企业最好的资产是人，企业的用人之道也在于知人善任、用人之长。选一个适合的人，比选一个优秀的人更为重要，了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应的岗位上工作，才能达到人尽其才。激发员工的工作与创新热情，发挥员工的工作特长，会使平凡的人创造出奇迹。给予足够的权利与价值的认可，并注重培养新人，为企业的后续发展积累资本。作为企业管理者或者企业领导，要有一个宽阔的胸怀，有容人纳贤的气魄和度量，善于容人之短，宽以荣才才能人才济济。企业才能基业长青。
对你的下属且慢下手
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易应付。
四个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。
我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。
后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”
“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间的，持续的观察。只有通过细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。
花匠总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽的花园，如果它们不成材，则把它们剪掉。
美国著名企业家李·艾柯卡说：“一切企业经营归根结底就三个词：人才、产品和利润。人才为先，如果没有一支优秀的管理队伍，你对其后两者是不可能有所作为的”。通过对成功的企业和失败的企业进行洞察，不难得出：成功的企业可以归功于“知人善用”。经营失败的企业却可以归结为“用人失策”。
菲利斯通和罗唐纳是在酒吧认识的。那天晚上，菲利斯通信步走进酒吧，他要了一杯威士忌一饮而尽。正当他打算离开时，忽听酒吧里传来一阵哄笑，没多一会儿，一个喝得烂醉的青年把褥子围在脖子上，摇遥晃晃地从里面走了出来。
菲利斯通感到很好奇，他问酒店的老板那人是干什么的。老板说他是做苦工的，每天的钱都这样挥霍掉。但菲利斯通认为那个人不是酒鬼，他只是有心事才借酒浇愁的。后来酒吧老板告诉菲利斯通都是发明害了那个青年人。
“发明？”菲利斯通一听顿时来了精神，他立刻断定那个青年非等闲之辈。
经过菲利斯通多方打听，他得知那个青年叫罗唐纳，是搞橡胶轮胎发明的，而且得过专利。罗唐纳曾带着自己的轮胎图纸拜访过橡胶巨子之一的史道夫，不料那次拜访给他带来了巨大的侮辱。
史道夫认为罗唐纳是个骗子，想用几张图纸骗钱。罗唐纳倍感侮辱，几乎流出了眼泪。为了证明自己不是骗子，罗唐纳拿出了专利证书，不料，蛮横的史道夫不屑一顾，把证书揉搓几下就塞给了罗唐纳。此番遭遇给了罗唐纳沉重的打击，从此他便借酒浇愁，并且不许任何人提发明的事儿。
知道这些后，菲利斯通决心亲自拜访罗唐纳。可谁想第一次菲利斯通就遭遇了白眼，罗唐纳毫不客气地拒绝了他，这更坚定了菲利斯通认为罗唐纳是人才的信心，他可不想轻易放过获得人才的机会。
于是他第二次登门拜访，可正巧罗唐纳不在。菲利斯通并没有打道回府，而是在门口等了整整一天。这让罗唐纳大为感动，他热情地把菲利斯通请进家门。后来他们交谈了许久，罗唐纳有感于菲利斯通的诚意和慧眼，决心帮助他。
后来菲利斯通按照罗唐纳的发明，制成了储气量很大而且极不易脱落的橡胶轮胎，这一产品打进市场，立刻成抢手货。罗唐纳的专利，成了菲利斯通事业的推动力，促使其公司迅速发展，最后成为美国最大的轮胎公司。
领导者在为企业发展挑选人才的时候，千万不要以貌取人，也不要以文凭为上。俗话说：“海水不可斗量，人才不可貌相。”实践是检验一切的标准，只有让人才投入实际的工作中去，经过反复的对比考证，才能识别他到底有几斤几两。
只有经过实战，并通过验证的人才才是真正的人才，只有这样的人才可以为企业所用。如果忽视了这些，企业引进的是“所谓的人才”，将真正的人才漏掉了不说，还是一件得不偿失的蠢事，势必给企业的发展带来巨大影响。
责任意识：
有人说“只有一流的人才才会造就一流的企业”，未来企业的竞争首先是人才的竞争。企业选人、用人不以貌取人，唯文凭用人。懂得如何选拔人才的企业家才能为企业创造更大潜力。
人才要放到合适的地方
在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食生活。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”
骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哇，原来我们这么有用啊！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”
无可质疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者就是能为每一个员工提供这个合适的舞台的人，我们需要细心观察，找到每一个员工的特长，并尽可能地为他们提供适合他们发展的舞台。
一个好领导不一定是业务能力最强的人，但他一定是个懂得惜才、用才的人。
在一次工商界的聚会上，几个老板大谈自己的经营心得。其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉算了。”另一个老板问道：“他们为何不成材？”“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混。”
第二个老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”三个人第二天到新公司报到。新老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫及保安系统的管理；整天在外闲逛的，负责产品宣传及推销。
三个人大为兴奋，高高兴兴地走马上任了。过了一段时间，两个老板碰到一起，第一个老板问第二个老板那三个人怎么样，第二个老板说：“他们都是出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
西方一位哲人说：“宝贝放错了地方，就成了废物；而如果宝贝放对了地方，没有好好地利用，同样也会成为废物。”
现代企业的领导者要知道建立高效团队的有效法则。每个人都有自己的长处和短处，长处也好，短处也罢，关键在于怎样利用。“尺有所短，寸有所长，”只要利用得当，短处可变为长处，而长处的效率会更高。
用人时，领导者要善于取此之长补彼之短，让他们互为补充，扬长避短，最终精诚合作，发挥每个人最大的潜能。
《日经商务》曾对本田宗一郎进行专访，提出“为什么本田能够取得成功”这个问题，本田宗一郎是这样回答的：
“用一句话来讲，是因为我们没走弯路，而是一帆风顺地走过来的。我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他可赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另一点，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽来经营。能与藤泽合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”
人们用“技术之本田、经营之藤泽、汽车上的两个轮子、理想的分管经营”等来形容本田与藤泽的关系。索尼公司的井深大说：藤泽是一位使本田百分之百发挥才能的精明经营者，本田是一位百分之百信任藤泽才华的天才技师。
本田勇于解决技术问题，但对理财不甚知晓；藤泽不懂技术，但能够筹集资金，推销产品。两人相互合作正是为了取长补短，形成了完美的组合。如果两人不合作，恐怕本田公司也不会有如今的成就。因为本田是商品的研制者，推销能力再强，没有商品作为实体便毫无意义。
另外，不管本田研制的摩托车多先进，如果没有推销到市场上，那只不过是个人的爱好罢了。若要当成商品大量生产，那时藤泽就有用武之地了。本田和藤泽这种互敬互重、取长补短、团结合作的做法成为组合经营的成功典范。
当主管发现团队里有特别优秀的人后，就应该给予合理的任用，让他真正发挥作用。伟大的管理者们，都有一个共同之处，那就是他们知道获得和留住好手是管理者们的主要任务。是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条起码的用人准则。
1903年6月一个叫亨利·福特的年轻人创建了福特汽车公司，他设计的“A型车”销售极佳，在一年内销售了一千多辆。再后来，亨利又设计了N型车、R型车，S型车，都十分畅销。
1908年，具有现代意义的T型车诞生了，这种类型的车一共销售出了1545878辆，为普及小轿车做出了贡献。到了1925年，福特公司的工厂里每一天都能够制造出9109辆车，平均每十秒钟都出一辆，创造了世界汽车史上的奇迹。
之所以能够取得这样的成就，一个原因在于亨利·福特决定聘用管理专家沃尔·弗兰德斯进厂，协助进行生产方式改革。在他的努力之下，福特公司实现了一年生产1万辆车的指标，福特公司因此而茁壮的成长起来。
与此同时，亨利在1913年还决定任用技术员C.W.艾夫利和威廉·克朗，将他们在发动机、主轴、磁电机组装三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，获得了巨大成功。
从此，大批量的流水线生产开始了。于是，一时间亨利·福特成为了美国人心中的“民族英雄”。而福特坚持认为，这一切的成功，来自于自己的成功用人，来自于企业内部人才的奉献。
福特成功的诀窍就在于能够用好人才，让下属的才能真正能发挥出来。要将属下的才能激发出来，就应该给属下合适的岗位，给属下一个表现自我的舞台，给属下一个展示自我的空间。
有的人说，是金子，总会发光的。但是，在这个世界上还有很多的金子没有被人发现，就是因为缺少一双锐利的眼睛，而长期被埋没起来，才得不到发光的机会。
责任意识：
一个对其他企业相当有用的人才面对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方，也许就能为你创造出你意想不到的收益。聪明的领导应该学会发现人才的有优点，使得人尽其才。
允许你的员工犯错
中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。卓越领导者，要学会宽容。宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会得到人的心。
宋太宗，在这方面表现得就很突出。《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两臣相喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。
侍卫在旁看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。第二天上午他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
宽容是一个老板的美德。现代的领导，都难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，学学宋太宗，既不处罚，也不表态，装装糊涂，行行宽容。
这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下属的面子。以后，上下相处也不会尴尬，你的部署更会为你倾犬马之劳。
鲍伯是美国室内装潢工厂的大老板，在与下属相处中，他奉行“原谅员工的错误”的原则。
一次，生产线上有一个叫卡特的工人喝得酩酊大醉后来上班，吐得到处都是。厂里因此发生了骚动：一个工人跑过去拿走了他的酒瓶，领班接着把他拉到车间门外。
鲍伯看到卡特昏昏沉沉地靠在墙上，赶紧把他扶进自己的汽车，送他回了家。
卡特的妻子吓坏了，鲍伯再三向她保证什么事都没有。
“不！卡特不知道，”卡特的妻子失望地说，“老板不允许工人在工作时喝醉酒，这次卡特要失业了，你说我们如何是好？”
“卡特不会失业的。”鲍伯说。
“你怎么知道？”卡特的妻子反问道。
“因为我就是卡特的老板。”鲍伯告诉她，自己会在工作中尽全力辅助卡特，希望她在家尽力照顾卡特，以便他在第二天早上能照常上班。
回到厂里，鲍伯就对卡特那一组的工人说：“今天在这里发生的不愉快，你们要统统忘掉。卡特明天回来，请你们好好对待他。长期以来，他一直是个好工人。我们最好再给他一次机会。”
卡特第二天果真来上班了，他酗酒的坏毛病从此再也没有犯过。
企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。但仅仅获得人才是不够的，人心的安定与否直接影响着企业经营的成败。企业除了懂得选人用人之外，还应懂得安定人心。
安定人心的方法举不胜举，其中重要的一条就是如何正确地对待员工所犯的错误、宽容员工。对待错误，企业应该具体分析，不可动辄责备，该宽容的要宽容。
要做到这一点，企业的领导者应该有宽宏大量的胸怀，不能有狭隘的心胸。如果一个领导者具备这一优势，又能善加利用的话，那他的下属就会为他拼死效力了。
索尼公司以允许员工犯错误来安定人心，使他们人尽其才，安心工作。索尼公司的观点是，只要能知错即改，引以为诫，那就还有可取之处。
盛田昭夫曾说：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”
索尼公司的领导有一颗宽容之心。这样员工不会因一时之错而担惊害怕，敢于放心大胆地去探索，尽力发挥自己的聪明才智。
盛田昭夫说，在索尼公司，并不把责罚犯了错误的员工摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。日本东京一位美日合资公司的总裁，总对盛田昭夫抱怨说，公司有时会出差错，但却找不出该由谁负责，真不知为什么。
盛田昭夫说，找不出最好，如果真找出是哪位员工，可能会影响其他员工。即使你找出了犯错误的人，你也难以处理：这个人也许在公司干了一段时间，即使你把他开除也无济于事，你还得找一位熟练的员工接替他；
如果他是一位新来的员工，那么犯错误就更不足为奇。就像对待小孩犯错误，你和他一起找出犯错误的原因，这并非损失，而是获得了教训。
盛田昭夫的宽容和明智感动了那位总裁。的确如此，一位领导者不能为了追究一个错误，又犯另一个错误，这岂不是犯了两个错误。
罗斯·佩罗说：“在我们公司，诚实的错误不会受到惩罚。它们就像孩子们擦破了皮的膝盖，它们确实会带来一些疼痛，但它们只伤及表面，是会很快愈合的。”索尼公司做到了这一点。
当然对于一个企业来说，领导者的心胸宽广能容纳百川。但宽容并不等于是做“好好先生”，不得罪人，而是设身处地地替下属着想，这样的老板不是父母官，也称得上是一个修养颇高的领导者。
责任意识：
宽容不仅是高尚者所具备的修养，更是一种处世的原则。世界上最宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空还宽阔的是人的胸怀。宽容别人就是在宽容我们自己，我们在宽容别人的同时，也为自己营造了和谐的氛围，为心灵留下一点舒缓的空间，这便是宽容定律！
内部跳槽也是人才的整合
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几经询问之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。
索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。
当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
同样，在海尔集团的总裁张瑞敏看来，企业不缺人才，人人都是人才，到处都是人才，关键是能不能将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人最优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
中国传统的管理思想中，有句话叫“千里马常有，而伯乐不常有”，意思是说相马，或者是鉴别人才的重要性。但张瑞敏根据他自己的管理思想，提出了“赛马不相马”的管理思想。海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马”，在此基础上海尔确立了“动态赛马的用人机制”。张瑞敏说：“‘相马’把命运交给别人，而‘赛马’则是把命运掌握在自己手中。”
张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其发展的广阔空间。他主张在竞争中选人才，在竞争中用人才，将人才推到属于他的岗位上去，去发挥他们最大的潜力。这无疑是一种有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己的价值和位置。
张瑞敏的这种政策极大地增强了员工的热情，每位员工都尽自己最大的能力为企业效力。无疑，海尔的这种政策是企业成功用人的典范。
其实，一个企业并不是缺乏人才，关键是缺少一双善于发现的眼睛。企业领导要善于观察，善于采取各种手段让内部的人才显现出来，然后为我所用。企业领导要做到是人才就大胆启用，千万不可埋没他们。而且还要有海纳百川的胸襟，对下属的各种意见都积极听取，然后再做决断。
责任意识：
企业领导者的主要任务是建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。给每个人相同的竞争机会，充分挖掘每个人的潜质，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
领导要慧眼识英才
左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才，雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力，只要人才不失，再大的困难都能扛过去。
乔布斯一直认为网罗人才，才是企业成功的关键。在企业内部，总是有较为重要的职位和业务领域，这些职位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，则应该从外部进行聘用。哪怕要承担高昂的薪酬企业也绝不能因为补缺或应付而在关键职位上放置平庸的人才。
没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。人事决策必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织各种人的经验。人事决策之所以如此慎重，其根本原因就在于人事决策决定着企业的竞争力。企业的竞争就是人才的竞争。如何吸纳最优秀的人才，已经成为企业发展的关键因素。找到最优秀的人才，是管理者的主要任务之一。
美国纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长戴维·斯瓦兹由此而得“时装大王”的美誉。斯瓦兹的成功与他独具的择人眼光分不开。
斯瓦兹15岁时起在一家服装公司做工，19岁时，用自己积蓄的3000美元与人合伙办了一家小服装厂。但服装厂的生意并不见起色。斯瓦兹深深感到亦步亦趋跟在别人后面，将永无出头之日，要想成功就要闯出自己的牌子，要创新，要标新立异，因此，他急切地想寻找一名出色的设计师助自己一臂之力。
一天，他到一家零售店推销成衣。30来岁的店老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”一下触动了他的心病。老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并说：“她这件衣服比你们的怎么样？”
“好看多了！”斯瓦兹不禁脱口赞道。
“这是我特地为我太太设计的。”老板骄傲地说，并且不屑地撇了撇嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！”
对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”
没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我曾给三家公司做过设计师，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”
斯瓦兹觉得这样倔强自信、高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。
斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的服装零售店老板。
“你的眼光不错，他的确是怀才不遇。”老板说，“要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”
“你是怕困不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”
“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”
“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”“只要他不是无理取闹。”
斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量。杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现。”
这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相待。杜敏夫终于被感动了，他答应出任斯瓦兹的设计师。
在他的建议下，斯瓦兹首先采用了人造丝做衣料，一步领先，在美国时装业占尽风光。约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。
斯瓦兹成功的案例充分说明了人才对于公司发展的决定性作用。斯瓦兹的做法也提醒了企业管理者，一旦发现了这样的优秀人才，就要“咬定青山不放松”，要有礼贤下士的精神，为己所用，为企业的兴旺发达不断注入新鲜活力与生机。
人才是公司最大的财产。孙子说：“夫将者，国之辅也。”意思是说：“将帅是国家的左膀右臂。”将帅左右着国家的命运，是国家最宝贵的资源。
一个国家尚且如此，企业更是如此。如果不注重人才的发掘与培养，就有可能使企业陷入无人可用的尴尬境地。古今中外，治国也好，治企也好，得人心者得天下，失人心者失天下，这是一个谁也否认不了的真理。
刘邦打败了项羽，统一了天下，建立了大汉江山，心情非常高兴。一天，他大宴群臣，在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去了天下吗？”
众大臣七嘴八舌，有的说：“您治军严厉，甚至苛刻；项羽太讲仁义了。”有的说：“您最大的特点，是有功者赏，有罪者罚；而项羽疾贤妒能，有功者害之，贤能者疑之。这就是您得天下而项羽失天下的原因。”
刘邦笑了，说：“你们只知其一，不知其二。我之所以能夺取天下，主要是因为我善于识人用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人是人中之杰，我能大胆地使用他们；而项羽有一个范增却不能用，这就是我能夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。”
作为领导者，不一定要有很深的专业知识，但要懂得领导知识，特别是识人用人知识，识人用人知识越精通越好。刘邦是个不爱看书不会武艺的市井之人，但他精通识人用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人用人，最后只好演出了一场《霸王别姬》了事。
责任意识：
如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证。如果想把企业做大，那就必须重视人才。
要惟才是用不拘一格
汉武大帝刘彻开言路、纳贤士、削诸侯、强军队、攘匈奴、拓疆土，造就了一代帝王的丰功伟绩。
在漫长的人类历史长河中，凡是有作为的皇帝，基本上都能做到知人善任、惟才是举，武帝即位后，首先做的就是不拘一格广招人才，并于长安首设太学，于是他的麾下集聚了济济英才。
两位彪炳史册的将军，一个是卫青，一个是霍去病。两人在击讨匈奴中战绩显赫，卫青带领汉军多次取得对匈奴做战的巨大胜利并最终消灭匈奴主力，他的出身只是一个骑奴（为汉武帝的姐姐驾车）。然而汉武帝慧眼识人才，看中了他的武艺、胆识和忠心，让他追随身边，最终造就一代名将，而霍去病成为将军才二十岁。虽然他年龄不大，但具备大将之才，就果断启用。不受祖制制约。
在冷兵器时代，战马、弓箭、利刀都是战争取得胜利的重要条件，但是人才同样是战争能否取胜的关键因素，以至于刘彻讲自己敢如此对匈奴开战，是因为有卫青。在等级森严的封建社会，奴隶社会地位极低，想进入上层社会简直就是奢望。而刘彻却不管卫青的社会地位，惟才是举，大胆重用卫青。这不得不令人佩服。
汉武帝具有着明确的人才规划，他在重用卫青时就着手锻炼霍去病，“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，不断更新和提高人才的战略思维和整体素质。
同时，汉武帝还注重引进外部人才，正是原匈奴小王赵信给汉朝骑军带来了先进的战术。正是俘获的大单于的弟弟，引进匈奴种马来改良马匹，颁布法令鼓励养马，不得伤害战马。而且在此基础上进行了创新，用粟米喂马，将宫廷的御马养得膘肥马壮，从而完全扭转了汉朝在战马上的劣势。另有地方官吏出身的汲黯和韩安国、出身贫寒甚至砍柴为生的朱买臣和主父偃……都能一一破格提拔，足见刘彻“不拘一格降人才”的人才观。难怪《汉书》中称，“汉之得人，于兹为盛”。
在二千多年后的今天，事实印证了汉武帝的英明果断。而如今最时髦的一句话——21世纪什么最贵？人才！——也是武帝功勋的又一注脚。识人选人用人裁人是所有公司的第一要旨。
人才问题愈来愈迫切地摆在人们面前。“谁拥有人才，谁就拥有一切。”这已成为不少企业的共识。在这种思想指导下，推行“惟才是举”的观念，千方百计广揽人才已成为时尚。这反映了人们认识上的飞跃，也反映了社会的进步。
日本三菱公司在人事制度上有自己的严格规范，但却并不总是循规蹈矩，在很多情况下它能够不拘一格提拔人才，这种做法对三菱事业的发展起到了不可忽视的作用。
涉泽荣一曾经是三菱的冤家对头。从岩崎弥太郎建立三菱到1888后他离开人世，终其一生，他都在与一位对手做不屈不挠的斗争，那个人就是涉泽荣一。他们是商场上你死我活的对手，两人经营的公司之间曾进行过无数次不问断的大小较量。可是到了岩崎弥太郎的弟弟岩崎弥之助时代，三菱聘请昔日对手涉泽荣一为日本邮船公司董事。岩崎留下的事业不得不要涉泽来辅佐。
三菱在用人上不因循守旧，而且不拘一格，任人惟贤，这使得三菱能够拥有人才并且能发挥人才的巨大效用，为事业的成功提供了强大的的推动力。
人才，确是关乎公司事业发展、企业增盈的一个重要问题。有了适用的人才，事业就发展迅速，企业就能持续赢利。反之，缺少或没有人才，事业就上不去，企业就会濒临倒闭或破产。在现实生活中，正反两方面的例子不胜枚举。实践一次又一次告诉人们，要发展，要创新，必须要选好人才，用好人才。
领导者要想让企业成功。应该具备“不拘一格降人才”的魄力，不管人才的出生、地位、性别如何，都应该大胆地启用。只有做到求贤若渴，领导者才能为企业建立一个富有战斗精神和战斗能力的组织，这个组织正是企业成功的关键所在。
西武集团（日本著名企业）总裁堤义明先生，年仅29岁就继承父业，他凭借一套独特的经营哲学最终成为世界巨富。正是堤义明，使西武集团从一个中型企业，发展成为今日控制日本的饭店、铁道、百货等服务行业的庞大企业集团。
在堤义明的表率下，西武集团的管理高层经常参加扫地和拣垃圾这一类的活动。理由很简单，在西武集团属下的各种大小的公司里，不分职位高低，一律视堤义明为一个负责任、可以终生追随的领袖，这就是他的用人哲学。
目前，西武集团里数以百计的董事级领导者，都是堤义明从普通职员里面选拔上来的。堤义明认为，他并不希望什么天才人物，一个天才是不会尽职尽责的。他需要的是有责任感的老实人，他们会在自己的工作岗位上得到满足。这样的人，他认为才是企业最重要的人。堤义明并不看重学历，他认为学历并不意味着能力，一个人的工作能力和他的学历没有什么直接关系。
堤义明认为人才的使用，可以没有高学历，但绝对不能没有上进心和经得起痛苦考验的忍耐力。对于大学毕业生或具有更高学历的人，堤义明希望他们不要凭自己的学历来炫耀他们的与众不同，对于这些人，他一样要求他们从最低层做起。所有进入西武集团的工作人员，都平等享受以实际能力争取上升的机会。西武集团排斥一切学历、人情、金钱或其他非正当关系，因为这些关系可能使一个庸才获取晋升机会，也可能阻拦一个有能力的人晋升到更高的职位。
堤义明把自己作为公司的大家长，他希望手下的人对他忠心耿耿，他的这种想法源自对苟子哲学的学习和领悟。苟子主张，一个好的领袖不能只是有学问，还要具备良好的品德。要达到这种境界，就要求不断地加强自身修养。好的学问加上优秀的品德，才具备当领袖的条件。堤义明要求员工要有严肃的家庭道德观念，他自己也是为人师表，率先垂范，在家庭中，他完全是个好丈夫和好父亲。
对那些所谓的聪明人，堤义明对他们并不抱有什么好感，只要谁对工作全力地投入，他就关注谁，哪怕是一个普通员工。只要他表现出色，堤义明就格外看重他，会把好的发展机会优先给他。
西武集团的全体员工因堤义明的用人哲学而紧密地团结在一起，所以他们具有强大的凝聚力、战斗力和向心力。这也正是西武集团成功的关键之一。
随着科学技术的不断创新，经济领域的不断拓展，人才的竞争将会更加激烈和重要。公司要适才而用、不拘一格的任用有才干的员工，使员工充分发挥自己的才能，为公司的兴旺繁荣而努力工作，有一技之长的员工也能得到社会的认可、肯定并且得到与自己劳动相对应的经济报酬。
责任意识：
用人历来是领导者面临的最大的问题，人用得正确，就会从善如流，事业必然兴旺发达；反之，贤才会离去，必然导致企业逐渐腐败衰落。用人不拘一格不惟才不惟亲，这是一个企业事业兴旺与衰落的重要因素之一。
要注重培养新人
有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成为好朋友了。
弹指一挥间，不知不觉，时间在每天挑水中，一晃就是五个春秋。
忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于按耐不住了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。
等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看看。”
于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮，尚能自己挑水喝，倘若有一天我们都年迈走不动时，我们还能指望别人给我们挑水喝吗？所以，即使我有时很忙，但也没有间断过我的挖井计划，能挖多少算多少。如今，终于让我挖出了水，我就不必再下山挑水，我可以有更多的时间，来练习我喜欢的太极拳了。”
我们在工作领域上，工作挣薪水就像是挑水；而我们常常会忘记把握下班后的时间，挖一口属于自己的井，培养自己另一方面的实力，给自己多铺一条路。这样在未来当我们年纪大了，即使体力拼不过年轻人时，我们依然还会有水喝，而且还能喝得很悠闲，且源源不断。
企业在经营时，是否也要为自己“挖一口井”呢？培养新人，给未来投资，这何尝不是企业的长远之“井”！
多种一块田，就是为自己多留一条路，在团队里面，新人是注入的新鲜血液，是新生力量，也是革新的力量，更是一支队伍承前启后、薪火相传的客观需求。
有这样一个故事，讲的是很久以前，有两个国王，他们的国家总是对峙，乃至发生战争，他们都想把对方吃掉，取胜的基本条件是有强壮的士兵和日行千里的良驹。但是千军易得，一马难求。于是两个国家都张贴告示，寻求千里马，并重赏献千里马的人。
有一个人牵着一匹马到一个国家进献，跟那个国王说，我这匹马是五百里马，但是他有成为千里马的素质和条件，只要多加以调教，肯定能成为千里马的。这个国王大怒，我要的是千里马，不是五百里马，然后把这个人赶了出去，并一顿棍棒。
这个人又领着这匹马到了另外一个国家，说了同样的话，那个国王非常高兴的款待了他，并且向他询问如何培养马的要领。把他留下来辅佐自己。结果，拥有五百里马的这个国家经过几年的养精蓄锐，培养和发现了好多千里马、五百里马还有五百里马。很快就把另外一个国家消灭了。
从这个故事联想到企业在可持续发展中遇到的问题，就是关于后续人才梯队培养的问题。企业重金挖一些其他公司的优秀的人才，但是或者很难挖来很优秀的人才或者有的人被挖来后却发现橘生淮南是橘子、生淮北就是桔子。
“水土不服”，形成了人才能否挖得来、用的上、留得住的新问题！这样看来，企业除了引进人才外还要有自己的人才培养体系。
IT行业的四通要远比联想出名得早，但是现在联想的规模还有业绩是四通所不能比拟的，为什么会有这样的结局。除了决策和对大行业趋势的把握之外，两个企业最大的不同就是人才培养观念以及用人机制的不同。
当时联想的柳传志，为了培养现在神州数码的郭为，让他在企业内部的所有部门都当过一年的老总；对于杨元庆，那更是尽心竭力的提携和帮助。
早在上世纪九十年代初，从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的弊端，最初创业的一代当时约占总人数的40%，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。算是公司人才结构老化现象了。
这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人；二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。
公司意识到了这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔。今天，联想集团许多部门的主任经理都由年轻人担任。所以说，把企业做大做强，人才的不断发掘和培养是很重要的事情。特别是具有竞争优势的新人。
责任意识：
璞玉的雕琢对于巧妙的工匠而言最重要的是把璞玉的价值发现出来，公司同样要有慧眼识人的伯乐，把越来越多的员工培养成一专多能的人才。
忠言逆耳利于行
有位将军，领兵作战二十余年从未有过败绩，他熟读《孙子兵法》，并且对历代阵法也颇有研究，打起仗来更是英勇无敌，的确是一个不可多得的勇将，他的赫赫战功令敌军一听到他的名字便被吓得闻风丧胆。所以，他很受皇帝的器重，成为了“一人之下，万人之上”的重要人物。
这位将军手下有个谋士，此人足智多谋，从将军带兵打仗时，便跟随他左右，为他出谋划策。每当将军遇到难以解决的问题时，这位谋士总能想出相应的锦囊妙计来，为他分忧解难。所以，从某种意义上说，将军的不败记录在很大程度上是这位谋士为他保持的。
将军和这位谋士亲如兄弟，不分彼此，将军手下的士兵也深知这位谋士的本领，所以对他也是恭敬有加，不敢怠慢。
有一天，将军正和谋士饮酒畅谈，忽然接到圣旨，说邻国敌军带兵来犯边境，命令将军立刻带兵迎敌。
将军接旨后不敢怠慢，立即点齐兵马准备出发，他对谋士说：“依我看，这些乌合之众由我来对付他们就可以了，先生跟我征战多年，也该好好休息一下，这次就不要去了。”
谋士闻听此言，对将军说：“将军此言差矣，我的职责就是随军出征，为您出谋划策，怎能临阵畏缩呢？再说，将军您待我不薄，这是我报答您的好机会啊，我可并非是畏刀避剑之人，这次出征我一定要去。”没有办法，将军只好带着谋士一同出发。
两军对垒，将军连胜数阵，把来犯的敌军打得落花流水。皇帝闻知这个消息后，特意派人送来千两黄金以示嘉奖。将军高兴得嘴都合不拢了，挽着谋士的胳膊说：“贤弟，你看愚兄没有看错吧，这些人没有什么大能耐，过不了几天，咱们就可以得胜还朝。来，今晚我们所有的将士都一醉方休！”
但出乎将军意料的是，谋士并没有显现出高兴的神情，反而是一脸的愁容。谋士沉思了片刻，对将军说：“你不觉得这场仗打得很蹊跷吗？原来我们和敌军交战时，有过这样轻松取胜的记录吗？敌军既然来犯，势必来势汹汹。可是，我感觉好像他们全都无心恋战似的，这很不正常。我认为，今夜他们一定会来偷营劫寨，我们还是小心些好呀。”
将军连忙点头称是，命令三军，今晚谁都不许合眼，眼睛死死地盯着敌军的动向，如果今夜他们敢来偷营劫寨，一定要让他们有去无回。
一个漫长的不眠之夜就这样在平安中度过了，什么事都没有发生，将军的脸色由红变白，又由白变灰，最后铁青着脸看着谋士，一句话都没有说。
第二天，将军领兵讨敌骂阵，敌军高悬免战牌，不敢出战。
当夜，将军又提议饮酒，谋士依然把他拦住，诚心诚意地对将军说：“古语云：‘兵不厌诈’，我们还是小心些好，不如我们轮班站岗，这样将士们可以保证充足的睡眠，还能防患于未然。”
这回将军没好气地说：“好，就依你，你向来是足智多谋嘛。”一夜无事，这夜又在平安中度过。
第三天，敌军仍旧拒不出兵，看到此等情形，将军便哈哈大笑起来，心想：敌人是被我吓破了胆，今夜可以放松一下了。
当晚，谋士又来劝阻，这次将军对他已经毫不客气地说：“你过于多虑，我说让你这次不要来，你偏来，来了还给我拖后腿，你还是休息休息吧，要不然你一个人守夜。哈哈哈……”
谋士当众被将军羞辱，感到无地自容，但他还是企图劝说将军能够回心转意，可是将军已经拂袖而去，与将士们饮酒去了。
谋士摇摇头，带着为数不多的几个士兵去看守营寨。
半夜时分，敌军果然来了，以迅雷不及掩耳之势夺取了将军的大营，大部分将士还在沉醉中便丧失了性命，谋士终因寡不敌众而战死。
将军看到自己的军队最后只剩下十几个人，他把曾经与自己生死与共的谋士的尸体紧紧地抱在怀中，放声痛哭，对天长叹：“我一生未有败绩，可是偏偏这次大意了，而且还不听忠告，落得如此地步，我还有什么脸面回去！”
他用手轻轻地合上谋士未瞑之目，痛心地说：“贤弟，哥哥陪你去了，到了地府，你再责备我吧！”说罢，将军拔出佩剑，横剑自刎了。
在企业领导身边不乏有一些反对自己的人，有的领导面对反对者的态度是把他们视为自己的“眼中钉”、“肉中刺”，不失时机地给他们穿穿“小鞋”；有的领导则显得束手无策，表现得对他们无可奈何；有的领导则能轻松地管理这些人，每次都能正确地对待他们的反对意见。
如果企业领导每天听到的全都是赞美自己的话，听到的都是一致的声音，这反而不是一件好事。每个人都不能保证自己做的事全都是无可挑剔的，所以要想进步，还要善于接受反对自己的意见。
两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被否决了。
聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却……”
两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊时，记者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长嘘一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。”
他感慨地说，看来企业里有人说“不”，并不见得是坏事。曾经一知名企业的老总说过一句话：20年前，我是最强的，带着大家往前冲，20年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。
作为老总，员工在你面前唯唯诺诺，并不一定就是好事。当有人向你说“不”时，应该庆贺才对。如果你总是按过去成功的道路走下去，接下来等着你的定是死路一条。
责任意识：
纵观历史，凡是成就突出的人，大都勇于接受批评意见。他们能够从善如流，所以能够吸取众人的智慧，避免自己的失误，从而成就自己的事业。
用人不疑，疑人不用
一定意义上，授权就是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。
楚庄王赐宴群臣，酒兴正浓时，灯烛突然为风所灭。有人趁机拉扯庄王美姬的衣服，美姬顺势拽断了那人的帽带，并告诉楚王，把灯点起来，就能查到那个非礼之人。
庄王不赞成为这点事让那个醉酒失礼之人受辱，命令大家说，今天与我一起饮酒，不拽掉帽带就表示没有尽兴。于是，群臣都拉断了帽带，燃烛后喝得尽兴而去。
过了三年，晋楚交兵。楚军有位臣子总是冲锋在前，奋勇作战五个回合，带头击退了敌人，取得最后胜利。楚庄王惊讶地问他，我德行浅薄，又不曾特别优待你，你为何毫不犹豫地为我出生入死呢？那人回答说，我就是那晚酒醉失礼被拽掉帽带的人。
其实，楚庄王为酒后失德的臣子遮丑，不仅彰显的是宽容与大度，也说明用人不疑这一原则的精髓，是授权后的高度信任，关键在于放心与放手。
南宋武将张俊，到后花园散步时，见一老兵躺在太阳底下，就用脚踢了踢他，问他何以慵倦到这种程度？老兵爬起来从容地回答说，没事可做，只好睡觉。
张俊问，你会做什么呢？老兵答，什么事都会一点，就像回易之类的事，也略微通晓。回易，类似今天的国际通商贸易。张俊说，我给一万缗铜钱，你去海外跑一趟如何？老兵答，不够忙活的。张俊说，给你五万怎么样？老兵答，还是不够。张俊问，那你需要多少？老兵说，没有一百万，至少也要五十万。张俊欣赏他的勇气，立即给他五十万，任其支配。
老兵首先打造了一艘极其华丽的大船，招聘了能歌善舞的美女及乐师百余人，到处收购绫锦奇玩、珍馐佳果及金银器皿等，征募了将军十余名，兵丁百余人，按照拜访海外诸国的宴乐礼节，演练了一个月后，扬帆渡海而去。
一年后满载而归，除珍珠、犀角、香料、药材外，还有骏马，获利几十倍。当时诸将都缺马，唯张俊有马，军容显得特别雄壮。
张俊非常高兴，问老兵，你怎么做得这样好？老兵便把这次海外贸易的经历详细作了汇报。张俊嗟叹称许不已，赏赐特别优厚，问他能否再去。老兵回答说，这是闹着玩的，再去就要失败了，您还是让我回到后花园照旧养老吧。
在这段故事中，张俊能拿出五十万给一个自称能做外贸的老兵，且不问如何使用，这种大气魄足以让老兵从容施展自己的聪明才智。这就是放心、放手所激发出来的人才效应。
正如美国管理学家艾德·布利斯说的那样，“当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他作必要的决定。”
用人不疑是一条重要的用人原则，管理者只有充分信任下属，大胆放权，才能使下属产生责任感和自信心，从而激发下属工作的积极性、主动性和创造性。
在现实生活中，有这样两种管理者：一种是事必躬亲，大事小情都要过问，甚至不放过任何细节，整天忙忙碌碌，辛辛苦苦，无所作为；一种是集中精力抓大事，而把日常的具体事务交给下属去做，因而工作有条不紊，成效显著。
对以上两种人，下属更喜欢哪一种？当然绝大多人喜欢后一种。因为没有一个下属不把上级交给的任务当成是对自己的一种信任。而对管理者来说，不善于运用授权艺术，就只能陷入事务之中，成为瞎忙的事务主义者。不敢授权，实际上是对下属的不信任。
管理者对下属的信任是一种无形的力量。战争年代，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定代理人，有时甚至指定一士兵代理排长、连长或更高级的军官，这些受命于危难的军官或士兵，往往能出色地完成任务，创造出骄人的战绩。道理何在？高度的信任，必然产生巨大的精神力量。
当一个人得到完全信任时，就会以其全部的智慧和力量，去完成上级交给的任务。因此，管理者一定要建立起上下级之间的信任感。在具体工作中，既然你信任某人能够担当重任，就应该大胆委托给他，放手让他处理各种事务。
最可怕的是，口头讲信任，实际不放心；上午把权力委托给下属，下午又借故把权力收回去，弄得下属无所适从。这样做肯定会引起下属的反感，久而久之，就会对上级产生一种不信任感。这是管理者一定要注意的。
“用人之神”松下幸之助说过这样的话：“如果一个管理者认为他的职务权力只能由他个人行使，那就没有一个人有能力胜任其工作。授权不只是在职责上分散权力，而且要让他人代替自己去执行具体任务。”
在现实生活中，没有一个管理者能够不通过别人的帮助而获得成功的。
事必躬亲是不可取的。侵夺下属工作的权利，就是侵夺他们的成长权、成就权；而缺乏对下属的信任，失去下属的信任感，要想成就大事是很困难的。在一个决策集体中，随意介入下属分管的事务，是令人忌讳的，也最容易“祸起萧墙”。
当然，用人不疑是与疑人不用的原则联系在一起的。在思想品质上有疑点的人，在能力上不能胜任的人，经过认真考察、研究，觉得不可信任的人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食苦果。
责任意识：
信任的建立要求领导者做到用人不疑，疑人不用。领导者应该有自己的用人哲学，在给员工一定的空间的同时，让员工充分地施展其才华，从而带动整个团队的发展。
抓住人才才能有生命力
如何将企业治理好，一直是管理者的一个“研究课题”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。要治理好企业，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。
《战国策燕策一》记载：燕国国君燕昭王（公元前311—前279年）一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。
后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”
国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”
燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。
落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到惟贤是举，惟才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
“千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤台”，招聘贤才么？乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”
由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立且富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。
人才是公司最大的财产。孙子说：“夫将者，国之辅也。”意思是说：“将帅是国家的左膀右臂。”将帅左右着国家的命运，是国家最宝贵的资源。一个国家尚且如此，企业更是如此。如果企业轻易裁员，不注重人才的培养和储备，就有可能使企业陷入无人可用的尴尬境地。只有将员工与公司结为一体，共存共荣，才能激发员工对企业的热爱之情，树立强烈的公司意识，用心服务于公司。
要注重发挥“创新”的管理职能。“人才是第一资源”，在管理上，要重视对人才的培养和挖掘，特别是对年轻人的重视。年轻人有新的招数和新的思维，可以在市场上有令人耳目一新的感觉，让年轻人去做事，鼓励新观点，新思维，拒绝僵化和保守，才能让创新的阳光给予企业发展以活力。
为此，我们应该形成“让年轻人先发言”的惯例。这点可以从犹太人身上得到启示，在犹太法庭上，首先由年轻的法官发言，然后大家再依次发言。这样，在犹太人的内部就形成了让年轻人首先发言的体制。
这个体制或说是惯例，让犹太人一直保持了新鲜的的氛围。犹太人认为，年轻人永远是最有希望的，给他们以充分的机会，他们可以做出轰轰烈烈，甚至惊天动地的事情来，年轻人因为没有经过太多的世事，缺乏经验，因而显得幼稚，但他们绝不保守。相反，却富有对世界的美好憧憬和向往，尽管这些还显得过于浪漫和不现实。
而老年人经历了世事，变得十分现实，不会去追求那些他们觉得不现实的事情，他们没有了激情，没有了奇特的想法。他们完全是靠自己的经验来判断。
俗话说：创造财富的人比财富本身更具有价值，人才是创新的关键。“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，微软就会变成一家无足轻重的公司。”比尔盖茨如是总结微软成为世界级企业的秘诀。进入知识经济时代，知识与人才在企业中的作用越来越突显。
责任意识：
左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键。
