ＥＳ的内容相当多，重要性也不下于ＣＳ，但限于本书性质和篇幅的限制，只能做一些简单扼要的说明，让大家有个初步了解，有兴趣的读者，可以参考另一本书“服务竞争优势：探索永续经营的奥秘”，内中还有详述。正如罗森布鲁斯国际旅游企业（Rosenbluth International，国外网址：http：//www.rosenbluth.com/）董事长罗森布鲁斯（H.Rosenbluth）说过：“公司把员工放在第一位，员工就把顾客放在第一位。”
（第二节）全面实施教育训练。
如果公司将员工当成顾客、当成自己一样来照顾，接下来要考虑做甚么事情才能让员工满意。所以提供各种机会增进他们的技能，让员工参与管理，为员工规划他们的生涯与发展，就是很重要的方向。这些内容，可以列入教育训练的内容来推动。
教育与训练。
严格来说，教育与训练的内容并不相同。在“教育”方面，对于员工的心理建设多于实务面，在“训练”方面，则是实务面的内容多于心理面。这两者的关系，就好像手掌和手背的关系，是一体的两面而且相辅相成。教导员工如何规划自己的生涯、如何建立团队精神等等，就是教育的部份；教导员工如何结帐、如何进行顾客服务等，就是“训练”的内容。不过一般都会将“教育”与“训练”并列为“教育训练”，这个名词用久了，就变成惯用语，反而容易失去了原有的意义。
设计公司内部的教育训练，必须考虑以下四个问题：包括为甚么要实施教育训练、教育训练后希望达成甚么样的目的、课程与活动的形式有哪些、要设计哪些课程及内容，问题与方案如表5-2所示。
问题参考方案。
1.为甚么要实施教育训练第五章第一节。
2.教育训练后希望达成哪些目的管理发展意义与三能力。
3.课程与活动的形式有哪些三种基本教育训练形式。
4.要设计哪些课程及内容顾客满意系列课程。
表5-2教育训练问题与方案。
为甚么要实施教育训练的理由前面已经说过，简言之，为了让员工具备更好的技能，提供更好的服务，进而产生高度的工作满意，所以必须让他们了解甚么时候要做甚么事情。
管理发展。
接着，可以参考管理发展的意涵与项目，成为教育训练课程与活动的目的。甚么是管理发展呢？管理发展就要“针对各阶层的管理者的效率效能问题，有系统的发展其能力，使他们有能力达成组织要求的一种培育程序”。这种方法涉及对现在及未来管理需要的分析，还有对管理者现在的技能及潜在的技能的评估，从而为他们设计最佳的发展方案，补强他们不足的部分，也满足公司未来几年的需要。
管理发展的目标，是为了一方面使现有管理人员有更好的管理技能，另一方面则充分的运用人力资源，适应企业的未来需要，达成企业的目标。
由上述的说明可知，管理发展的意义正好符合导入顾客满意经营进行员工教育训练的要求。管理发展的项目可以简单区分为三类：一是管理能力的培育、二是创造性的技巧、三是团队作业能力。
“管理能力的培育”就是培养员工以担任公司内部管理者的角度来看待工作时，所需要的各种相关知识。这里所称的“内部管理者”不是指职位上是公司的主管，因为这些知识不一定主管才用得到，而是每一个公司都应该把他的员工当成主管来培育，并且依照这个原则来训练他们，也就是让每一个人能够独当一面、担负责任的一种能力训练。内容应该要包括以下的六个重点：
1.有关于公司的背景、组织以及其它的惯例部份。
2.公司现存之相关可用资源的知识。
3.公司过去现在和未来将会使用到的技术与知识。
4.各种专业的管理技术，例如公共关系（public relationship）与作业管理（operation management）能力等的技巧。
5.各种的法律知识，包括生活上、商业上、经济上的法律观念的建立。
6.其它国内外的一般、社会及经济环境知识。
管理发展的第二个重点就是关于“创造性的技巧”训练。所谓“创造性的技巧”可以归类为有关企划、分析等需要创造性思考的技巧。换言之，就是公司应该要培养每一个员工在创意上的表现，虽然不见得每一个创意都是经得起检验或可行，但是对于一个企业来说，如果所属的员工都是一批没有创意的人，就好像没有任何具有活力的泉源注入，那么这一家公司会变成一滩死水。因此如何培养员工具备“创造性的技巧”，就是进行“管理发展”上第二件重要的事情。其中的内容包括：
1.认清企业的目标。不论是管理单位的目标，还是董事会的目标，都要依照目标的重要性加以排列，并且尽力完成。
2.评估现有资源的价值，如人力、物质、技术及财务资源等，并且配合要完成的目标，将各种的资源做最有效率的配置及运用。
3.制订及实施各种的相关计划，授权相关工作人员，早日达成任务。
4.能够洞悉并且圆满解决日常管理上的各种问题，最好是具备预测这些问题的能力。
“团队作业能力”又可以称为“社会化的技巧”，有时称为“人际关系能力”或是“双方互动的技巧”。因为管理者需要使用相当多的时间，在与他人共同作业的工作，或是影响他人的事情之上，故而这种能力非常重要。特别是现在企业希望每一个员工除了要能够独立作业，还要能够与他人配合，表现出团队作业下的单打独斗。一个不能与同事配合的员工，纵然十八般武艺样样精通，缺少了别人的协助，仍然只是一个独觉罗汉而已，依旧无法发挥扭转乾坤的效果。这些相关的技巧包括了：
1.垂直沟通及水平沟通的能力。就是向自己的主管、部属以及同事之间沟通的能力。
2.部门内或部门外的协调。就是能够将各单位的目标以及利益相结合，做一圆融的整备。
3.对部属和同事之间的激励，让所有的人都能够常常保持着高昂的信心与斗志，迎接每一项考验，完成每一个任务。
4.对其他需求、态度及观念的警觉，就是要对于各种的以及外界的现象，都能够保持着完全的警醒，以应付随时而来的各种挑战。
事实上，过去在遴选员工时，通常对员工的要求是独立作业的能力要高于团队作业的能力；但是未来的新趋势则是两者并重，有时团队作业能力的要求，还应该要大于独立作业的能力。这个趋势则是两者并重，有时团队作业能力的要求，还应该要大于独立作业的能力。这个趋势已经隐然成形，逐渐成为许多的企业在任用职员时的一个标准。
三种基本形式。
除了上述的培育员工必须参考的管理发展三种能力以及技巧之外，下面再提供三种在设计公司内部教育训练课程时的基本形式，包括情境模拟、脑力激荡、典范转移。
第一种是情境模拟，试着在课堂上建构一种管理或服务的现场，设定一些发生的状况，让每个参加的学员轮流表演不同角色的行为，最后再一起来讨论。这与管理教育的“个案研讨”（case study）颇有类似之处，都是针对某个现象进行讨论，“情境模拟”有具体的表演行动，适合需要表现互动的单一内容来演练，“个案研讨”则适合针对整体现象，难以表现单一具体互动的内容，例如策略分析与失败案例研究等，而“桌案作业”属于情境模拟的一种。
所谓“桌案作业”，就是在每个员工的办公桌上放着两个处理文件的篮子，一个用来进行“收文”的作业，一个用来进行“发文”作业，凭借着这个动作，来观察主管人员处理文件的能力。
这种作法是用来模拟主管人员每一天处理分内工作的情况。而在开始练习以前，应该要说明清楚这次练习的性质和用意，并再加上模拟公司发生问题的一些情况。
然后，每一位参加的员工以这个情境做为背景，在一定的时间内处理那些相当复杂纷乱的各式文作数据。然后举行一次评判检讨的讨论会议，由大家相互比较处理的方式以及所作的决定之间，是不是有着任何的差异以及不当的作法，再提出各种具体的改善建议。
第二点是脑力激荡。脑力激荡是希望藉由参与学员一起天马行空、毫不保留的发挥创意，互相提出彼此的看法，进而形成团体的共识。例如对于经营策略的描述，每个人都先不考虑可行不可行，直接叙述出来，然后再说明自己的叙述，提供其它人参考讨论，这是针对事件讨论的方法。另外还有一种描述个人感受的“感受训练”，属于“脑力激荡”的变化形式。
“感受训练”是将参加的学员编成几个小组，每个小组都不设定固定的讨论题目，也没有明确的小组领导人，然后让所有参加受训的人都可以自由发言，感受到彼此的情绪反应，产生自我的省察，检讨“如果是我的话”，我会怎么做？或者“如果别人用这种的态度来对待我，我会不会生气？”等等之类的讨论，并且作出结论。
这个活动的目的，是在于使参加学员能够发现自己对别人或别人对自己的反应，从而增进对人和寺己言行的警觉性。在教育训练的意义上，它适用于如何“增进自我的省察”能力，这是一种相当特殊的训练方法，不过这种感受训练从计划到执行是一件相关费时费事的活动，需要有经验的训练人员来协助带领，而执行的效果也不容易作出明确的评估。
第三种是典范转移。典范转移是为了弥补同公司内员工的同构型太高，讨论半天都没有适当方案，或者已经找不到新方法的时候，可以藉由其它公司的实际现况，进行相关方案的学习，以刺激公司同仁，找出自己与典范之间的落差，并且寻求可行的解决方案。所以常用的一种方式，就是“现场研究”，这是一种可以促进员工见贤思齐的活动，也就是要向高手学习如何成功的作法。
企业进行组团前往参观时，不论是否为同业，异业也可以为师，都可以作为学习的榜样。选择一家表现不佳的公司，也可以“见不贤而内自省”，不应限制在只能参观好的榜样，坏的榜样也一样有帮助。
在参观之前，应该先将该公司的资料与问题，作妥善的研究规划，让参加参观活动员工先行阅读过，希望大家能够提出一些问题。等到活动后段，与参观现场的最高管理人员会晤的时候，再将这些问题提出，请对方解释这些疑惑。回到公司以后再进行研讨会，由参加人员共同讨论出参观的结果，作为公司内部的改善活动。
此种训练方式是借着经过妥善规划的方法，参观某些特定的公司，以进一步了解他们的优点和缺点，作为改善自己在经营管理业务的参考建议。
顾客满意系列课程。
笔者曾经帮许多大、中、小型企业做过许多有关“顾客满意”的教育训练，把教育和训练全部融合在一起，做个全方位式的规划，让参加的人都能够得到收获，并且满意的离开。
举办教育训练接下来要知道的，就是有哪些课程可以开设，以下提出在顾客满意经营辅导时，经常会讲授的14门课程，供相关人员参考：
1.让我们一起重新认识顾客满意。
时数：4小时以上。
简介：在日趋激烈的竞争下，未来企业成功的关键，不再是技术的优劣，而是服务能否让顾客满意。该如何掌握顾客的需求，提供令顾客感到满意的服务，已成为企业努力追求的目标。因此有必要从根本认识顾客满意的真义，以及相关组成项目，了解顾客满意对企业的功效，让企业提供更好的服务与顾客维持长久关系，重新打造企业优质形象，与顾客同享共存共荣之双赢目标。
2.企业变革与改造：以顾客满意为组织学习方案。
时数：6小时以上。
简介：企业改造就是以顾客的需求为出发点，站在顾客的角度，来检视我们的作业流程，是否有不符合顾客期望的情况。然而改造是否会成功，端赖能否让组织里面的每个人都具备学习的意愿与能力，并且付诸行动，如此方能确保导入成功。所以我们强调“永远把顾客放在第一位”，也是要从顾客的角度来观察，究竟我们在行销、财务、人力资源、信息科技、生产研发等机能上，那里还没做到“顾客满意”、那里是还有待加强的部分，这点对于企业界而言，值得大家认真思考并加以改善，这些改善与增进效率、效能的行动，就是经过各项内部与外部分析之后，接下来要完成的任务。
3.如何进行顾客满意调查。
时数：4小时以上。
简介：解决企业的问题，应该脱离直觉式的经验判断方法，而采用更可大可久的工具。所谓满意度调查，就是找出让顾客产生不满意的问题，需要发现问题的答案，还要解释现象产生的原因，进一步推论或预测未来的趋势。其中有三种常用的方法：调查法、访谈法、文献法。调查法是最常用的方法，如果运用得当，可以在最短的时间、最小的成本，收集到有用的数据；找出重度使用者，进行人员访谈，范围比较狭窄，却可以很深入探讨问题的核心，与调查法刚好互有利弊；使用前人研究之数据文献，一些已经完善建构与收罗的数据库，使得文献的收集更为广泛及便利，帮助调查工作更为具体可行。
4.让员工热爱工作的员工满意计划。
时数：6小时以上。
简介：员工又称“内部顾客”，包括幕僚或直线的各种作业执行人员。首先，管理者要凸显员工满意优先于顾客满意，企业只有让员工乐在工作，顾客才会对这家公司满意。其次，员工是公司的顾客，部属是主管的顾客，基层主管是高阶主管的顾客，而倒过来说也一样适用，公司是员工的顾客，主管是部属的顾客，高阶主管是基层主管的顾客。人与人之间不该只有“内部行销”之交易关系，还有人情、信任的互动，只有这样的内部顾客关系建立好之后，才能为整个顾客满意经营奠定基石。
5.成功推动顾客关系管理（CRM）
时数：4小时以上。
简介：顾客就是最好的管理顾问，多听听他们的意见，最直接的好处就是了解顾客对企业的评价，这样在服务提供的关键时刻里，可以让失误减少到最低的境界。顾客根据个人需求、过去经验、以及口碑，而对服务产生了某种程度的期望，厂商必须有能力提供顾客所期望的服务，否则不只是无法获得新的顾客，甚至连旧的顾客都可能转向竞争者。因此，内部如何建立正确服务品质观以及顾客满意指针，达到利润永续的目的；外部从服务顾客创造顾客满意，由顾客满意建立长久的顾客关系，进而拥有忠诚的顾客，就是顾客满意时代的内圣外王之道。
6.顾客抱怨为商机开始：妥善管理顾客抱怨。
时数：4小时以上。
