◎行动指南
作为服务业，获取顾客的好奇心，以此吸引更多顾客的光顾，是获取人气，进而获取利润的关键所在。好奇心虽然人人都有，但是在同质化越来越“泛滥”的时代，也正在成为稀缺资源。赢得顾客好奇心的方法有很多，可以是独一无二的商品，可以是与众不同的气氛，也可以是某些商品的绝对低价……
95.组合不是叠加而是创造
◎一语道破
一生二、二生三、三生万物。财富的秘密不在于叠加，而在于创造。
◎故事溯源
作为一位身家丰厚的大富豪，丁老头准备将自己开创并毕生经营的公司交给儿子管理。儿子刚从美国一家着名的工商大学MBA毕业，然而经验不足。所以丁老头打算将毕生的经验成功有效地传授给自己的儿子。
丁老头在几天之后带着儿子，离开公司豪华的办公楼，来到了一片低矮破旧的街道。
丁老头望着儿子迷惑不解的神情开口道：“我这几十年来做生意的秘诀你想知道吗？”儿子听说，马上就变得聚精会神起来。“就是从这里开始，我才渐渐成就了今天的事业的。这是我开办的第一家商店。”丁老头就指着街道旁的一间狭小店铺如是说道。
一时之间，儿子似乎很难相信，一间如此之小的店面，竟能发展成为一家跨国公司。所以，他脸上的神情更加疑惑了。
丁老头开始问儿子：“你知道一斤芝麻卖多少钱吗？”
儿子笑着答道：“一斤芝麻卖7元呀，这在香港谁都知道。”
“那你知道一斤糖买多少钱吗？”丁老头继续问。
“最多也只卖到3元。”儿子马上干脆地回答道。
“那一斤芝麻加上一斤糖，值多少钱呢？”
“这还不简单，一斤芝麻加上斤糖，正好等于10元。”
为什么父亲会用这样简单的数学题来考自己呢？此时，儿子心中的疑惑不禁更深了。
丁老头摇摇头说道：“不对。”
不可能啊，难道这么简单的数学题，自己都会算错？这一个结论，简直要让儿子目瞪口呆了。
看了看儿子，丁老头不慌不忙地说道：“如果你做芝麻糖来卖，一斤芝麻加上一斤糖，就可以卖出20元。我要告诉你的就是，你只要将不同的东西，按照人们的需要组合起来，就能创造出更大的价值。这就是所谓做生意的秘诀”。
听完父亲的话，儿子终于恍然大悟。也终于明白了为什么父亲能从当初的一间小店面，发展成如今的规模。
◎行动指南
从纯数学的角度来说，1+1=2。但是将两个1搬到一起仅仅是为了等于2的话，我们何苦要如此劳神费力呢？正像故事里的丁老头所说的“将不同的东西，按照人们的需要组合起来，就能创造出更大的价值”。所以从财富的角度来说，1+1＞2。这是一个简单却十分有效的道理。
96.你降价，我就提价
◎一语道破
鹬蚌相争，只能导致两败俱伤。避其锋芒，包抄迂回的策略才是正道。
◎故事溯源
休布雷公司生产的史密诺夫酒，在伏特加酒市场上的占有率达到23%。该公司在美国伏特加酒的市场中属于营销出色的公司。然而，20世纪60年代，有一家公司推出了一种质量不比史密诺夫酒差，但每瓶价格却比它低1美元的新型伏特加酒。这显然对史密诺夫酒造成了巨大的威胁。
想不到，休布雷公司的反击战略是将史密诺夫酒的价格再提高1美元，而不是降低1美元或更多。这一突破了传统的竞争思路，令竞争对手一时无法理解。与此同时，休布雷公司推出商标为“瑞色加”和“波波”的两种新的伏特加酒。前者的定价与竞争对手的新伏特加酒的价格一样，后者的价格则比竞争对手低得多。
结果，就是采用了以上策略，休布雷公司不仅摆脱了危机，同时也遏制了对手的发展攻势。
下面我们就来具体分析一下，休布雷公司的应战高招究竟妙在何处。
首先，休布雷公司合理利用价格尺码。高价意味着高质量，这已成为消费者较为常见的一种消费行为及消费心态。从这个层面上来说，提高史密诺夫酒的价格无疑是提高了它的身份。此举不仅使竞争对手的新产品沦为一种更加普通的品牌，更值得注意的是，它有着不给竞争对手抢先占领高档酒市场的效能。
其次，休布雷公司推出与竞争产品同价的“瑞色加”酒，无疑是在中价位酒或普通酒的市场上也要同竞争对手进行抗衡。
再次，“波波”酒的一同推出，无疑是抢先占领低价位酒市场的先发制人的应战策略。面对上述两项战略措施的反击，竞争对手很可能把它的攻击目标再转向低价位伏特加酒市场。休布雷公司显然连这种机会也不留给对手。
◎行动指南
在市场竞争机制的支配下，遇到旗鼓相当的产品，厂家总是采取降价的销售策略。其实这种方法只能导致两败俱伤，优秀的厂家总是能够审时度势，顺势而为，往往能化危机于新生，甚至还可置对手于死地。
97.低价策略
◎一语道破
低价格具有普遍的吸引力，但必须以低成本为前提的低价才是长远之计。
◎故事溯源
美国经济在20世纪90年代陷入到衰退期，航空业的发展也因此受到了极大的影响。美国航空业的累计亏损总额在1991、1992两年之内就达到了惊人的180亿美元。其中，因为经营不善，曾经不可一世的TWA、大陆、西北三家航空公司甚至不得不宣告破产。
然而，由于采用了低价策略。名不见经传的西南航空公司却在这一浓重的萧瑟气氛中取得了令人侧目的成功。在1992年取得了营业收入增长25%的好成绩。
二战之后，美国的经济迅速发展。1962年，美国国民的人均收入就达到了2579美元。随着生活水平的提高，人们对交通工具也有了更高的要求。以快速、舒适等特点着称的飞机因此受到了人们的广泛欢迎，航空业因此获得了快速发展。
美国国内在20世纪60年代中期开辟了7条定期航线，但是当时不屑于开展国内短途业务的大型航空公司，都把目光集中于能获取更高利润的跨洋长途业务。但是由于美国本土就具有广阔的疆域，再加上当时国内短途商务旅行的日益频繁，所以即使是国内的短途运输，也成了有利可图的市场机遇。以56美元的代价创立了西南航空公司的创始人正是敏锐地发现了这一市场机会。所以甘心在大公司的夹缝中求生存。
在20世纪70年代，把资源、精力集中于得克萨斯州的短途航班上的西南航空公司，为了争取更多的乘客而采取了低价策略，很快便在得克萨斯州的航空市场上占据了主导地位。树大招风，大型航空公司们开始注意到已经小有成绩的西南航空公司，它们对西南航空公司进行了激烈的反击，期望把它从市场上一举消灭。然而，它们的计划落空了。面对西南航空公司的低价策略，它们的业务似乎没有丝毫的竞争力。在使用价值相差无多的情况下，商品的价格是吸引消费者的决定因素。西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价是57美元，而其他航空公司的票价平均为79美元。这正是西南航空公司在80年代获得大发展的原因所在。
当然，西南航空公司的低价策略决不是不计成本的打“价格战”。那样很难维持那么长时间，而且还有可能因此受到法院的调查。实际上，西南航空公司是在降低运营成本的基础上采取低价策略的。比如，80年代，西南航空公司每英里运营成本不足10美分，而美国航空业的平均水平为15美元。那么，西南航空公司又是如何做到这一点的呢？
这还得从头说起呢，其实，从选择了这一细分市场的时候起，西南航空公司就意识到打赢这场战争的关键所在就是低价格策略。所以，西南航空公司从一开始就采取了多种措施来降低运营的成本：首先，在机型的选择上，公司选用了更加节省燃油的波音737型。除了可以节约油钱，公司在人员培训、维修、保养、零部件采购等方面只执行一个标准，这样自然就节省了培训费和维修费。其次，西南航空公司在所有员工的努力下，创造了世界航空界最短的航班轮转时间。西南航空公司只需15分钟就完成了航班轮转，而一般航空公司需要1个小时才能完成。除此之外，针对短途运输的特点，西南航空公司在顾客服务上，只为顾客提供花生和饮料，而不是提供用餐服务等。
◎行动指南
在使用价值相当的情况下，产品的价格是影响消费者购买的重要因素。但是低价格要以低成本、低投入为基础，只有这样才能在竞争激烈的商品服务市场中突显自己的优势，也才能保证企业的长远发展。
98.失策的“春都”
◎一语道破
万变不离其宗。价格的根基永远是产品的质量。
◎故事溯源
洛阳肉联厂是“春都”公司的前身。绝大多数中国人甚至还不知道“火腿肠”是个什么玩意儿，在洛阳肉联厂改名为“春都”公司之前。1986年，洛阳肉联厂的厂长高凤来在参加国际食品机械博览会的时候，第一次见到了一套日产火腿肠的生产设备。当即就被它深深地吸引住了。所以，第一根起名为“春都”的国产火腿肠半年后在洛阳肉联厂诞生了。可是消费者的接受程度并不高在第一批火腿肠投放市场的时候。
为了改变这种状况，1989年，厂长高凤来暗下决心后，拿出58.9万元在中央电视台做了广告。果然有了效果，“春都”牌火腿肠在三个月后，突然就红了起来，高凤来和春都公司也跟着红了起来。在以后的几年里，“春都”牌火腿肠的市场占有率始终保持在70%以上，虽然行业内相继崛起了几名新的竞争对手。春都公司一举跨入国内大型知名企业的行列。“春都进万家，宾朋满天下”的广告声如洪钟，振聋发聩。等到1995年，春都集团的火腿肠的生产线扩大到90多条，年销售收入11.5亿元，商誉号称8亿元。
就在这个时候，双汇集团已经逐渐壮大起来了。为了和春都争夺市场，双汇开始用一种特殊的方式同春都打起了价格战。双汇把100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%（其他成分为淀粉、油、盐、味精等）。所以价格也由原来的每根1.1元调低到9毛钱。但是仍有10%产品保持原样，即既保持原来的成分比例也保持着原来的售价。
在竞争激烈的火腿肠市场，在竞争对手那里厂家都互设了“探子”。春都收到了安插在“双汇”的探子的密报，马上想出对策，他们也马上调低了自己的火腿肠猪肉比例及售价。但与双汇不同的是，春都把全部产品都调到了这个档次。而双汇还保留了10%的原样。双汇一看春都跟进了，紧接着又往下调：60%、50%、40%，一直调到15%！价格也降到了最低：一根火腿肠5毛钱！双汇每调一次，春都都忙着跟进，最终，“春都”牌火腿肠的价格也降到了每根5毛钱。
春都万万没想到的是：双汇火腿肠里的猪肉成分每调低一次，双汇也相应的减少这种档次的火腿肠的产量，由最初的90%变为80%、70%、60%……最后当它的价格降到每根5毛钱时，这种品质的火腿肠的产量仅占10%。而其他90%的火腿肠仍然维持在85%的成分比例及原来的价格上。
别看双汇集团在广告中大力宣传这种低质廉价的火腿肠。你只要进超市一看，就会发现“双汇”牌火腿肠各种档次、价位的都摆在货架上。想吃便宜的就买每根5毛钱的，如果你想吃原来高价高质的，当然也有很多。而盲目跟进的“春都”火腿肠却全部降到了这种5毛钱一根的水准上。顾客几乎没有其他选择的余地了。这种低质的火腿肠让顾客很快就倒了胃口。这样一来，“双汇”牌火腿肠渐渐赢得了消费者的青睐。
后来，醒悟过来的春都赶紧恢复生产“高质高价”的火腿肠。然而，为时已晚，顾客已经不吃“春都”牌火腿肠了，经销商也不进春都的货了。“春都”高质高价火腿肠的销售比例调到10%，就再也上不去了。想不到，至此已经乾坤颠倒，春都和双汇完全的命运互换了：春都是90%的低质低价产品，只有10%的高质高价产品，双汇是10%的低质低价产品，90%的高质高价产品。春都的春天就这样地一去不复返了，市场就这样被双汇夺去了……
◎行动指南
春都的教训可以说是深刻的。竞争激烈的商品市场的形势是瞬息万变的。企业之间的竞争方式也是层出不穷、变幻莫测。然而万变不离其宗，产品的质量是企业立足与取胜的根本。如果不顾产品的质量，忽视不同消费者对产品口味、品质的不同要求，一味打价格战，仅靠价格排挤竞争对手，扩大市场，即使有万变的营销方略，最多也只能昙花一现，终久还是会被市场抛弃的。
99.不积小流，无以成江河。
◎一语道破
不积跬步，无以成千里。巨大价值的创造和实现靠的是一点一滴累积起来的财富。
◎故事溯源
1968年的春天，罗伯·舒乐博士向着名的建筑设计师菲力普·约翰森表达了自己立志在加州用玻璃建造一座水晶大教堂的构想，他说：“我要在人间建造一座伊甸园，而不是一座普通的教堂。”
当约翰森问及预算时，舒乐博士坦诚而坚定地说：“100万美元与400万美元的预算对我来讲没有区别，因为我现在一分钱也没有。但重要的是，这座教堂本身要有足够的魅力来吸引捐款。”
教堂的预算最终确定为700万美元。对当时的舒乐博士来说700万美元是一个不仅超出了能力范围甚至超出了理解范围的数字。
当天夜里，舒乐博士拿出一页白纸，首先在最上面写上“700万美元”，然后又写下了十行字：
寻找1笔700万美元的捐款。
