(第一节)顾客与企业之间的想法是不同的。
没有一个企业不需要重视顾客意见，顾客已经成为市场力量的决定者，在当前的买方市场时代里，顾客有自己的想法，顾客关切的事项，与企业大不相同，不论在品质、利润、评价上，顾客都有一些独特的想法，值得企业多加留心。
顾客的品质观。
在一般人的概念上，日本产品是以品质优良著称，不只生产技术和能力，维修也是一流水准。美国曾经有一项汽车品质与维修的意见调查显示，认为通用汽车的水准在一般水准之上的顾客，只有百分之一点多而已，百分之六十九则认为低于一般水准，而同属三大车厂的克赖斯勒在这项调查中的表现，比通用汽车公司好一些，有百分之十三的顾客认为在一般水准以上，有百分之七十的人觉得低于平均表现。
不过，克赖斯勒的表现不错，是因为包括克赖斯勒日本厂制造出来的汽车在内，若是去掉这一部分，这些数值可能就会更低一些。然而，日本汽车的表现与美国汽车刚好相反，有超过百分之八十八的顾客认为在平均水准以上，没有一个人认为是低于平均数值。
先姑且不论这个调查是不是完全真实，可是它却多少反映了现实世界里，一般顾客心中评价的实况。几十年前，日本车刚卖到美国的时候，美国的汽车公司讥笑日本车：“这么小的车子，多不安全！”因为美国车给人的感觉是大，日本车则恰好相反是小。
不久发生第一次的石油危机，顾客从经济能力等现实层面比较之后，美国车的大就显得“大而无当”，日本车的小就变成了“精致方便”；美国车既占空间又耗油，日本车相对就省油得多，也让顾客省下不少的钱。再加上美国车不重视产品品质，也不管服务好坏，如福特T型车标榜的“黑色就对了”，怎么符合顾客的需求呢？所以在顾客的满意度上，自然一败涂地，将市场拱手让出。
品质本来就是存在顾客的眼中，只有顾客认同的品质水准，才是真正“有品质”的产品及服务，任何的品质定义或标准，包括我国与美国国家品质奖、ISO-9000或14000系列、日本戴明奖、QS-9000、TL-9000、日本工业标准JIS等，都是企业的品质基本标准，品质的最佳认定标准，只有顾客心里面认同、赞赏的品质，才是最佳水准的标准。
顾客的利润观。
美国马萨诸塞州的康桥策略规划机构（Strategic Planning Institute of Cambridge），曾经做过一项有关顾客满意的研究，他们分析了许多公司的策略与绩效的关系，结果发现了一个有意思的现象：
“被顾客评定为是这个行业内服务品质最好的前五名的公司，年平均投资报酬率是百分之三十二；但是被列在后面百分之四十的公司，平均每年的投资报酬率还不到百分之十四。而且服务品质低公司，平均每年业绩只有百分一的成长率，市场占有率则下降百分之二；反观服务品质高的公司每年的成长率是百分之十二，市场占有率则增加百分之六。”
换言之，利润与品质在顾客心中，存有一定的连带关系。景气是严格的经营指标，不是企业倒闭的主要理由，因为体质好的公司，不会畏惧衰退的订单数量，先将自己的经营成本尽可能的合理化，生产顾客喜爱的产品，提供完善体贴的服务，以减少浪费与内部消耗，把有限的资源投注在核心事业与市场，即使订单减少，不过是少赚一些，不至于被过度浪费的成本拖垮微薄的利润。
景气衰退之后，企业要赚钱已不容易，尤其是让顾客不满意的公司，更是很难在市场立足。国外相类似的研究不少，这些研究经常显示一个共通的结论：“如果企业想要长久保有顾客，就要让顾客觉得他所花的每一分钱都是值得的。”美国钢铁大王卡内基说过一句名言：“第一个人吃到蚝肉，第二个人只得到蚝壳”，也印证了只有品质最好的公司可以得到最佳的绩效。
顾客的评价观。
顾客对于公司的各项表现，都有他自己的主观看法，影响顾客心里对于服务好坏的评价，这些评价受到顾客心理与企业的某些行动所影响。究竟有那些问题会影响到顾客的评断呢？以下几点供各位参考。
第一点就是顾客的期待水准问题，部份已经在前面谈过，在此不多说明，不过有一点要强调的，广告若是过分夸大，脱离现实，对于顾客的预期心理会有不良的影响，这一点请多留意。
第二点则是价值的问题，尤其是商品的使用价值能不能跟顾客的取得价值相符合，就是最重要的事。当然，也会受到预期心理因素所影响，造成顾客期望与取得价值、还有使用价值上有所偏差。
第三个现象就是后勤能力的提升问题，这部份涵盖了企业机能与管理机能的重要内容，从设计到制造，从店头贩卖到人才寻找培育等等，都属于这个部份的内容，而研发和改善也包括在内。
第四个就是所谓服务上的现场问题，也就是“顾客接点”上的各种状况处理。若是处理不当，造成了“热虚补身、寒虚调气”不对症下药景况，后果恐怕就不是顾客的“不满与抱怨”可以形容的。
在追求顾客满的过程中，最容易让企业感到挫折的，就是顾客与公司之间的认知落差过大，所以如何找出双方会产生落差的接点，并且进一步寻求解决之道，就是一件相关规划人员努力的事情了。为了方便让所有的企业找出这种缺口，我参考国外学者（Valarie A. Zeithaml， A. Parasuraman， Leonard L. Berry， 1990）的模式，加上自己的意见之后，提出了在顾客与企业产生的六个“认知缺口”供大家参考，这些也就是顾客与企业之间存在的认知缺口。
你还是不要买好了。
简单来说，从顾客开始认识某家止业到洽询购买的过程，还有企业透过各种动作开始向顾客进行接触和销售的整个流程当中，会造成认知落差的地方有六个缺口(Gaps)，笔者用图2-1来描绘出这六个缺口的位置，首先，先介绍一个实际发生的例子，并且用这个例子与后面的六个缺口来相互印证。
这是一次发生在某连锁书的“服务灾难”，书局的二楼有一个置物的平台，平台上放有各种的办公用品，例如档案夹、杂志柜和订书机等工具。在这些办公用品当中，树立了一个牌子，上面写着“本平台上商品全面八折”。既然有折扣价，我就选了几种办公用品，准备把它们买回去。
当我到柜台结帐时，收银员却说，这项优惠措施已经在昨天结束了。我就问他为甚么相关活动内容，都没有告诉顾客或是公告周知呢？他说已经贴在柜台后面的墙壁上了，上头记载着整个活动的进行时间以及其它的内容。
我感到十分疑惑，既然已经结束了，为甚么还没有把展示商品和标示牌收起来呢？他没有回答，并且摆出一副不屑的神情。
当时我很不高兴，因为公司方面也许认为，顾客应该都知道像这种的消息，可是顾客并不会每次都注意“柜台后面”的告示，这种讯息对顾客来说太远了，而最接近的讯息，竟然只有简单的“本平台上的商品全面八折”。既没有告顾客“时间已经超过”了，又没有在活动结束以后，立刻把展示品收起来，这样的作业方式当然会对顾客造成很多的误解。
接着我问他，是不是应该在活动结束以后，就要恢复原状，不应该还保持着特价期间的摆设，免得造成顾客的误解？他仍未理我。
最后我请他做出决定，是不是要照折扣价卖给我，或是请书店经理出面解释我的疑惑。他说：“我们经理很忙，恐怕没有时间见你。”然后要我继续等着，或者是“你还是不要买好了。”
最后我决定不买了，因为今天的错误不是顾客造成的，是公司的管理方面懒惰，使得员工没有做好自己分内应该完成的工作。
后来我打了一通电话给这家公司的总管理处，向他们反应这件事实，建议他们好好督促自己的管理单位，拿出一套完整的办法，免得这种事情一再发生。我可以听得出来，不知道是没有权力处理，还是习以为常，接电话的人对于要如何处理这种事情好像没有太大的兴趣。这件事情最后当然是不了了之。
顾客不会像员工一样，每天都在注意、接受各种公司内部的讯息，所以对公司的各种作为，必然会有很多与公司不同的看法，有时公司做了某些布告或通知，说不定顾客根本没注意这些讯息，公司重视的消息，在某些顾客眼中，也许如砂砾般不起眼。前述的例子里，我与这家公司的服务人员之间，就各种讯息的认知上，出现了很大的的差异，也就是接下来的六种缺口。
缺口一：判断不易。
“判断不易”就是顾客认知落差的第一个缺口，不论是顾客对企业提供服务的臆测，或是公司对顾客期望的研究，都会因为双方立场的不同、焦点不能够完全重合，因而造成种种的落差，这是种双方都会出现的缺口，公司认为顾客喜欢哪些种服务，却未必真的是顾客心里面喜爱的那些。
以前面的例子来说，公司认为顾客“应该”知道优待期限已经截止了，却没有想到顾客“看到”的卖场摆饰，标示仍在进行优待活动中，根本没有注意到柜台后方的告示，说明此项活动已经结束。当顾客以为这个活动仍在持续，拿着商品去结帐而遭到拒绝之后，双方的争执于是展开。这种缺口是双方都有可能产生，这就是顾客与企业之间认知上的第一个缺口：“判断的不易”。
解决之道就是企业要站在顾客的立场，用顾客的心去好好想一想，切勿坐井观天，抛弃“我们认为顾客喜欢如何如何”的刻板想法，以比较广阔的心胸来正视顾客的需要，真正去探求顾客要甚么，让顾客的意见充份反应，甚至邀请顾客协助公司共同管理等等，都是很好的方法。
图2-1顾客与企业的六种认知落差。
缺口二：感受的差距。
“感受的差距”就是顾客认知落差的第二个缺口，这个缺口存在于顾客的主观意识中，也就是顾客对于自己所得到的服务，会根据自己的经验、别人的口碑，以及是否能满足自己的需要，来评断产品或服务，在自己心里面好或不好的结论。
在上面的例子中，我会根据自己的观点，认为这家公司并不懂得站在顾客的立场，管理的能力也有问题，进而评断这家书局的服务是差劲的，而且可能以后不会再上门光顾，当然也可能会告诉身边的亲朋好友这一件事情。所以，在顾客心里产生感受上的这种差距，必定成为影响顾客后续行动的原因，也许散播负面口碑，也许下次会再上门，顾客有时候会作出一些企业并不知道，但是极具有杀伤力或帮助的行动，这些都是顾客在满意评价之后会采取的行动。
当然每个顾客的主观意识都不同，不可能一招半式就让所有的顾客都服服贴贴，因此在顾客心里面产生这个缺口是必然的，不过可以尽量让它的伤害减到最低。例如设计标准化、规格化的服务，让大多数的顾客以平均水准的心理来检验服务的好坏；对于一些个性化较强的顾客，提供差异性高、同构型低的服务；对于自己需求感觉敏锐的顾客，以弹性处理面对；注重价格因素的顾客，则可以在降价求售的时候，维持原有的服务水准，让人有物超所值之感等等，诸如此类的作法，都可以将“感受上的差距”降到最小。
缺口三：传递过程的误差。
“传递过程的误差”就是顾客认知落差的第三个缺口，特别是指由公司方面（服务人员或其它事物）传达到顾客的途中，所会出现的各种不确定的错误。可能公司认为原本设定的服务是某一种，结果出现传递上的误差后，顾客就会认为是另外一种。
就好比前面例子里，公司已经贴了告示，说活动到昨天为止，却不是贴在明显的地方，而展示品和优惠告示牌又都未收起来，便容易产生讯息传递上的误差。或者公司要求服务人员表现礼貌，却在服务现场无法落实到每个人的行为，这样的情况也是传递过程的误差。
解决这个缺口的办法不难，以前述案例为例，在排定一个活动企划时，就要将结束清场的项目列入，并且按照安排的时程确实去执行，主管人员也要按表查核，甚么时候做甚么事情，千万不可以蒙混过关。当然，规划人员必须撰写执行脚本（executive rundown），注明各种人事时地物的关系，然后严格监督，要求大家遵照这个脚本去运作，并提醒相关服务人员，注意与顾客面对面的每一刻，必须有“代表公司”的自觉。
缺口四：执行的疏失。
“执行的疏失”就是顾客认知落差的第四个缺口，通常是直线上下比较会犯这种错误，但是部门间横向的共同作业上也会有这种错误出现，例如经理搞错了总经理的指示、太过依赖公文的履行而失去应变的先机等等，就会有这种执行上的疏失出现。
也许在前面的案例中，公司的确在前一天要求员工一定要在活动结束的闭店整理动作中，把各种相关的告示收好，将卖场回复原状，但是实际上却没有做到，管理者也发生了未按规定检查的现象，这就是一种“执行上的疏失”。
若想要减少这种缺口的出现机会，就要有一个很好的作业流程，这种流程一定会具备方向性、秩序性、整体性、复杂性以及稳定性等特性。方向性就是要有可达成的目标，包括短程、中程及长程；秩序性就是要有序，凡事都有轻重缓急，依此进行；整体性要考虑的是我们都生活在一个不可分割的环境中，每个人都是相互依赖，靠着彼此的合作才能够维持发展；复杂性就是这种系统要保留弹性变通的缓冲（cushion），使得在按照计划进行之时，也维持了调整的空间；稳定性则是强调凡事经过规划，资源的配置都设定在能够发挥最大效益，虽然保留弹性（也许百分之十或百分之十五），仍遵循规划的轨迹持续前进。有了很好的作业流程，在避免发生执行疏失的缺口上，相信会带来极大的助益。
缺口五：整合的困难。
“整合的困难”是顾客认知落差的第五个缺口，不论是在个人与个人之间，或是部门与部门之间，都可能会出现这种缺口，因为这种缺口大都起因于组织内部纵向或横向的沟通不良。当然还有一种可能，就是在规划的过程中，各种资源的配置不免受到小团体的操控，无法让最需要资源的地方使用到相关资源，也会造成这种缺口的出现。特别当公司需要内部的共识凝聚时，更是不易整合不同立场的意见，所以要进行团队出击时，最应该避免的就是“整合上的困难”。
