创意，是由建议与策略相结合而产生的有价值的创造性思路。是一种"干什么"、"怎么干"的全新的战术性思路。例如，"借用某学院的科技力量、某公司的资金、某工厂的加工能力，通过股份制的形式，一起来合作开发一种机电一体化的电脑控制功能最先进的电冰箱"，这就是一个由"开发升级换代的新型电冰箱"的建议，与"机电一体化的技术方法"、"借用外力优势互补的方法"、"用股份制实行规范化合作的方法"等策略构成的有价值的创意。
策划，顾名思义就是策略加上谋划。策划是针对明确而具体的目标，通过各种信息的启发，对由一定的建议与策略构成的创意，作出具体的构思和设计，并形成系统而完整的方案的整个运筹工作。策划不是建议，不是策略，也不是决策，而是实现建议的创新谋划，是策略的具体创新运用，是为决策服务的准备方案。简言之，策划即是对未来的行动，谋划"干什么"、"怎么干"以及"何时干"、"何地干"、"何人干"、"如何具体地干"的方案设计。
决策，顾名思义就是决定对策，是个人或群体决策者为实现某个确定的目标，对所准备的一些策划方案的选择或综合。简言之，就是"拍板决定"。从发生的顺序看，是先有建议、策略，后有创意，再有策划，最后才有决策。建议、策略、创意与策划是为决策服务的，它们都是创造性思维活动的产物。
作为一种具体的实践性的活动，在创新过程中要注意把握好以下三个重要环节：
（1）善谋大事、善干实事
在新的发展时期，部门主管要把创新的着力点放在谋大事上。实践证明，部门主管一定要在充分把握全局发展方向的前提下，根据本地区、本部门的实际情况，大力发扬求真务实精神，力戒形式主义，集中时间精力，看准一件事做一件事，做一件事成一件事，在大事、实事上闯出路子干出成效来，真正做到善谋大事，善干实事。
（2）善攻难点、善破难题
部门主管在创新活动中就是要勇于挑重担，着力攻难点，破难题，以多向思维，想别人所未想，谋他人所未谋。部门主管也要率先垂范，深入基层，抓好难点、热点问题，以此推动全局工作，提高整体效应。
（3）善抓落实、力求实效
部门主管在创新活动中，要善于为下属创造好的工作环境和氛围，营造催人奋进的激励机制，让每一位下属的工作潜能最大限度地释放出来，这样才能把创新思路落到实处。首先，要善于为下属搭建干事的平台，给下属以足够的信任，让他们在自己的领域内尽量施展才干，各显神通。当他们取得成就时，要充分的肯定并予以推广，同时引导他们再上升到更高的高度。当他们遇有困难或挫折时，要为他们充当"靠山"，主动替他们承担责任，以保护其旺盛的工作斗志。其次，要营造良好的干事氛围。从一定意义上讲，选拔任用是一种重要的激励方式。在选拔任用中要善于引用竞争机制，一方面通过公开选拔、优化组合、交流换岗、民主测评等途径和方法，把一批有作为的好下属选拔到领导岗位上来；另一方面，应该通过试用制、末位淘汰制、聘任制等形式，建立健全部门主管"能上能下，能进能出"的考核机制，实现优胜劣汰。与此同时，还要抓住思想政治建设这个根本，进一步强化部门主管的服务意识、创业意识、发展意识和危机意识，这样才能不断优化环境，确保整个团队成员保持良好的精神状态。
4.部门主管必须具备的创新能力
作为部门主管要具备五种创新能力，才能全面提高工作效率。
（1）观念创新
部门主管的观念决定其开展工作的指导思想。组织要持续发展关键在于观念的创新与思想革命。观念创新是部门主管工作创新的关键。
人的思维模式有相对稳定性，而观念的创新要求改变原有的思维模式，必须从根本上对其进行大刀阔斧的变革才能达到观念的创新与转变。在此基础上开展工作，才能创造出前所未有的佳绩。
要做到观念创新就必须不断地学习，学习是转变思维模式的基本手段。
（2）技术创新
技术创新是决定一国经济竞争力的重要因素，目前在我国对技术创新的需要比以往任何时候都更加迫切，作为部门主管要充分认识技术创新的重要意义，努力激发员工的技术创新意识，针对各种技术难题，积极组织攻关活动，并为技术创新创造氛围，提供条件，设立奖励制度。这样，组织参与市场竞争的核心竞争力才能提高。
（3）组织创新
对部门主管来说，组织是领导开展工作的依托，组织创新尤为重要。
组织结构反映组织内任务分配、上下级的关系以及授权形式。组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息流通和利用的效率，而且影响组织的功能。
组织与任何生命体一样，有其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为延长组织的生命周期，增强其生命力，就要不断地对其进行调整、变革和创新。
组织变革和创新的根本目的是为了自身的生存和发展。为了这一根本目的，就可以通过改革组织适应环境变化的方法，改革组织成员的态度、作风、行为方式，以提高组织的适应能力。在组织发展的不同阶段，其结构也必然要随之改变，从而使组织适应自身发展的需要。
组织变革、创新的目标就是要建立起有机和弹性的组织机构。这种机构是指企业未来的组织机构应以有机和弹性为基本特征，以适应变化的环境。有机就是说明有生命力，即该组织机构是学习型组织机构；有弹性说明有伸缩力，即该组织可以自我发展与变化。
（4）制度创新
领导者最重要的使命就是改变先前以强制和约束力为主的管理制度，代之以民主、信任和激励为主的新型管理制度，以促进组织的健康成长。
对于我们国家来说，规范合理的管理制度是指融"情、理、法"为一体的中国式管理制度，既有规范性，又应有合理性，还得带有人情味，因为对组织的管理归根到底是对人的管理。
卓越的领导最大优点就是能充分认识到人的作用，最大限度地调动与发挥员工的积极性与创造力，这一切都必须靠合理的管理制度。
（5）管理创新
管理创新本身是由解决经济发展、技术进步导致组织生存与发展问题而产生的。管理创新在领导工作中有着极为重要的位置。
可以看出，任何的创新活动都离不开管理创新，管理创新在组织业发展中的具体作用主要表现在，提高效率，降低成本，形成有效管理。
第四节组织协调能力
部门主管的工作繁杂，除了把下属员工周密地组织、动员起来，部署工作计划、合理分工、责任到人、全面落实之外，部门主管还要善于有效地发挥下属的工作积极性、主动性、创造性，各尽所能，同心协力地为共同目标而奋斗。此外，部门主管还要做到及时、准确地进行信息沟通，巧妙组织各方面的关系，消除障碍，在横向、纵向方面实现工作的相互配合与支持，创造良好的外部环境。
从以上几方面即可看出，部门主管在处理日常性、例行性的大量事务中，不仅需要具有管理沟通能力，而且还要充分发挥组织协调能力。至于在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺乏组织协调能力。大量实践表明，即使是在各有关方面，包括下属全体成员，都有积极性的条件下，如果部门主管的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现紊乱、低效的局面。相反，部门主管的组织、协调工作开展得准确、到位，就可以起到"粘合"、凝聚作用，就可以在同心协力、井然有序的和谐节奏中把工作搞得有声有色。因此，不具备组织协调能力的部门主管，要想做出卓著的业绩是很困难的。
一组织协调的作用和范畴
部门主管要增强组织协调能力，首先必须弄清楚组织协调的作用都是什么，哪些工作是组织协调的范畴，只有弄清了这些基本概念，才能使自己的组织协调能力迅速提高上来。
1.组织协调的作用
一个部门内，在一般的情况下，下面还会有更小的组织机构，一个部门主管如何让各个组织和个人步调一致地为同一目标工作，就是凭借组织协调的作用。具体地说，组织协调在部门中主要有四大作用。
（1）统一作用
部门工作的目标是统一的，但每个人的具体工作是不同的，有的甚至是从事着完全相反的工作，比如，在同一部门内，有的员工的工作是买的，有的却是卖，但目的却只有一个：实现本部门的利益最大化，能把各自为政的分散行为集中到一个目标上来，就是靠的组织协调的统一作用。部门主管就必须不断地进行协调，以使上下一致，左右同心。而协调工作的统一功能则具体表现在统一思想、统一认识、统一行动以及提高工作效率上，从而使所属部门及人员都能各司其职、各负其责、各尽所能。并在工作中互相配合、互相支持、协调关系、理顺情绪、化解矛盾、增强团结、创造良好的工作环境。
（2）导向作用
部门主管在组织协调过程中，需要把工作目标和重点传达到与之相关的组织和个人，使之工作目标明确，这就是导向作用。导向功能就是通过组织协调过程中的信息交流与沟通产生影响，使各部门及相关人员了解领导意图和相关情况，并通过沟通加深理解，加深认识，使自己有个明确的方向，以便调整自己的工作目标。最后达到整体的协调运转。
（3）控制作用
不论哪一项工作的开展，组织协调都是贯穿全过程的重要环节。因此，为了控制不稳定因素，确保工作组织系统始终如一地向着既定目标平衡发展，部门主管就必须根据各种信息的变化，不断进行各种组织协调，这样的过程就是一种控制过程。这种跟踪协调的控制，一般是通过适当的组织协调方式去排除有害的信息，从而减少不和协成分，以保证工作系统按预期目标平衡运作。
（4）放大作用
如果组织协调有序，整体的领导工作效能就会大于各部门工作效能之和；反之，各部门工作效能之和就会大于整体工作效能，甚至出现负效能。而部门主管的组织协调作用，就是通过对部门内外关系的调整，发挥放大作用，获得最大的整体效能。
2.组织协调的范畴
部门主管管理面有多大，他所需要组织和协调的范畴就有多广。在一般的情况下，部门主管的组织协调工作主要从下面两个方面入手：
（1）纵向组织协调
部门主管工作纵向组织协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的组织协调。
①与上级领导和机关的组织协调。一是要认真贯彻执行上级的指示、决定和命令，树立下级服从上级的良好形象，取得上级的信任，这是下级与上级组织协调好关系的基本前提。二是作为被领导者，下级必须主动与上级进行沟通，以保障沟通道路畅通，使下情及时上达。如口头汇报、信息传递、请示、报告等。使上级掌握情况，以便取得上级的支持。三是及时反馈信息，作为下级，在上级决策前后都要及时反馈信息，使上级了解下边的反映，有利于上级做好决策，完善决策。
②与下级部门和所属人员的组织协调。一要经常向下级通报信息和工作情况，使下属及时了解领导意图，更好地贯彻执行上级的决策。二是尊重下级的权利和利益，在决策和执行过程中，都必须充分考虑下属的承受能力，不损害下属的利益。三要经常深入基层，进行调查研究，更多地掌握下属的情况，主动关心下属的工作及生活问题，使下属对领导者更加尊重信任。
（2）横向组织协调
部门主管工作的横向协调是指主管与主管、部门与部门之间的协调。它也包括两个部分：
①部门之间的组织协调。它主要包括三方面内容：一是目标组织协调，是使每个部门都了解自己与总目标的关系和责任，为实现总目标而共同努力；二是信息组织协调，就是互通情报，加强部门间的交流与沟通；三是工作方面的组织协调，其中包括计划协调、组织协调、控制协调等。而所有这些，又都是在实现总目标的前提下开展工作的。
②部门主管之间的组织协调。主管之间的组织协调就是同级组织协调。它主要包括四项内容：一是互相尊重，做到热情诚恳；二是严于律己，宽以待人；三是彼此理解，做到分权不分家，并保证同心同德，通力合作；四是同舟共济，做到相互协调、相互依靠、相互依存、患难与共。
