同一天，全球华人竞争力基金会总裁学院的网页浏览人次，也累积到超过23万人次，更不用说像联合新闻网、中时电子报等新闻网站了。浏览台湾银行网站的累计人次，这一天超过134万人次，而且某位任职该行的幕僚读者表示，111家分行（http：//www.bot.com.tw/tb2000/button.htm，2001年7月23日）的服务人次，大约20日超过一百万人次。亚太教育训练网（http：//www.giga-tv.com/）一天超过35000人次的点阅，每28.5天就达成一百万人次的纪录。服务业的一百万竟是如此容易达成。
期间星期运量。
90/7/1日755241。
90/7/2一945791。
90/7/3二943560。
90/7/4三838255。
90/7/5四880658。
90/7/6五1017171。
90/7/7六923399。
90/7/8日807276。
90/7/9一965238。
90/7/10二966968。
90/7/11三965268。
表2-2台北捷运公司运量统计（资料来源：台北捷运公司网站统计资料，http：//www.trtc.com.tw/）
一百万很小呢！
其它行业呢？2001年7月20日工商时报报导，连咏科技上半年驱动IC出货量超过1270万颗，同日中时晚报也指出，国内主要航运公司（如长荣、阳明）全年须购入超过100万吨的燃油，也就是说上游石油公司要销售这么多油给这些公司；2001年7月19日工商时报报导，国际计算机大厂苹果计算机第二季出货82万台以上，推论全年至少300万台；华硕计算机七月份主机板出货量至少110万到115万片；还有，明碁电通光驱相关产品（包括CD-ROM、CD-RW、DVD-ROM），今年整体出货量将朝1100万台迈进，本年手机代工也将突破600万支，液晶显示器全年83万台。
类似的报导还有，2001年7月16日工商时报指出，国内五大TFT厂之奇美电子，上半年以出货九十一万二千片，全年出货达标率约三八％，达碁科技上半年出货八十五万五千片，达成全年出货目标二八·五％，联友光电上半年大尺寸面板出货七十五万七千片，全年达标率为三○·三％，瀚宇彩晶上半年大尺寸面板出货为七十五万片，年度目标达标率为三成，中华映管上半年面板出货与营收为六十八万四千片，年度达标率为三四·二％，若全部还原为100％达标率，全部都超过100万片以上。
我要表达的意思很简单，从服务业服务产能与制造业生产产能来看，一百万的量或次数，其实不是甚么大数字，一旦开始累计，很容易就会超越了；从企业立场来看，一百万才错3.4，应该是不容易的；可是从顾客立场来看，不管公司错几次，“反正就是不要错在我这一次”应该是顾客都希望表达的立场。我想，应该没有顾客愿意接受自己吃的汉堡，就是会造成消费者生病的那个3.4里面的一个，没有顾客愿意自己买的计算机是3.4的瑕疵品，也就是说，不可能有顾客同意某家公司误差在6个标准差以内，是一种很好的品质表现，却刚好自己就是那3.4之一！
顾客的品质标准是零缺点，或者，轮到他的时候，一定要零缺点。某家公司能做到六个标准差，其实对顾客来说，并没太大意义，因为他有可能是那3.4位顾客的其中一位，谁愿意接受？
除此之外，若以六个标准差来看，如果一个西式快餐餐厅一个月卖出一百万个汉堡，全国有100家分店，那么出现变异的数量就是340个汉堡有问题，如果你是这家公司的管理者，看到这个数字，会不会害怕？平均一天有超过10个以上的消费者因为我们而生病，而且这样的问题说不定还会闹上法院或媒体，金钱与商誉上的损失更是难以估计！
6σ也只是最基本的标准而已，若连这个标准都做不到，顾客又怎会满意呢？
真正最高的品质标准，还是在于顾客的心里。
六个标准差与顾客满意经营。
我并非否定六个标准差的功效，只是不认为应该夸大，彷佛找到万灵丹一样，以前企业改造、成功激励、学习型组织、电子商务、知识管理等名词不也一样，往往在夸张绩效之后，许多真实的问题被作业效益（operational effectiveness）所掩盖，其实真的要推行六个标准差，还是要在公司整体经营策略下进行，也必须仰赖高阶管理者的支持与勇气，这一点和其它工具都一样没变。
我认为与其把六个标准差当成一种工具，不如作为顾客满意经营导入的一种指标，或者指标的衡量标准，以六个标准差或“每百万次的误差数”（DPMO）作为标准值，低于或小于代表绩效优良，高于或大于代表绩效不佳。
根据“The Six Sigma Way”（pp.67-77，中译：六标准差，由麦格罗希尔公司出版）书中提出的建议步骤，共有五点：
1.确认核心流程与关键顾客，
2.定义顾客需求，
3.评估当下绩效，
4.排定改善措施的优先级，并且分析、执行之，
5.延伸且整合至整个六标准差系统。
这些步骤，与顾客满意经营、顾客服务系统的导入过程与变革过程大同小异，或者，与一般常用的改造程序也相差无几，差别只是在于绩效指标是哪些内容，以及其范围是否明确。就算是六标准差系统，也要考虑顾客满意、顾客抱怨率、顾客流失率、顾客等待时间等顾客满意指针，否则这套系统将失去核心焦点。
创造竞争优势的顾客满意经营，有一套完整的导入过程，简单列出如下，细节可以参考我的另一本书“服务竞争优势：探索永续经营的奥秘”：
一，建立全公司各部门员工对于服务如何创造利润、甚至永续经营的认知。
二，管理者必须深刻体会，环境改变带来的非“变”不可的紧迫性。
三，培养竞争顾客心的认知，作为服务竞争优势之策略的规划立足点。
四，进行经营管理上的全面诊断，并且引为拟定服务竞争策略的内容来源。
五，由第四步骤收集的各种内外部数据开始，规划设计相关以赢得顾客忠诚为目的策略与经营管理方案。
六，推动顾客满意经营的各项作法。
七、从顾客最关心的地方开始，设计一个完整的顾客服务系统。
顾客服务系统也有一个完整且验证之后的程序，在同一本书的第七章，推动的步骤如下：
1.必须要先定义八个项目，包括愿景、目标、角色、原则、任务、组织、流程、资源配置等。
2.透过两个观点-“顾客期望”与“企业蓝图”之间的差异，设定自己能力所及的服务范围，去安排整个顾客服务系统的结构。
3.从服务竞争策略等历史分析与流程分析的角度，对组织进行通盘了解，并且将顾客期望转化为具体的规划内容，进行此顾客服务系统相关工作内容的规划设计。
4.设计并执行教育训练计划，这一个步骤和下一个是同步进行。
5.进行组织调正计划，彻底改造组织体质，成为一个追求顾客满意为企业文化的组织。
6.开始执行各项行动计划，确立执行之时程与负责人员，而且不断地再从顾客观点检视，执行的同时，就开始改善的动作。
至于许多公司不是从零开始建立，必须先打破一些成见、藩篱与本位主义，则可以参考顾客满意经营的变革过程，在“新顾客满意学：E世纪的成功之道”第八章的第五节有详述，简单列出如下：
第一、高层主管的承诺与愿景的建立，
第二、员工意见与顾客意见调查，
第三、服务竞争策略分析，
第四、设计并执行教育训练计划，
第五、进行组织调正计划，
第六、顾客服务系统规画与导入，
第七、追求不断的改善与调整。
都是一样的程序。
这些方案可以六标准差整合在一起吗？我建议企业，与其推动知识管理、组织学习、全面品质管理等，不如推动顾客满意经营，因为这些工具都是以顾客满意、顾客忠诚为核心与目的，为何不直接就以顾客满意经营为策略来行动呢？六标准差系统也是一样。
六标准差系统就是一种目标设定理论的应用系统，全公司都在追求某件工作、某个流程的六个标准差之品质绩效，哪些工作或哪些流程需要改进，都要去问顾客。从顾客满意经营分析，我认为应该从顾客满意、顾客重视程度、影响下次上门之意愿与行动程度三方面来看，只要符合“顾客满意程度越低、顾客重视程度越高、影响下次上门之意愿与行动程度越高”三项标准，就是必须优先改进的项目，那怕重新设计一套新的工作规范或程序，事实上这些也是六标准差系统所强调的第一个动作，而这三项标准的数值范围，则可以用六标准差作为依据，落在6σ外侧的就是不合格。
六标准差可作为顾客满意经营的设定目标，不管在大的母系统，或是小的子系统，都可以采用这样的方式制订单位、个人目标，这是这套方法的优点，但是程序上我还是认为顾客满意经营的导入程序比较完整，涵盖层面更广泛，更符合企业本来就是开放系统的特质。
反正都要推行，都以顾客满意为核心，何必只做工具面的努力？为甚么不从策略面就“直接开始”顾客满意经营呢？
我想，应该没有企业敢对不满的顾客说：“我们的瑕疵每一百万次才有3.4次，已经是很不容易达成的品质标准，所以请你要体谅我们的努力。”假若造成顾客的损失，能以6σ作为不赔偿的理由吗？
还是一句话：“你愿意成为那3.4的顾客吗？”
丑而笨。
品质的意义，在于是顾客主观的标准，不是企业努力就算数，当顾客产生需求时，谁能符合需求的特性，在顾客心中就是品质。例如东欧有款车叫做“丑而笨”，看它的外型，还真是符合又丑又笨的名字。当共产国家瓦解后，这种车型的市场竞争力不如西方国家的车型，性能更是大大不如，在不堪亏损之余，只好将国营的生产线停产，工厂关闭。
谁知道几年以后，随着复古风的兴盛，“丑而笨”又成了爱车人的宠儿，很多人都视开“丑而笨”是一种品味的象征，“丑而笨”的咸鱼翻身，确实出乎很多人的意料之外。
顾客的需要真的很难捉摸，为了要掌握顾客心中的需要，很多企业都不惜耗费巨资来寻找，就像“丑而笨”，谁知道没过几年，它从谷底攀上高峰，变成人们心中的新宠。究竟要怎样才能真的了解顾客的需要？简言之只有五个字：“以顾客为念。”
我常常想到达目的地的方法很多，顾客不需要走路，他们只要搭车就可以到目的地了。企业应该让顾客搭车，而不是要顾客走路，除非走路是顾客心里面所希望的一种工具，否则让顾客不方便，接着就会让自己不方便，只有以顾客为念，才有机会永续经营。
你认为顾客不能分辨得出，哪一家公司是真心为顾客着想，哪一家公司是为了顾客口袋中的钱？现在请你与我们一起来玩以下的游戏，开始之前必须将图2-3印成两张或以上，才方便请不同的人来填写。这张图预设的项目为横轴（X轴）是服务品质，纵轴（Y轴）是产品品质，刻度从0到10，0代表表现差，10代表表现好。当然你也可以将横轴与纵轴改为其它项目，刻度也可改为0到100。
第一种玩法，先请顾客为贵公司的服务水准评分，你可以用画圆圈的方式，在图上画出这家公司的位置，也可以用标点的方式画出来，一定要注明是这家公司的位置。请你将这个结果，画在图2-3上。
接下来，请公司里的高阶或中阶主管，为自己公司提供的服务水准评分，一样用画圆圈或标点的方式，在图上画出你的公司的位置。当然也可以请提供服务的服务部门或服务接触点上的相关人员来画圈，当然不同的人应该用不同颜色的笔，以凸显不同的结果。
图2-3品质坐标。
现在请你将这两张图迭起来，顾客的这一张放在上面，公司主管的放在底下。放在光线底下，有没有很大的歧异呢？是不是顾客画的圈圈比较偏向左下角，而公司画的比较偏向右上角呢？为甚么有这么大的差距呢？这不仅是双方看法分歧，甚至可以大胆断言，公司对顾客的想法了解有限，而且自己有倾向自满或自大的趋势，这是一种危险信号。想消除这种落差，你必须找出造成不一样的原因，并且注记在旁边，标明相关改善方案与计划，或者该由谁来负责这个缺口的弥补。
我们哪有这么差劲。
曾经有位上市建设公司的主管不满的说：“我们哪有顾客说的这么差劲！”抱歉，顾客的意见就是如此，任何人都得接受，因为顾客是公司最重要的人。
第二种玩法则需要由公司的老板或高阶管理者来玩，这次的玩法和第一种有点不太一样。横轴改为时间，纵轴改为顾客满意或服务品质，刻度可以沿用0到10。
如果你是公司的主管或负责，请你来评估贵公司的服务水准。首先请你设定要达到的短期目标和长期目标，并用不同颜色的圆圈，来标明这个是短期目标或是长期的目标；再以另外一种颜色的圆圈，画出贵公司的目前的情况。请在画完以后，再找出五到十名的顾客，请他们在另外一张的坐标图上，画出在不同时间点上，他们心中所认定，象征着贵公司的服务水准的圆圈。
怎么样，也有很大的差距吧！不是吗？或者说相当出乎你的意料之外？
顾客的看法为甚么会和公司有这么样大的差异？可能的原因太多了，要一一仔细详查才知道。根据经验，我倒是知道一个可能的方向，就是公司把自己的观点误当成是顾客的意见，而并未真正的去探究顾客的根本意见，因而出现了如此大的距离。
我们应该回到企业生存的本质上思考，每天都有新的公司开张，每天也都有公司倒闭，在越来越难以捉摸的市场，及越来越激烈的竞争中，还是有企业能够赚钱，为甚么？
顾客对于商品以及服务的需求，是一直都存在的，并不因为其它外在与内在环境的演变而有任何的不同。当有的公司在大赚其钱之时，为甚么有的公司却濒临倒闭？
请不要认为顾客都只是被价格所驱使，哪里有低价就往哪里钻，其实顾客是很精明的，就算顾客要“俗搁大碗”，问题也不在便宜，而是“大碗”，他们依然很讲究服务的好坏。
就以前面的游戏来说，顾客的看法就会倾向比较差的那一方，公司的看法就偏向优秀的右上角。难道公司都不知道顾客的想法和需要吗？我想未必，只是有一些障碍存在，造成了像这样的一种结果。
心里面有魔障。
这个障碍就是“需要、效用与满足”之间的迷思。公司经常深陷于“我知道顾客的需要，所以就去满足他”的意识里，可是却忽略了这个“知道”可能只是公司的想象，而非顾客真正的需要；此外顾客使用后的意见是甚么，也是公司必须知道的，因为这样才可以及时（或实时）改善，以免更大的错误发生。
没错，顾客的需要一直存在者，但是，当每一家公司都能提供满足顾客需要的产品或服务的时候，促使顾客决定的着眼点就在于效用的大小。
