二组织协调的要领
作为部门主管，要管理好一个部门，要处理好方方面面的关系，如班子成员间的关系、加强沟通的上下级关系、原则面前的亲属关系、相互交流的友邻关系等。组织协调好各方面关系，不仅需要良好的政治素质、品格素质、知识素质和能力素质，而且还要讲究具体的方式方法。
1.要确立清晰的思路
组织协调每一件事情，都要根据其内容和具体要求，把握住基本点，制定周密细致的组织协调计划，确立清晰的思路，研究协调中可能遇到的问题及对策。首先，要坚持实事求是、求真务实的原则。这不仅是一个工作原则，同时也是一种工作作风的体现。只有坚持这一原则，才能体现部门主管扎实的工作作风，使各方配合，形成科学合理的协调思路。其次，要具有开拓创新的观念。也就是说，组织协调工作要有新思路、新思想，坚持在实践中求发展，在发展中求创新，不能自以为工作经验丰富，就单纯地凭老经验办事；不能因为自己是主管，就主观武断，听不得不同意见。再次，要有明确的观点。没有明确的观点，就抓不住主要矛盾，就不能够准确把握各方的实际情况和实际需要。而确立明确的观点，就要针对各方所处环境的不同、从事工作的不同，以及存在的问题和矛盾，进行认真研究。最后，要做到心中有数。心中无数，就必然导致工作的盲目被动，甚至导致组织协调工作的失败。要做到心中有数，就要用联系的、发展的观点来看问题，承认差异，照顾个性，具体情况具体分析。心中有了底数，工作才能有条不紊，忙而不乱，达到最佳效果。
2.要掌握详尽的资料
做组织协调工作需要明确的观点，而明确的观点来自于对各种情况的全面掌握，这就要求我们立足实际问题，搞好调查研究。如果不进行深入细致的调查研究，就会在组织协调中失去发言权，就会无所适从。因此，调查必须深入细致，认真了解对方的基本情况和实际需要，以及解决问题所应具备的条件。同时，调查研究要抓住重点，要把有限的时间和精力投入到解决重点和难点问题上。调查深入了，重点抓住了、抓准了，还要把功夫用在分析研究问题上。对调查中收集到的材料，要进行认真的分析梳理，去粗取精，去伪存真，清除材料和信息中的水分，做出科学的结论。
3.要投入真挚的感情
情感是人对客观事物的一种态度。在组织协调工作中，部门主管的情感对下属产生着直接的影响。要把感情投入到整个事件的调解过程中，使组织协调对象能够感觉到你为他们付出了真情，从而达成理解，形成共识。投入感情，要有诚恳的态度。既要符合原则规定，又要据理力争。不能讲起话来轻描淡写，使听者无动于衷；不能敷衍了事，使听者不为所动；更不能态度蛮横，使听者产生反感情绪。投入感情，要尽心尽责。组织被协调各方有不同意见是很正常的事情，这时候部门主管须尽心尽责，履行好领导职责，坚持把工作做好，把分歧化为统一，把矛盾化为乌有，把思想统一起来。只有尽心尽责，才能说明部门主管的感情是真挚的，对工作是投入的。如果缺乏尽心尽责的精神，被协调组织各方就会各执己见，很可能导致工作的失败。正如唐代诗人白居易所说："感人心者，莫先乎情"。工作只要做到了以情感人，便是一篇上乘佳作。
4.要具有宽广的胸怀
部门主管在组织协调工作中，常常会遇到不被人理解的事情，听到各种各样的议论。遇到这些情况时，首先要沉着冷静，要认真听取别人的意见。对于正确的意见，要及时采纳，使自己的组织协调计划更加完善；对于不正确的意见，也要保持正确的态度，有理、有据、有节地进行批驳。其次要心地坦诚。只有去除私心杂念，坦诚地对待各方，才能与被组织协调者坦诚相见，达成一致意见，才能保证公开、公平、公正地处理好各种矛盾，完成组织协调任务。同时，还要度量宽广，尤其在被别人误解时，要进行主客观多方面的分析，不能以为人家和你过不去而抱个人成见。"海纳百川，有容乃大"。做到了这一点，协调工作才能有所作为。组织协调工作涉及各个方面的多重关系，因此，部门主管必须要有宽广胸怀和气度，否则组织协调工作就难以达到预期的效果。
5.要把握好原则界限
原则是把握车辆不离开正路的"方向盘"，原则把握得好，才能使组织协调工作有正面的价值。组织协调时要立足于对方的实际情况，把握好原则界限，把工作做扎实。把握好组织协调原则，就要站在讲政治的高度，把握正确方向，不偏离政策界限，不偏离原则规定，要在政策规定的范围之内解决问题，一切从实际出发，坚持以事实为根据，既要考虑甲方的实际需要，也要考虑乙方的实际困难；既要考虑甲方的态度，也要考虑乙方的承受能力。把握好组织协调原则，还要注意，不管是甲方还是乙方，工作中或多或少都会有漏洞，组织协调时要注意补台，不能拆台；多说好话，多介绍优点，不在各方之间说长道短，不在大庭广众之下揭某一方的短处。只有这样，才能促使各方相互取得信任、理解和支持、愉快地接受协调。
6.要讲究语言的艺术
"良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。"部门主管要讲究语言艺术，做到真实、准确、全面、艺术。真实，就是不讲假话、空话，说的每句话，使人听了都觉得"是这么回事"、"是这个道理"。准确，就是要抓住焦点、主题集中，要合乎逻辑、结论科学。全面，就是不搞片面性，不说绝对话，讲事要周全，说理要全面。艺术，就是说话讲技巧，讲分寸，让人听着顺心入耳，容易接受。在组织协调工作中，针对不同的单位环境，不同的对象，出语一定要谨慎，不能伤人家的感情。否则，就会使工作由主动变为被动，人为地增加组织协调难度。同时，协调工作是一项启发性的工作，要把双方的思想统一起来，还要多做启发诱导性的说理，使各方从中悟出道理，达成一致。此外，还要增加语言的生动性、趣味性，用幽默诙谐的语言增强组织协调的吸引力、感染力，使各方在欢快的气氛中达成共识。
三组织协调的误区
作为部门主管，对下面发生的一切工作上的失误和矛盾，理当有责任、有权力及时地预以协调和纠正，但这要基于主管对发生的工作失误和矛盾的起因、过程和结果有了切确的了解才行，否则就会出现"剪不断，理还乱"的结果。作为一名部门主管，在进行组织协调时，一定要谨慎小心，避免踏入以下协调的误区。
1.直接介入，充当"裁判员"
部门主管在处理部下矛盾，尤其是进行现场办公时，不做调查了解只充当"裁判员"的角色，武断地下结论。
2.调解与指令制约相对立
部门主管具有协商调解与指令约束双重职能，有些主管不能深刻地领悟二者的统一，将其截然分开、完全对立。在实际工作中，不能根据不同的组织协调环境、客体，采取适宜的组织协调方法，过分放纵矛盾双方或一方的意志，而降低主管个人的权力意志，使矛盾自由无约束，协调无力。
3.以主导者自居
部门主管在不同的组织协调环境中，所处的地位和所起的作用各不相同。而有些部门主管往往摆不正自己的位置，如在对外协调中，违背平行关系的横向协调应该遵循平等协商的重要原则，而仍以领导者自居。
4.本位主义
有些部门主管，在工作中往往不能着眼于全局，不顾整体，而是以"我"为中心，站在本单位、本部门的立场上去协调问题和处理问题，就像站在狭长的隧道里，视野受到很大的限制，只能看到小范围内的人和事。
5.感情用事
在组织协调过程中，公平原则是最基本的原则，部门主管在处理下属组织间和个人之间的矛盾问题时，很容易把观点倾向于自己喜爱的组织和个人及平常业绩显著、职能地位高的一方。
6.不顾差异，方法不当
组织协调客体包括被组织协调对象和被协调的具体问题。这方面存在的偏颇主要有如下几点：一是不顾协调对象的阅历、学识、能力、性格、现状等个体差异，方法上采取"一刀切"。
7.只重问题，忽视表述
只注意陈述问题，而不注意表达用词，一是对上协调时，不能做到谦虚谨慎，言语不够委婉，不留余地；对下组织和协调时言语强硬，不容协商。二是协调组织具体问题时，不能切中要害，开导说服不着边际。
以上七个方面，都是主管在组织协调工作中常被忽视的问题，应引以注意。
四提高组织协调能力的途径
组织协调能力的提高，最基本的途径就是理论与实践相结合，把多门学科知识综合运用到组织协调工作中。知识不专不能深入，知识不广不能协调。各组织、各个人之间的关系不明确不能协调，各组织、各个人的目标不清楚也不能协调。所以，掌握多门学科的知识，不断培养自身的综合能力，是提高组织协调能力的基本途径。
1.协调部门内部关系的途径
艾芳夫所曾说："一个人用自己的身体可以写字，但身体中没有一个独立的部分能写字。"
龙舟冠亚军争夺赛时，你可曾看到有哪一队选手的划桨参差不齐地击打水面？你看到的是选手们划桨、击鼓整齐划一，犹如一条水中的游龙。想想看一个需要三小时的外科显微手术，进行到一半时发现麻醉小组只给了一半的麻醉剂量，手术中的病人突然晃动，会发生什么样的结果？同样地，公司内也曾发生过装配线上已备齐了一百种零件中的99种，却发现第100项零件的供应厂商仍未交货，致使整个生产线停工待料的情况。
事实上，在部门内工作的每一位员工都清楚地知道协调对自己的重要性。为什么有的人能做好协调工作，有的则不能呢？如何做好协调工作呢？你必须先从掌握住协调的真正含意着手。
协调就是一方和他方取得共同的决定、协议。是不是有了共同的决定、协议就表示协调成功了呢？真正成功的协调必须是在彼此目标与现况都存在共识的情形下达成的协议，并在协调过程中能达到彼此间履行职责的认知。善于协调的管理者，能够通过协调达到鼓励部下士气的目的。
协调工作并不是仅在问题发生时才需要做，它是贯穿于整个工作的全过程的。而且在计划时就做好事前协调的工作，尽量做到在事前协调以避免问题的发生对部门经理顺利进行自己的工作具有积极的意义。
部门经理完成协调工作的形式有多种。部门经理为了使部门能在良好的协调环境下进行运作，除了彼此间通过会议沟通进行协调外，还可以运用一些其他的方法增进部门内的协调能力，使部门能在紧密协调的状况下推进组织内的工作。
比如通过制定相关制度对内部关系进行科学管理，在一个相对独立的部门组织内，为了对内部冲突进行有效的管理，设立必要的协调部门内部关系的机构和制定相关的制度，对内部关系进行科学管理，可以在一定程度上消除或控制部门内部冲突，提高工作效能。
（1）制定详细的规章制度和行为准则
制定规范部门内各个机构的行为准则，可以确保部门内的冲突不违背总的工作目标，同时这些规章制度可以明确各自的职能、责任，将部门内的机构间相互作用、互相影响所造成的冲突控制在较低水平。
例如，某家公司规定当业务部门取得订单后，必须在两天内与工程部门协调安装时间，会计部门必须追踪业务部门的货款条件及确认工程部门完成安装后，负责向客户收取账款，有了这项规定后，安装、收款的工作就能顺利地进行。
（2）制定目标与计划
目标与计划也具有协调的功能。例如，制定销售10万个单位产品的计划，生产单位就将以生产10万个单位准备生产工作；财务部也会准备生产10万个单位产品所需要的资金。同样地，一份计划、一个进度表都有助于组织内的协调。
一些建立营运计划体制的公司，能通过五年计划、两年计划和年度计划及预算的体制，有效地达到整合公司人、物、财，并在制订计划的过程中，让各个部门针对一些事项做好各项事前的协调。
（3）组织层级
组织层级的指挥链本身反映组织内的协调途径。例如，营业总处的处长，他必须协调直销部门与经销部门间必须协调的事项，以使直销、经销部工作能够在协调的状况下进行市场的开拓。
部门组织的层级机构是控制、管理团体的组织结构之一。通过部门组织的层级机构，部门内部有很多足以酿成冲突的问题，可以很快地通过层级组织反馈到高一层管理部门，以便达成全面控制、协调下层团体冲突的目的。虽然设立层级组织机构会增加上级管理部门的工作压力、负担，但如果下放某些权力，并形成责任与权力相统一的管理机制，各依其道而行事，很多冲突问题可自行解决处理，不必都要上交。
（4）设立专门协调机构
最简单的一种方式是设置特别助理或机要秘书。对一些工作繁忙以及需要经常进行协调工作的主管而言，能用一位特别助理或机要秘书，协助其收集资料，了解信息，不失为一种快捷易行的方法。
稍微复杂的方式是组建部门内专门进行协调的任务小组。任务小组是为了解决部门冲突由各团体包括冲突双方由各个相关部门派人组成委员会或专案小组，定期商讨课题，寻求解决方案。特别是当一些随机性冲突发生时，可以迅速集结快速反应。
而一旦问题解决，小组自行解散。任务小组最适合于解决较为复杂的团体冲突，也最适合于解决多个团体关系问题，召集各路代表研究讨论冲突，容易形成共识，使各部门团体行动一致。
