柳传志的执著和远见使他成为当之无愧的企业教父！
