团体工作一旦复杂，意外问题不断增加，使以前团体的职能目标难以达成，就需要考虑是否分出一个专门的相对长久性的新团体来开展有针对性和专门性的工作，这样可减少决策失效，减轻部门高层主管的负担和团体繁杂的工作压力，减少内部人员冲突。
在较为庞大的部门组织中，设立综合协调机构，可以处理很多日常性工作，特别是控制处理某些棘手的特殊性冲突问题；当然设立这样一个综合性机构成本较高，因此，一般部门就要量力而行。
上面提出的组织内协调的手段，有的是组织形成时就已经赋予的，如组织层级的设计；有的则是在组织形成后根据实际情况另外设置的，如制订的办法、规章或专案小组。当两个机构无法协调处理一项事物时，在组织内必须由一个更高层次的经理出面协调解决。
你可以自己检查一下，目前你的部门内使用哪些手段进行部门内或与其他部门间的协调工作？这些手段是否充分？是否有更好的协调方式？
组织内设计的一些协调与控制的方法组成组织内的正式协调渠道，它是员工协调的途径，并能提醒同仁重视协调工作。但是由于每次协调工作的主题都可能是不同的，因此协调的结果是否有助于日后工作的顺利进行，有赖于参与协调的当事人的协调能力。
2.协调部门之间关系的途径
首先看部门沟通产生障碍的原因，大概有以下几点：
（1）定位过高
过高地认定自己部门的作用高过其他部门。销售部门认为自己是最重要的，其他部门的人都应该围着销售转，以销售为导向；为销售做好服务。生产部门认为自己是企业的生命线，而且是最辛苦的部门，所有的部门的服务应该侧重在自己部门身上。
（2）权限问题
不像上下级之间的沟通，可以通过权力下达、工作指派、利用指挥链强制执行，而部门间的水平沟通更多的是采用建议、劝告的方式来进行。
（3）职权不清
企业内部部门职责设置重叠或有空隙，个别项目造成多个"婆婆"或无人问津。
例如：在零售行业中，生产厂家的大客户销售和渠道销售对仓储式超市的市场划分以及归属问题产生矛盾。
（4）利益冲突
因利益造成部门间的冲突。
在进行部门沟通时需要把握一些基本的原则：
·必须坚持原则；
·必须按照职权和公司规定的"游戏规则"行事；·别人的任何行为都是值得尊重的；·双方的沟通都是有共同的目的，把工作做好；·一定会有双赢的解决方法；·在进行积极沟通时还可以掌握一些表达的技巧；·多以"我"，"我们部门"作为一句话的开头；·说话简明扼要；·区别事实与意见；·提供不带强制性意味的建议；·提出对事不对人的建议性批评；·询问他人的想法、意见和期望；
·将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释理由、原因和后果的时候，会加上"因为"、"所以"等表达原因及结果的词语。
常见的水平沟通时的错误分析：
·犹豫不决，不知道是否该不该提出某个问题；·好不容易决定提出了问题，又会拿不定主意要采取什么样的态度，"坚持到什么程度"为好；·怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取到底；·先期准备不充分，没有很好的说服力，所以在沟通的时候会表现出不自信、模棱两可的状态；·由于沟通双方缺乏起码的信任，从而阻碍沟通的进行；·沟通方式的使用不当；·沟通渠道错位。
3.提升自己的协调能力
部门经理若想提升自己的协调能力，你首先必须要愿意正视这个问题，愿意投入时间、精力去提高这方面的能力。你要认识到：协调不是只凭一张嘴巴，而是一种远见力，能找出共同的目标；协调是一种胸襟，能理解别人的状况；协调是一种态度，愿意和别人共同把事情做好。
（1）协调时的六个步骤
协调能力是经过一次、二次……无数次的经验而逐渐增强的，你若在每次协调时能依下面的六个步骤进行、并每次反省自己的得失，你必定能成为一位成功的协调者。
①掌握事实。陈述事实，对于你要协调的问题或事项，你必须掌握相关事实的资料，必须使用有依据的事实资料说明你的状况。
②明确的目标。你代表部门与他人协调时，首先部门内部的意见要先统一，并确定自己期望达成的协调目标。
③选定正确的协调对象。正确的协调对象要具备下列的条件：
·有决定权的人；
·须获得组织指挥系统的承认。
基本上，组织内协调工作是依指挥系统进行，因此指挥线上的经理是当然的协调对象，但若完全依照指挥系统开展协调工作往往费时费力，无法即时进行，并使得协调的工作变得重复、复杂。因此，协调只要能获得组织指挥系统的承认及授权，协调对象可以跨越部门的指挥系统，也可以越过其他部门的指挥系统，可由上往下也可由下往上或水平展开。
④发表并听取彼此的意见，以求存在共有的状况。依据事实陈述状况，并发表自己的意见及看法，同时注意聆听对方的状况、意见及看法。协调工作本来就是双方观察、评估对方对己方意见反映的场合，因此在交错反应的状况下，注意语言及沟通时的态度，不要陷于感情对立或钻牛角尖的状态，忘了协调的本来目的。
⑤整合目标。相互了解彼此的状况，达成状况上的共识后，将双方目标及意见列出，先找出彼此都能同意的目标。对于因个人立场或部门立场而有冲突或对立的意见，双方应站在更高层次的立场来思考，摒除本位，以创造更有价值的目标，达成组织的目标。
⑥秉执共同负责的立场，商讨办法。双方有了整合后的目标后，彼此要本着共同负责的立场，思考出好的办法，达成协调的目标。
（2）协调过程的五个注意事项
上面提出的六个协调步骤，能帮助你通过正确的途径达到协调的目的，若你在协调过程中能提醒自己注意以下三个注意事项，相信你更能成功的开展协调工作。
第一，建立协调的良好环境，迅速引起对方的关心及兴趣，让对方感受到参与协调的好处。不可只顾自己表达意见。保持气氛轻松和谐，不要让对方感到压力而产生防卫的心理。表达诚意，注意态度谦和，努力让对方对本方产生好感。
第二，注意遣词造句。不要使用尖锐的话语，不要使用引起对立的情绪用语，不要批评或做人身攻击，不要使用过度抽象及艰涩难懂的词句。交谈时要条理分明，语意明确，要使用对方能理解的用语。
第三，要注意倾听，态度随和。站在对方立场倾听，了解对方的心态，注意弦外之音。真心关心对方，把握对方话语的真意与要点。不要中途打断对方的谈话或立即否认、批评对方的意见。掌握自己与对方意见不同之处。不了解时要适时发问，确定自己了解的就是对方要表达的事实与意见。
另外，部门经理不仅是部门内部的联络者，同时还要充当联络者角色，建立外界关系网。一个人在部门内的地位越高，则他同所在部门以外的人相互交往就越频繁，这就意味着同外部联系的发展。在西方的一些公司里，部门经理会因其地位的不同，而接触同一阶层的人。经理人阶层通过各种正式的和非正式的途径来建立和维持他们地位联系的系统。这些途径有：参加外部董事会和从事公共事务，参加会议和社会活动等。如一位部门经理在一份刊物上了解到另外一位经理人被提升了，给他写信表示祝贺。而一位总裁给一家外国大使馆的一位官员打了电话，对他为自己的海外旅行的安排表示感谢。部门经理人一般会通过提高他的威望，来加强他的联络者的角色。
通过外部联系系统的建立，部门经理把部门与环境联结起来，运用他的联系渠道来扩大他的组织的情报来源和地位，使部门整体与环境相协调。
第五节号召鼓动能力
什么是号召鼓动呢？一般来讲是指向部属传递一定的信息，并使之同号召倡导者产生观念上的共识或产生号召倡导者所期望的活动过程。
一般号召鼓动中常用的手段就是谈话、演说、报刊文章和电脑网络上的交流。较常用的是谈话和演说这两种手段。
部门主管在进行号召鼓动工作时，为了有效地达到目的，应当如何进行号召鼓动？面对号召鼓动对象的个体心理活动和群众心理状态，应该采取什么样的号召鼓动方式？应该运用什么样的号召鼓动技巧？所做的号召鼓动工作应该从哪里切入？对这些问题的准确把握和驾驭就是一个部门主管的号召鼓动能力，当然，主管只具备了这些能力还不够，还需要有自身行为上的影响力。比如，平凡人和名人所具有的号召鼓动能力是不同的。
一部门主管要具备一定的影响力
1.充满自信的主管
一位成功的主管，应该了解"自信是你成功的法宝"。只有你具有了自信心，你才开始有行动，你才能言善辩，你才能得心应手地处理你手头的工作，你才能在下属面前树立起优秀的主管形象，你才能泰然自若，并能随心所欲地思考，能按逻辑次序归纳自己的思想，在公共场所或社会人士的面前侃侃而谈，富有哲理而又让人信服。而这一切都是自信在起着关键的作用。成功的信念是首要条件。成功意味着许多美好、积极的事，也是任何一位管理者所终生追求的目标。人人都想成功，人人都不愿失败，可是怎么样才能获得成功呢？"坚定不移的信心能够移山"。可是真正相信自己能"移山"的人并不多，结果，真正做到"移山"的人也不多。一位充满自信的人，就是一位能坚信自己可以"移山"的人；一位充满自信的主管，就是一位坚信自己能处理好手头工作的人。来自耶鲁大学的理查德·汉克斯通过多年研究得出结论。人们如果没有一定的自信，他们就不能充分利用其手头丰富的工作条件，创造出出色的业绩。换句话说，调动的关键并不在于雇主一方，而在于工作本身的性质条件与个人的自信程度。作为管理者，许多主管都"希望登上最高阶层，享受随之而来的成功果实"。由于他们大部分都不具备必须的自信和决心，也就无法到达终点。但还是会有少数人，真的相信他们总有一天会成功。他们仔细研究高级经理人员的各种作为，学习那些成功者分析问题、解决问题和作出决定的方式，并且留意他们如何应付进退。最后，他们终于凭着"我就要登上巅峰"的坚强自信达到了目标。拿破仑·希尔曾这样说过："我成功，是因为我志在成功。"如果你是一位缺乏自信的主管，那就赶快行动起来，树立起成功的信念，记住："心存疑惑，就会失败；相信胜利，必定成功。相信自己能移山的人，会成就事业；认为自己不能的人，就会一辈子一事无成。"
作为主管，请永远不要抛弃自信，因为一个不"信"任自己"心"灵力量的人，不懂爱护自己，未推己及人的人，是不会有什么成就的。只有当信心融合在思想里，使潜意识转变成强大的精神力量时，才能在无限智慧的领域内促成成功的实现，成为一位卓越的管理人才，成为一位深受员工欢迎的主管。
2.把自己变成团队的典范人物
部门主管的一言一行都会在不同的程度和方面对团队产生影响：或者是正面的影响，或者是负面的影响，或者是"中性"的影响。总之，都会造成影响。
因为，员工的眼睛，都盯着部门主管，仿佛一群羊，要看着领头羊，跟着领头羊走。也就是说，作为领导，其实处于一种很尴尬的境地，处于众目睽睽之下。无论你愿意还是不愿意，你都时时刻刻被关注着，甚至在员工们没看见你的时候，你仍然被关注着，在心里琢磨着你呢。
就此而言，当部门主管不容易，要当一个能够带领全体团队成员奋发拼搏的领导，尤其不容易。
一般情况下，部门主管要做两类事：一类是需要形成文字做成文件的，例如：发展规划、年度的生产营销利润指标、各种有关管理的规章制度等。一类是不需要写成书面文字的，就是你的言行举止！
为了完成企业的各项规划和指标，部门主管应该为团队设立需要效仿的行为标准，引导员工树立正确的价值取向。
这是没必要写成文件的。写了也没用，因为这些东西与利润指标及工作定额有本质的不同，不能用量化的标准表述为明确的数据，也就不可能用文件的形式去要求员工。只有靠部门主管以身作则，身体力行，去感召员工。
说白了，部门主管必须成为员工的典范人物。
那么，部门主管应当怎样以身作则，树立榜样呢？
显然，处在部门主管的位置上，要做的其实都是些"小事"。
例如：准时（拖沓的领导人不可能要求员工具有雷厉风行的工作作风）；努力（当团队在紧张工作时，你千万不能偷懒）；乐意向员工提供义务的帮助（包括工作方面和生活方面）；爱动脑筋（领导人属于"劳心者"，更应该积极思考，并引导员工们集思广益）；认真细致的文书工作（尤其是对于部门经理而言，要求员工对自己提交一目了然的文件报告，自己更应该为老板提供一目了然的文件报告）；做决断（该出手时就出手，知道什么时候该做什么决定，一旦作出决定，就毫不含糊）；热情（包括对工作的热情和对员工的热情）；诚实（必须为员工所信任）；开放（平等地对待每一位员工是至关重要的）；谦虚礼貌（既体现出对上司对员工的尊重，又能表现出自身的修养和素质）；倾听（用认真的态度听取员工的意见和建议，本身就是对员工的一种激励）等等。
