虽然我深信若想使得公司赚取更多的钱就要在销售产品上下功夫而非多着眼于公司采购方面，可还是有些必须遵守的采购法则可以将利润最大化。从业35年有余我学到采购经验包括以下几个方面：
·超过100美元的采购，一定要创建采购订单。对于数额小于100美元的采购，每次都下订单并不切实际，这样的小额采购通常是即时的、必要的。然而，所有存货采购以及大宗采购，比如一套卡车轮胎必须通过采购订单来控制。为什么？简而言之，除非你的生意很小，而且你拥有过目不忘的能力。否则你不可能仅凭供应商的发票就记起当初订购时的报价。此外，如果不是在创建采购订单需要价格，许多人甚至都不去过问采购品的价格。特别是当花的不是他们的钱时。20年前，我读过一项研究，总是使用采购订单的公司比很少或几乎不用采购订单的公司税前利润要高出5%。仅仅是因为缺乏制度，损失的可是不可小觑的利润。
·依照采购订单，而并非供应商的发票付款。原因何在？显而易见，你肯定不想比订单上多支付一分钱，而且你也绝对不愿意为超出订单的货物付款。很多情况下，相较你的订单量，供应商会选择方便他们运输的数量送货。比如，你预定了278个零部件，运输时一箱装50个，大多数供应商会发来6箱货，你收到的货品就比订单多了22个。如果这是存货订单，可能无所谓，但若是特殊订单，平常又不出售这种零部件，你并未订购却多出的22个零部件该怎么办呢？回答是——它们会被闲置几年，最后被扔掉；被捐给慈善机构；或者被低价售出。当供应商的供货量大于订单量时，我们可以根据采购订单上的数量付款，告知供应商可以取回过剩商品，或者供应商出资，我们将过剩商品寄回。大多数情况下，他们都会让我们保留过剩商品。这也就是为什么当我们年末盘存时，通常都会有盘存盈余，而不是盘存减值。
·按供应商发票付清账款，但每季度与供应商核对报表。除非我们主动提出要求，我们的供应商多半已不再提供月度报表。我们要求供应商至少每季度提供一次。如果没有报表，很容易忽视对方已授信给你而你却仍旧未使用的额度。这也是另一个需要填补的利润漏洞。
·制定并采用新供应商议价清单。你在首次与新供应商谈判的时候，正是你要求营销津贴、回扣、延期付款条件、开放订单的额外折扣、高尔夫联赛和其他客户活动等的赞助的时机。因为供应商想要拿下订单，所以不太会拒绝你的要求。然后，一旦你和供应商已经有了业务往来而之前你从未向他们要过订货折扣，此时开口他们通常会以从未有过这样的折扣预算而拒绝你的要求。我们公司在和新的供应商打交道时都会认真的按照既定的清单协商。
·做少数供应商的重点客户，而非许多供应商眼中可有可无的客户。这是高中我在父亲的商业屋顶铺设生意帮忙时他告诉我的。你不想把所有的鸡蛋都装在同一个篮筐内，另一方面，你又不想由太多的供应商供货以至于稀释自己的采购影响力。跟我们公司做生意的通常有一个主要供应商，两个二级供应商。每项产品类别最多由三个供应商供货，如此便可以减少存货，提高存货周转率，你也只须和少数供应商碰面。我们大家的时间都很宝贵的，不是吗？
·加入采购集团。很多采购者认为自己比其他人更在行，但除非你是家得宝公司[1]的采购主管，否则你并非自己想象中那么有魅力。如果是采购集团的一员，你可以从成千，或者成百的成员集中购买力中获益。外加采购集团拥有专业的买手，精通议价，而且比你的购买力更大。如果你认为强于他们，那只能是自欺欺人。
您还有其他的采购建议吗？愿闻其详。
注释：
[1]家得宝（Home depot）：美国家得宝公司，为全球领先的家居建材用品零售商，美国第二大零售商。
