今日的不平凡皆是昨日平凡的累积所造就，这似乎在告诉我们“没有成功的捷径”，更多的是认真、实在的学习管理技能，把每一种技能的掌握当做功力的累积。
总经理的特质
总经理，一般泛指企业中的高级管理人才，即厂长、经理、总裁或相应的职务。总经理对企业的营运负有最高责任，拥有日常经营管理之最高权限，并对董事会负责。
总经理，其责任是利用有限的资源：人力、财力、物力、机器设备、技术和方法、时间、信息，为企业带来最大的成果；市场信誉、市场占有率、赢利性、企业状态、投资报酬率、规避风险等。成功的总经理总是最有效地利用资源，尤其是人力资源，去完成企业的目标。总经理绝不能事必躬亲、事事都管。
著名哈佛商业管理学教授路易士·龙伯格认为，总经理履行三大职责：第一，为公司的未来设定战略目标和发展方向；第二，确定合适的人才是否被安置到合适的位置，考虑目前的同时应考虑未来的需求和变化；第三，查证公司各阶层的每一个人，对于预先设定的目标与期望是否确已达成。
成功的总经理总是受到社会大众的尊敬，因为他是创业者，使企业化无为有、化小为大、从差到好、从弱到强；他也是风险的承担者，赢利必有亏损的风险，总经理必须预见未来，规避各种风险，或在风险到来时，使企业遭受最少的损失；他也是财富的创造者，他要率领全体员工敬业守法，为社会、投资者、顾客和员工创造财富。为完成以上目标，总经理不但要履行其职责，还要扮演如下三种角色：其一，决策者。管理大师西蒙认为，总经理人员的任务在于决策，即决定企业该做什么；为此他要运用各种资源，排除各种障碍，与内部和外部的各类人员和集体打交道。其二，人际关系方面，作为组织的首脑履行社会义务；作为领导者，起到身先士卒、先公后私的作用；作为组织的代表，扮演联络员的角色。其三，信息方面，是信息接受、传播者；对公众而言，总经理是企业的发言人。为扮演这些角色，总经理必须具备运用并发展三种基本技能：概括分析能力、人际交往能力和业务技术能力。相对而言，三种能力之重要程度依次序降低。
在成功的总经理之中，管理风格不尽相同：有些坚信严格控制的力量；有些相信在轻松的环境中，下属们会做得更好；有些自己做决定；有些人广泛发动群众，发挥集体智慧，等等。但每种风格，只要能保持适当的平衡，都是有效的。
另一方面，这些成功的领导人也有很多的共同之处。他们对公司情况都有深刻的了解，否则他们会失去下属们的尊敬或者很容易犯致命的错误。最主要的是，他们非常关心公司的命运。除了这些基本的之外，成功的总经理一般都具有四条明显的或许是不同一般的特征，虽然特征的强度和保持平衡的能力各不相同。这四个特征是：为实现美好的理想而奋斗不息；是企业的建设者，而不是财富的追求者；既有集体合作精神，又有独立工作能力；精打细算的冒险家。
①坚持不懈的毅力。成功公司的主管都具有献身精神。不管怎样，公司及它的声誉是他们生活中最重要的东西。
②事业的创造者，而不是财富的追求者。总经理一旦成功之后，钱对他们来说就不是那么重要了。美国企业联合会的领导人很少在退休时不成为亿万富翁的。一部分领导人如果把持有的股票和证券卖掉的话，甚至就能成为千万或者亿万富翁。但他们这时不需要钱，他们真正需要的，是给后来人留下这样一份遗产而建立起一个有领导威信的强大的企业结构，这样他们就心满意足了。
③善于合作，注重组织建设。成功的总经理注意多方面培养他们的工作人员，提高他们的技能和健全管理制度。
④敢于冒险。成功的总经理都认识到有胆略的重要性一一他们知道什么时候可以计划冒险。在调查中，90%以上的人说，他们把冒险看做是高速发展公司的必要手段，而74%的人说，冒险对他们公司的成功是非常重要的。
⑤把握机遇。对于成功的总经理来说，掌握冒险机会和愿意冒险同样重要。
在采取冒险行动之前，大部分总经理都深入市场和深刻了解竞争者的反应，彻底掌握外部环境的影响，以便预先估计可能出现的不利形势。更重要的是，这些总经理头脑能保持清醒，有应急的计划来处理失败的可能性，并争取使不利形势变为有利形势。
领导能力九大自然法则
自然法则一：领导者要有心甘情愿的追随者
成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这样关键的因素，却是很典型地被忽略了。
传统观点是根据一系列的品性、品质、嗜好或行为来解释领导者的。然而，越来越多的管理者指出：只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。
一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
自然法则二：领导能力是一个相互作用的活动范围——是领导者们与追随者们之间的相互关系
领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是说：“我们需要一个与常人不同的领导者。”然而，“领导能力”一词，其涵义远远超过“领导者”这样一种单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。
追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李·艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的，史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的，格洛里亚·斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴的。上述三位只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。
这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这种联合是暂时的和随时变化的。
任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道，这是一个挺微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道；美国人民放弃了乔治·布什，因为人们想要变革。领导者们也知道，他们的首要问题，是赢得追随者们的信任，继而不断反复取得他们的信任。
领导者与追随者的活动有他们的开始、发展和结束的过程。他们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。
如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。
领导能力不是一个人或一个职位，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦尔和金杰·罗杰斯两人的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术，弗雷德·金杰—音乐—动作—舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的相互关系模式。
领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。
自然法则三：领导能力随着事件发生而产生
人们通常把领导能力看做是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质。
领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议投了票，有人得到支持，使会议的话题回到了主题，这时领导事件就发生了。当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面的上上下下的追随者们的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。
自然法则四：领导者不是依仗职权施加影响
领导者们通过影响来得到追随者，然而经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间差别在于领导者所产生影响的来源不同。
只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用产生的，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间（上级对下级）的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导能力的影响的产生就像一张相互作用的蛛网，把想要参与的人们联系起来。领导者与追随者的相互作用是基于信任，经理与下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他保持一致，经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要求去办事。当然，经理也能表现领导者的影响。那些被挑选坐上经理职位的人们，除了取得追随者之外，还需得到管理方面的影响。
自然法则五：领导者们在组织体制所规定的程序之外工作
领导者们获得追随者们是因为人们和组织机构需要方针，虽然经理们也提供了方针，可领导者们是在不同的范围确定方针。领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。
每一个组织机构已建立的路线总干梗阻了，或者人们在常规陷入困境，一种新的可能性出现了，但它不是在现有路线上。当没有任何路线可遵循时，领导者迈开了步伐。
今天，一个很普遍的想法是“经理做事总是对的”，“领导者们总是做正确的事”，这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道哪些是正确的呢？
领导者们和经理们两者都做正确的事，并且两者都必须正确行事。他们各尽其能的工作。当人们与组织机构面临尚未为人知道的活动场所，需要有人挺身而出，去担负领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。
自然法则六：领导能力伴随着风险和不确定性
领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。
在现实中接受领导要求担受风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看做是担负领导这个复杂任务的一部分。
自然法则七：不是每一个人都愿意追随领导者
领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个领导者。没有一个领导者，甚至于那些所谓的像甘地或林肯那号人物的伟大的领导者们，得到过每个人的支持。
取得追随者们是不可预测的事，追随者们是很难取得的。有的人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。
为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力收效甚微，没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。
自然法则八：意识信息的处理能力产生领导能力
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受领导者的方针时，他就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起了，同心同德。意识信息处理能力，是领导能力根本的源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。
意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理信息时，领导者们就取得了追随者们，处理信息的机制首先在于领导者。
领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。
领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。
领导者必须影响其追随者们去理解他的有用方针。当追随者们与领导者的意图同步行进时，领导者就联系着追随者们。领导者与追随者的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。共同的活动范围表示在行动中共同的意识，统一了关于如何解决问题和利用机会的思想。
自然法则九：领导行为是一种自我安排过程
领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。意识是人们怎样来处理信息，自我安排把处理信息的主体作了定位。
自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者们解释和回答问题和可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。
每一个领导人都是通过他的特殊的透镜观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意象，即领导者该是怎样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有相同方向的自我安排。
当领导者们不能与追随者们的意识水平相符合时。他们就不能取得追随者们。例如，一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变他的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成员们是这样评价的：“这对我们来说没有任何价值”，“这类问题在别处也存在”，“他不懂得该做些什么事情”。这个经理还没有建立起与追随者们意识水平的联系，这种与追随者们的意识水平的联系，对于他去影响他们并使他们追随于他，是十分必要的。
“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力。它们的意思是，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则阐明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者们的意识中。
自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他们的意识，因此他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者们从自以为是转向以自己的目光来认识世界。
老板要善于内省
生意是以经营为始末的，为了使其更加完美，管理也必须不断更新。请在责难与你共事朋友不合作的同时，先检讨你自己的所作所为，请在抱怨你的付出与所得不成比例时，记住自己也是铸造此结果的一分子。
可见，我们只有善用管理方法来使企业起死回生，才能培养自己成为深谋远虑的经理人，来承担事业兴衰的勇气。
在实际工作中，通常在一个企业面临危机时，其经理人会怨天尤人地说：“我真是生不逢时，又劫难当头。”这种托辞，完全建立在“自命不凡”的假象里。推敲其弦外之音，不过想自欺欺人罢了。
众多的事例告诉我们，断定一个人是否在经营上犯了最大的错误，看他是否常常持着这样的理由，为自己开脱：我的失败完全是由于外在不可抗拒的因素所导致。尽管他可以为自己找到上百个借口，诸如：“如果不是因为我10岁的小女，我早就飞黄腾达了。”“要不是贷款利率高，我早就发迹了。”“如果不是被这收支不平衡所绊，我早就一鸣惊人、名扬四海了。”“都怪政治介入坏了我的互相管理方案，不然我就自立门户了。”“我原本可有轰轰烈烈的事业，就因为不相干的意外，弄得功败垂成。”别人听了他这番话，真以为他是牺牲品，为了发出不平之声博取同情来开脱自己。事实上这是逃避责任的借口，只说明他缺少与现状搏斗的勇气与策略。
内省式经理人，从事经营管理，必须先使自己成为有强烈独立自主意识、具备很高责任感的人，有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导，这是获得信任与尊敬的关键。相反，在经历失败和挫折时，有这样的认识：“好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再蹈覆辙，今日的失败是明天成功的跳板。”
面对错误，勇于承担
你是否经常听到有人在问“这是谁的错？”专家指出，即便这种话不是每天都能听到，你也会看到许多人在抵赖狡辩，或者为了推卸责任而指责别人，也许你会发现你自己也有这种习惯。
的确，生活中的事情没有尽善尽美的。每一天，我们都会遇到麻烦。有时你就会想：“为什么倒霉的又是我呢？”你犯了错误、判断失误、记错事情、受人干扰分了心，你没办法做到无所不知，因而有时会在常识方面有所欠缺。诚然，有许多在所难免的错误可以澄清、解释并改正。但是，人们有时还会故意捣乱，然后再编造借口或寻找漏洞以逃脱惩罚。如果指责无关痛痒，人们就不必为那些小小的失误或错误行为解释开脱了。
但是，指责往往会引起不快和惩罚。为了避免这些不快与惩罚，许多人想尽办法逃避责任，比如转移批评、推卸责任、文过饰非，等等。“免罪”理论可以帮助我们理解常见的逃避责任的行为的深层原因。免罪理论的内容如下：
避免或逃脱责罚是人类的一种强烈本能。
多数人在“有利”与“不利”两种形势的抉择中都会选择趋吉避凶。通过各种“免罪”行为，人们可以暂时逃脱责罚，保持良好的自身形象。现在，让我们看一些逃避责任的伎俩，并分析其内在含义：
①“这不是我干的。”或“这不是我的错。”是一种全盘否认。否认是人们在逃避责任时的常用手段。当人们乞求宽恕时，这种精心编造的借口经常会脱口而出。
②“我不是故意的。”则是一种请求宽恕的说法。通过表白自己并无恶意而推卸掉部分责任。
③“没有人不让我这样做。”表明此人想借装傻蒙混过关。
④“本来不会这样的，都怪……”是凭借扩大责任范围推卸自身责任。
找借口逃避责任的人往往都能侥幸逃脱。他们因逃避或拖延了自身错误的社会后果而自鸣得意，这种心理强化使得这些借口得到了广泛使用。这类“免罪”的借口经常能够获得部分或完全的成功，否则人们就不会使用这种手段了。
为了免受谴责，多数人都会选择欺骗手段，尤其当他们是明知故犯的时候。这就是所谓“罪与罚两面性理论”的中心内容，而这个论断又揭示了这一理论的另一方面。当你明知故犯一个错误时，除了编造一个敷衍他人的借口之外，有时你会给自己找出另外一个理由。
桑德拉没有按时完成小组工作计划中自己那一部分任务，她给自己的理由是她需要时间进入状态。而当同事们问起她延误的原因时，她却对他们说自己生病了。
人们在逃避指责时，经常会含糊其词，或者故意隐瞒关键问题，或者干脆靠撒谎来逃脱批评与惩罚。比如说，工作拖拉的人多半不会轻易承认：“我的报告交得迟是因为我不喜欢干烦人的工作，我才不在乎我的延误会不会对别人造成影响呢！我偷懒的时候，从来是只图自己舒服的。”相反，他们常常会说：“我家里出了一些事情。”或是其他一些夸大其词的谎言。
编造借口可以博取同情，一旦赢得了同情，那些工作拖拉的人们就能免受惩罚并因此自鸣得意。但是，随着编造借口逐渐习惯成自然，撒谎的技巧渐趋熟练，你也就积习难改了。养成为逃避公正的谴责而撒谎的习惯，等于做出了一个危险的选择。踏上这条不归路，你就很难再有其他的选择了。如果你对事态的发展真的无能为力，大多数明白事理的人是不会苛责你的。只有当一个人明知故犯并造成恶果时，人们才会对他进行谴责。
人生在世，孰能无过。从你出生时起，你就在与周围的世界产生积极的互动。环境对你产生影响，但是你往往更会对周围的事物产生影响。你能够在众多选择中做出自己的决定，这就是所谓“自由意志”。这说明你拥有主宰自身行为的能力，因而完全能够对周围环境产生影响。
如果是这样，你就应该为自己的行为负责。你做出决定，就理应承受相应的责备与赞扬。但是有时，人们在作决定时确实会受到种种客观情况的干扰：比如信息不通、缺乏常识、时间紧迫或者精神不够集中，等等。所幸人类具有创造力，因此你有办法逃避应当承担的责任。当然，如果你真是无辜的，你经常能够通过事实、证据和逻辑驳斥对你的指责。但是，如果你真的有责任，就应该接受别人的责备。不过，这样做往往是有风险的。
如果你辜负了同事的信任，继而若无其事地对他们撒谎，你们之间的关系就会遭到毁灭性的破坏。为了免受应得的责备，有些人会掩盖真相、敷衍搪塞、编造借口、无中生有、言不对题或者真真假假，闪烁其辞。这些欺骗伎俩并非总能奏效，但是其目的却已昭然若揭：不过是想方设法逃避谴责与惩罚罢了。承认“我错了”意义非常重大，因为人人都难免犯错，所以大多数人都能原谅别人的过失。勇于承认自己的错误可以提高一个人的信誉，并且有助于自我完善。
是老板，也是普通人
管理者的位置决定了你应该与众不同。你的员工应当尊重你，信任你，得到你的支持。你的员工也期待你去做出一些困难的决策，去解决实际问题。他们期望你像个管理者，因此经理人应当在员工中表现自己的身份。
你应当注意自己的表现方式，注意你的穿戴会给其他人带来的影响。不要以为员工不会注意你松开的领带、蓬松的头发和发皱的衣服，他们会最先注意你的这些不佳的穿戴方式。经理人应时刻牢记，员工们会根据你的外表、言语和行动来决定对你的态度。因此，经理人要注重自己的衣着、外表，来显示出自己相应的职位。
当然更重要的是表里如一。外表是哄不了他人的，不要以此来虚张声势。经理人表现出的老板派头不仅指你的穿着，还包括你说话的气势，更重要的是你的处事方式。
经理人的身份可以从许多方面得到体现，如走路、说话、微笑、眼神、腔调、办公室的环境、对日常细节的注意、对待危机问题的反应，等等。你也许有一个精明的头脑，但不一定非得通过一种老板姿态表现出来，这样会疏远员工。
你也许是人们想象的那种真诚待人的人，但如果你脸上堆了过多的微笑，似乎又令人难以信任。你走起路来箭步如飞，员工就无法跟上与你交谈。你也可能说话太慢，人们难以忍受地等着听你的要点。你可能在遭受压力时拍桌摔椅，或者疲倦时怒气大发。也许你充满信心而员工却对你失去信心，因为你似乎从未听取过他人的意见，总以为自己是对的。因此，作为经理人，你要随时意识到自己的言行对他人的影响。
经理人要避免做出一些让人对你失去信心的行为，你必须完全控制着自己。那些过分控制自己的人往往与人疏远，但作为一个人，必须具有较强的自我意识，要意识到自己看起来怎样，做起来怎样以及对人的影响怎样，员工会根据每一个微小的事情来判断你。当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭，谁去弄饮料，谁站在队伍的前面。当你走出办公室时，如何与员工招呼，你如何接听电话，如何回复来信。作为经理人，你应尽力培养出一种完整的意识，表明你是怎样的人，并向员工传递这些信息。
经理人也应注意自己是个普通人。当你表现自己时，一切都应随意自如，应与你显示自己的老板身份相一致。作为经理，你表现出来的形象应该既是一个老板，又是一个普通人。
明确的目标是企业走向成功的基础
哈佛目标结构管理教授曾经做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远。比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家心理便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨，走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了，因为他们知道，那个要去的村子就在眼前。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来说，要让下属们干什么，这个底，心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
勿庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能，当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时。清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当做制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力以及员工之间的关系。
有人曾罗列了某公司总经理戴尔和销售经理桑德拉的一段对话，以说明总经理对制定明确目标的重要性。
戴尔：“好吧，桑德拉，我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会有显著的改善，对吗？”
桑德拉：“确实如此。不过，我还以为要到这个季度结束再来评估我的成果。不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善。”
戴尔：“是吗？你的总销售量好像是上去了一点儿，但增长的部分多半来自小客户。”
桑德拉：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下工夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。”
戴尔：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。”
桑德拉：“哦，你难道是要我提高销售额吗？我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”
戴尔：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”
桑德拉：“那你的意思是我做的这一切毫无价值？”
为什么销售经理桑德拉和总经理戴尔会产生争执？问题的症结在于总经理戴尔没有为下属提出明确而具体的目标。下属按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是总经理所需要的。上述对话表明，桑德拉致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而总经理戴尔的要求却是增加销售额。目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。
目标是一切工作的基础。有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出令自己、总经理和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正随时出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。
桑德拉与总经理之间真正的分歧并不在于她的工作业绩，而在于两者对她应该实现的目标的认识上。良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明，除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。具体地说：
①良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。你可能很容易为目标的细节所困扰——谁应该在什么时候做什么，诸如此类。这些细节可能确实重要，但必须是以每个人都明确所要得到的结果为前提。看看桑德拉，她追求的是自己所理解的目标，最终却发现浪费了太多的时间。另外，还要注意的是，对于何时评估工作的提高，桑德拉与总经理之间也存在着误解。这些都对工作的成功带来干扰。在工作开始前，就应该让每一个相关人员明确最终的结果及时限。这可能会花掉一些时间，但花得值得。
②目标应包含一条或数条明晰的标准，用以衡量结果的成功与否。
③如果项目内容广泛，目标应由数个子目标以及完成子目标的标志构成，参与项目的人越多，他们之间的依赖性也越强；而这些人的经验越是缺乏，就越有必要设定明晰的子目标及完成子目标的标志。大项目很容易一下子出问题，而事发时会根本没人觉察。当许多人一起工作时，人们往往难以保持步调的一致，并对别人的要求产生误解。而缺乏在大项目中工作经验的人经常会在自己还没有意识到的时侯犯错。如果将工作开始后的一个月设定为第一个阶段，并对工作进行检查的话，桑德拉与她的经理可能就不会产生这么大的分歧。
④这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明。带有过渡性质的子目标及其标志应该在中期报告里得到反映，不管中期报告是书面的还是口头的。即使项目不是很大，用不着设定子目标，总经理也要开一两次中期会议，检查一下工作的进度。当参与的下属缺少项目工作的经验，或对某一领域的工作不太熟悉，以及总经理尚不习惯与这些下属共事时，中期会议尤其显得重要。
⑤如果项目非常复杂，就应该将目标以书面形式规定下来，并让每一个相关的人在上面签字。在德克萨斯，许多几百万美元的交易靠握握手就定下来了；但如果仅仅靠口头的协议，要完成哪怕是最简单的目标也会有很多麻烦。
⑥要明白，标准不是强加在员工身上的主观臆断，而是衡量成功业绩的尺度。由于历史上有过劳资之间对“人为标准”的纠纷，大多数员工往往将标准视为管理人员强加于他们身上的负担，一种迫使他们超负荷生产的方法。如有必要，总经理确实可以采取这种方法，但这绝不是标准的本质用途。标准是对顺利完成一项任务或一个目标所具备的条件的说明，如果有可能，这可以是一种定量的说明。
白领工人经常抱怨说他们的工作是不可能定量的。更精确的说法应该是，他们的工作不太容易度量。如果总经理和下属能对想得到的结果进行描述，他们就能找到度量这一结果的方法。同样，他们获得的标准肯定是对“怎样才是成功的结果”的一种刻画。想一想，假使桑得拉和她的经理在制定目标时就对业绩的标准达成一致，能够省下多少麻烦！
⑦不要把标准的制定想得过于简单，也不要期望能做得面面俱到，除非是一项简单的重复劳动。在大多数情况下，标准都只能是个说明一项成功工作的基本内涵的原则。
⑧找出成功的结果所包含的基本因素。对于推销员来说，基本因素包括销售增加的百分点以及拜访新客户的数量。对于会计人员而言，则可能包括何时完成月报，以及月报数据的正确率。对于大学的招生人员而言，基本因素可以是学校招收的新生里优秀学生的比例。如果按时完成工作阶段对工作或项目的成功非常关键的话，那么工作阶段往往可以被视为一种标准。人选的因素必须对工作的成功具有关键意义，在选择时绝不要贪图简单。举个例子：许多公司以每小时接多少个电话来作为衡量客户服务部门工作的标准。结果他们发现不满的顾客越来越多，为了达到这个标准，工作人员敷衍了事，三言两语就把顾客给打发走了。
⑨以关键因素为基础，将基本的标准整合起来。如果其他办法不能奏效，认真地估计一下，会计人员会愿意在每月结束后的4个工作日内交出月报。并保证95%以上的正确率；年报则在会计年度结束后的10个工作日内完成，并保证出错率低于5%。
对员工进行目标管理
在优秀的管理者看来，对员工进行目标管理是十分必要的，因为这样的管理无论对员工、企业还是管理者自身都有其独特的效用：
1.让员工清楚了解企业制定的目标
虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务，人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：
①讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲座。讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。
②讨论：一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。
③内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。
2.明确每一位员工的职责和权限
在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法：
①上行分析法。上行分析法是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有“工作日记法”、“重要事件分析法”、“工作描述法”等操作方法。
“工作日记法”也叫“工作日志法”，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。
“重要事件分析法”是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响到部门或企业整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要事件的分析更能清楚地明确该员工的职权范围和工作关系。
“工作描述法”与“工作日记法”较类似，它是由员工进行口头工作描述，人力资源部进行记录并提问的一种方法。这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。
上述三种方法可以分别使用，也可以综合使用。最佳的办法是用“工作日记法”分析岗位职责，用“重要事件法”分析职权范围和工作关系，通过“工作描述法”直接与员工沟通，以减小其他方法带来的误差。
②下行分析法。下行分析法是指采用自上而下的分析方法。通过分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完成哪些工作，需要设定哪些岗位。
下行分析法最适合公司业务转型或公司组织改组时设定岗位描述时的需要。另外，即便员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法时应注意，人力资源部门要与上层领导充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。
3.定期检查和考核员工的工作绩效
绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。
绩效考评的内容一般分三种类型：
①品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效果差，含混而主观，不具体，不明确，不公正，且往往与具体的工作行为和效果没有直接关系。
②行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。
③效果基础型：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。
将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。
在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧义。其次，项目不可过多，一般每大类为五至八项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果制作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差；如果将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点及如何改进。
4.协助并指导员工提高自身素质
在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想，这需要人力资源部门组织专门的员工素质培训以提高员工素质。
对于专业技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；对综合素质培训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。
需要注意的是，通过一、两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别是综合素质是比较困难的。人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资格要求，对于达不到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提高自身素质。另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习惯。
5.及时鼓励和奖赏员工
任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。特别是当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。“重奖励，轻处罚”应该是现代员工管理中的一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想工作为主，一般不应采取经济处罚（给公司带来直接经济损失除外）。
6.使员工从工作中得到满足感
根据马斯洛的人类需求的“五层次”理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求精神需求和自我成功。让员工在工作中体会到满足感与成就感是进行人力资源有效开发的前提。从管理角度讲，管理者应该为员工创造轻松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。
心理环境的建设是管理者往往忽视的部分，而这部分内容对员工是否能出色地完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应该对员工表现出信任；并且重视员工的建议和尊重员工的工作过程，不要随意干涉具体工作；另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。
编制计划的基本步骤和方法
有关专家指出，企业的经营计划根据计划期的长短可分为长期计划、中期计划和短期计划。中、长期计划的编制过程，一般要经历三个阶段：编制计划的准备阶段，制定目标阶段和确定计划阶段。
1.编制计划前做好充分的准备
企业必须重视编制计划前的准备工作，因为做好准备工作是提高企业计划的科学性的重要条件。因此，编制计划首先必须通过周密的调查研究，收集和掌握有关的信息情报资料。编制计划前，必须掌握的资料主要有以下三个方面：
①企业的环境分析。环境分析就是对市场调查、预测所获得的各种有关环境资料进行的分析研究。对环境因素分析的目的是为了准确地掌握企业所处的客观环境的变化规律，了解企业现状是否与客观环境相适应。只有搞好环境因素的分析，才能使企业的计划适应客观环境的变化，并在多变的环境中，寻找发展的机会。
②企业能力分析。企业能力分析主要是对企业的生产能力、销售能力和经营管理能力的分析。企业能力分析的目的在于充分掌握企业的长处和短处，以便在制定计划时扬长避短，使计划目标制定得更加先进。
③企业成绩分析。企业成绩分析主要是对企业以往完成的生产、销售和其他各项业务活动情况的分析。通过企业成绩分析，可以掌握企业的经营管理水平以及克服困难的能力，等等。企业在编制计划时，要充分发挥企业在这些方面的能力，同时也要估计到计划期可能出现的问题，以及防止问题出现应采取的措施。
一个企业，能否编出科学的、准确的计划，在很大程度上取决于调查研究和收集资料的工作质量。规模较大的企业，应设立专门的综合计划部门来负责这项调查研究工作，事先拟定调查规划，明确调查项目、范围、数量、质量和完成的时间，并对收集的资料做好整理、分析、储存和保管等工作。
2.制定适宜的目标
在进行环境、企业能力和成绩分析之后，首先要根据环境的变化和企业的实际情况，制定企业的经营战略和方针，决定扩大哪些事业，压缩哪些事业，建立哪些新的部门，与哪些企业合并，收买哪些企业；决定企业经营结构、产品结构和产品市场战略。其次，确定整个企业的经营目标和企业在计划期要达到的水平。再次，规定各事业部和各职能部门在计划期应完成的具体指标，从而形成完整的指标体系。
3.制定计划
①拟定草案。企业的计划部门同各事业部和各职能部门主管计划的负责人一起拟定计划草案。
②征求意见。把制定的计划草案分发给各事业部门和各职能部门，发动职工进行充分讨论，鼓励职工大胆提出补充方案和修改意见。
③优化方案。通过对各种方案和意见的反复讨论、分析、对比，最后选出最优计划方案。
4.编制计划的具体方法1：
计划是确定未来行动的方案，是建立在科学预见的基础上，但是有许多不确定因素往往是难以准确预测的，尤其是长期计划，更加不可能一下子定得十分周密无误。要使计划既具有高度的准确性和严肃性，又要充分注意计划的灵活性和应变性，就必须在计划执行过程中，根据实际的变化情况，不断地调整或修改计划，使主观的计划符合客观实际，保持它的科学性和准确性。只有这样，才能使企业始终有一个较为切合实际的长期计划作为指导，并使长期计划与年度计划紧密地衔接起来，充分发挥长期计划对年度计划的指导作用。为了达到这一目的和要求，采用滚动式计划是一种行之有效的方法。
滚动式计划主要是采取“近细远粗”，不断进行滚动式的调整修改计划的方法。它适用于长期计划和年度计划，也适用于综合计划和专业计划。以五年计划为例，这种滚动式计划的基本特点是：
①计划是动态型的。无论是长期和短期的计划，在一个滚动期内，计划量要按社会需要不断地进行调整变动，要按照滚动期延续不断地编制计划。所以滚动式计划有适应社会需要而多变的特点。
②每年要对上一个五年计划进行检查、分析、修改或调整，每年都要制定一个新的五年计划。
③把长期计划与年度计划有机的结合起来，做到“近细远粗”，即第一年计划是具体的年度计划，第二、三年计划比较细一些，第四、五年计划比较粗一些。
④“近细远粗”，具有弹性，便于根据新时期、新情况，把握时机，避免风险。同时，连续滚动有利于长远目标的实现。
⑤连续滚动，便于保持生产连续，产供销衔接，生产技术准备持续连贯。
5.编制计划的具体方法2：
循环法，PDCA是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）四个英文单词的缩写。它的基本原理，就是做任何一项工作，通常都是先有设想，并通过计划表达出来；然后按照计划规定去执行、检查和总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。这是做好一切工作的一般规律。即：计划—执行—检查—处理四个阶段的循环，简称PDCA计划循环法。
PDCA计划循环法一般可分为四个阶段和八个步骤的循环系统。其主要内容如下：
（1）PDCA四个阶段的循环
第一阶段是制定计划，包括确定方针、目标和活动计划等内容。
第二阶段是执行，主要是组织力量去执行计划，保证计划的实施。
第三阶段是检查，主要是对计划的执行情况进行检查分析，找出存在的问题和原因，总结经验和教训。
第四阶段是处理，主要是根据检查的结果，采取相应的措施，对成功的经验加以肯定，形成标准，进行推广。总结失败的教训，防止再次发生，把没有解决的问题转入下一个PDCA循环改进、解决。
（2）PDCA循环的工作步骤
PDCA循环的四个阶段可进一步划分为八个步骤：
①提出工作设想，收集有关资料，进行调查研究和预测，确定企业方针和目标。
②按规定的方针和目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最优的方案。
③按照决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。
以上三个步骤是第一阶段计划（P）的具体内容。
④根据规定的计划任务，具体落实到各部门和有关人员，并按照规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行。这是第二阶段执行（D）的具体内容。
⑤检查计划的执行情况，评价工作成绩。通过检查进行比较，找出成功的经验和失败的教训。
⑥对于已发现的问题，进行科学分析，从而找出问题产生的原因。
上述⑤、⑥两项工作步骤是第三阶段检查（C）的具体内容。
⑦对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止再发生。
⑧对于尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA循环予以解决。
上述⑦、⑧两项工作步骤是第四阶段总结（A）的具体内容。
以上八个工作步骤是PDCA循环工作方法的具体化，四个阶段和八个步骤有着不可分割的连续关系。
现实地估算时间
在某些方面，我们对时间的观念的自我陶醉的习惯（或者说是过度膨胀的乐观主义情绪）可能是很危险的。如果你问大家，在规定的时间里，你们到底能够完成多少工作，对此，几乎所有的人都会有一种过度的或者说是膨胀的乐观主义情绪。
我们原计划用1个小时结束会议，但事实上却用了2个小时。我们答应在两天内给委托人提交一份建议书，4天过去了，我们还没有完成工作。这种自我欺骗的习惯几乎影响了我们每个工作日的所有业务安排。我们以为我们在20分钟之内可以穿过城市准时到达开会地点，但是往往由于严重的交通阻塞或者转错了弯，使我们不能如愿到达。事实上，我们光花费在路上的时间就是30分钟。
我们每个人都不可能不受这种盲目乐观情绪的影响。如果我们能够按照我们所想象的安排时间，那么我们在日程表上安排的一切工作都可以在当天完成，而不用拖到第二天。但是现实却不是这样，我们对自己一天能够完成多少工作往往是持乐观的态度，而不是悲观的态度。这种态度常常让我们为此付出代价。我们盲目的乐观主义态度常常令人感到恼火，让人感到失望，而且在极端的情况下，还会毁掉我们的信誉。
改掉这种习惯的最快的办法是，在乐观的估计时间的使用时犯错误。因为错误的发生往往会给人留下深刻的甚至是痛苦的记忆，这种记忆促使他们去改掉那些坏毛病。如果你知道在正常情况下（没有交通阻塞，不懂管理就做不好老板也没有红灯）20分钟内可以穿过小镇的话，你应该考虑到不正常情况随时可能会出现，并多给自己10分钟的时间。这样，你应该把自己在路上的时间安排为30分钟（如果你认为你可以在15分钟内到达会场，那么这除了说明你是在自欺欺人之外，什么都说明不了）。
我们并不能指望，人们可以在一夜之间，由一个在时间问题上持乐观主义态度的人变成一个悲观主义者，这就像要一个酒鬼当场戒酒一样。一步一步地来，效果可能更好一些。哈佛教授曾向学生推荐的几种可以帮助大家更加现实的估计时间的方法。
1.检讨一下自己上班后是否在认真工作
当你觉得自己每天都没有足够的时间来完成本职工作时，你就应该向自己提出这个问题：“我每天上班后，是在认真地工作吗？”
一个编辑兼撰稿人在纽约一家月刊杂志社工作，他唯一的责任是负责杂志中的一个版面编辑，并且每个月写一篇1000字的专栏文章。然而，每当朋友给他往家里打电话时，总是被告知他正呆在办公室里写他的专栏文章，几年来他一直就是样。朋友问他是不是喜欢放弃周末去写专栏文章，他说他讨厌在周末继续工作。
“那么，你为什么不在上班的时间里把它写完呢？”朋友问。
“因为我每天都太忙了，我得开许多会议，出去参加午宴，接电话，把稿子敲定下来……”他说。
也许，对在办公室工作的许多人来说，这都是事实。在工作时却要应付这么多分心的事情，他们根本没有足够的时间来完成他们的本职工作。
如果你想真正掌握自己的时间，你首先就要看看在你上班以后，自己实际上是怎么工作的。
2.检讨哪些工作是不必做得十全十美的
我们经常会遇到这种情况，当他们有两天时间可以用来完成一项工作时，他们会打算在一天之内把它完成，因为这样，他们就可以用剩下的这一天来把工作做得完美无缺。在他们能够做到百分之九十时，他们希望他们的工作能够百分之百的被大家接受。
我们并不是提倡在工作上应该以次充好，也不是为此找借口。但是，我们的确应该重新考虑一下，到底有哪些工作（包括细节问题）需要我们对之加倍的关注，而哪些工作又不需要这样做呢？比如，一位经理每个星期可以花50个小时在通信上面——从销售信函到内部公文，到传真，到感谢信，到回信，如此等等。而且，这位经理有一个习惯，那就是他希望凡是有他签名的文件，都要尽力把它们写得更好一些。
但是，后来，他宁愿随便抽出他写的100封信，每封信都能够打90分，也不愿有90封信都能够打到100分，这为他节省了大量的时间。至于公文，在它们能够像钻石一样闪闪发光之前，是不值得花费时间和精力的。
如果我们能够经常退出来以另一种心态来问问自己：“我真的有必要在这项工作上如此劳神费力吗？别人会注意到（或者忽视）我的努力吗？我是在浪费时间吗？”那么我们每星期的有效工作时间就一定会增加。
3.警惕你周围的时间杀手
时间杀手是指那些在我们的生活中耽误别人时间的人，是指那些对约会总是习惯性地迟到的人，是指那些不给你回电话的人，是指那些几个星期都不给你的咨询信做出答复的人。他们通过让你等待他们几分钟、几小时甚至几天的耗费你的时间。时间杀手在时间问题上比一般人更加乐观。如果你意识不到这种行为所造成的巨大破坏，那么你肯定也是一个时间杀手。
有些人认为，他们可以令时间杀手改变浪费他人时间的坏习惯；有些人拒绝与时间杀手打交道；绝大多数人都是时间杀手的受害者——要么，他们没有意识到时间杀手在浪费他们的时间；要么，他们以为他们能够在时间杀手身边工作，根本不会受到影响。
4.最好的策略是拒绝做受害者。
由于某些原因，人们对在工作场合遇到的时间杀手一般警惕性不高，或者不愿意去约束他们。如果你跟某个人约好上午11点在办公室会谈，时间为一个小时，而这个人却迟到了十分钟。在这种情况下，你是仍然按照原来的时间安排处理呢，还是按照他们的时间表处理？你会在12点钟结束会谈吗？你会延长会谈时间来迁就这位姗姗来迟的访问者吗？只有那些自认为时间比较宽裕的人才会打乱自己的时间安排，去迁就那些时间杀手。
有关专家指出，我们在办公室里的选择余地实际上并不像上述例子里所说的那般泾渭分明。有些时候，时间杀手就在我们身边，而我们却难以察觉。
效率提高10%的秘密
担任哈佛管理课的教授们，在启迪学生智慧方面十分注重旁敲侧击。他们说，音乐大师们可能在一年或数年中每天都必须拿出大量时间进行苦练，才能使技艺略有长进。事实上，他们的技能已经达到较高的水平，但就为了保持这个水平，他们便不得不付出大量时间练习，更别说在此基础上再有所提高。其实，这是在引出一位古典音乐家的话：“一天不练，自己知道。二天不练，妻子知道。三天不练，听众知道。”
教授们接着会告诉大家，就经理人的素质而言，却少有甚至没有可堪称大师者。所以经理人可以在个人能力方面取得显著的改善效果——10%—15%以上，且无需付出太多心血。
比如制作某种小型器具，你一小时能做50个，你能把效率提高10%，即每小时做55个吗？也许可能。开动机器说干就干！你不需要对生产方法进行根本性变革，也无需有超人般的生产速度，只需稍微加把劲。
你会发现几乎任何事情要提高10%的效率都不难做到，而这少许的努力将产生不菲的回报。在前一个例子中，如果你在器具生产车间每天工作8小时，效率提高10%后，一年将多生产1万套器具。如果每套器具的利润为10美元，则每年的赢利将额外增加10万美元。
把效率提高10%，如何能更有效地利用时间？哈佛有一篇文章为提高日常活动效率提出了以下几点建议：
①定出专项时间。如果你需要专心致志于某几个棘手难题，不希望被打搅，可以预定出几段专项时间。告诉你身边的人，在这几段专项时间内任何人都不见。
把比较容易办的事放到专项时间以外，在专心投入某项工作之外的其他时间内，尽可以记记笔记或读读商贸杂志。
专项时间要雷打不动，如果你的专项时间定在午后2点至4点，就不要打算在下午3点去看牙医，否则会使你的专项时间被肢解。
②注意小憩。较高的工作效率只能保持一两个小时，这是集中精力工作的最佳时间长度。研究表明，全神贯注于某种活动90—120分钟后，精力便难以继续集中。这时你需要休息一会儿，以便于体内进行生化反应，恢复体能。两次紧张的工作会议之间的小憩无需太久，2—5分钟便可为你补充足以支持一两个小时工作的能量。
③注意饮食。多获取10%的能量。在实施全套提升体能计划之前，工作中注意以下两点：午饭不要过饱。否则会使你恹恹欲睡。应试着“少食多餐”。所谓少食多餐是指破除一天二餐或三餐的传统习惯，改为多次少量进食。专家认为这更有利于健康。在布拉格进行的一项调查表明，将每天二餐的热量分多次摄取的人较少患心脏病。
在工作时不要饮酒。酒精会使你睡眼惺忪，影响思维能力。工作午餐时，可以要一杯柠檬汽水或冰茶，而非葡萄酒或鸡尾酒。
④提前起床。将起床时间提前10%。你想寻求一种能提高个人办事能力的简便有效的方法吗？那么就请你每天提前一个小时起床上班。提前的这一个小时不会使你感到困倦，相反只能为你带来意想不到的惠泽。你尽可以在办公室里开始变得蜂拥一团之前，悠哉游哉地品品咖啡，查查邮件，读读报纸，回回信件，或回顾一下昨天的工作。
⑤避免浪费时间的活动。少浪费10%的时间，尽力避开浪费时间的活动。
比如参加那些专业协会、社区联防队、志愿者团体等，你一定要肯定其确有价值而且自己感兴趣才行。你越感兴趣，你就会越投入，你自己以及这个组织就会因为你的参加而获益甚多。千万不要仅仅为了承担义务而随便地参加一个什么组织，不要去参加那种自始至终你都是一个盲目的跟从者的会议，即使你在该组织中担任领导职务，那样只会浪费你和别人的时间。
⑥让思考速度提高10%。像其他任何事情一样，思考也是一个不断进步的过程，它可以被传授，被学会，可被实践和发展。过程很简单：找出问题所在，汇总所有的相关因素，寻求相互之间的关联，建立一个清单，收集反馈意见，与其他人合作，为新思想的产生提供机会。一旦你理解了这一过程，便可以从容地制定决策，解决问题，并灵感泉涌。
老板该不该有情绪
在哈佛的情绪管理课上，乔·安德鲁教授问同学们：你现在的心情如何？是欢乐、烦恼、生气、担心、害怕、难过、失望或者是平静无常呢？还是你根本不懂自己的心情。对于同学们的各种回答，安德鲁教授面带笑容频频点头，表示赞同。接着，教授开始正式讲课。
他说，我们拥有许多不同的情绪，而它们似乎也为我们的生活增添了许多色彩。然而，有情绪好不好呢？一个成功的人应不应该流露情绪？怕不怕被人说你太情绪化？所以宁愿不要有情绪……其实真正的问题并不存在情绪本身，而在情绪的表达方式，如果能以适当的方式在适当的情境表达适度的情绪，就是合理的情绪管理之道。
人和人打交道时管理好自己的情绪非常重要，哈佛商学院心理学教授加利·斯梅尔做了一个实验，他将一个乐观开朗的人和一个整天愁眉苦脸、抑郁难解的人放在一起，不到半个小时，这个乐观的人也变得郁郁寡欢起来。加利·斯梅尔随后又做了一系列实验证明，只要20分钟一个人就可以受到他人低落情绪的传染。一个人的敏感性和同情心越强，越容易感染上坏情绪，这种传染过程是在不知不觉中完成的。
许多人都知道一些交际的心理知识和一些交际技巧，每当他们自信地和人打交道时，结果却因为自己不能保持良好的情绪，让人际交往的结果大打折扣。原因很简单，他们注意到了很多技巧性的东西，却忽略了自己的情绪，这些或紧张或烦躁或失落的情绪直接反映到一些细节上，例如，双眼暗淡无神，不时地看手表，表情僵硬等。这些小细节都会给对方无聊、紧张、冷漠的心理暗示，在这种暗示的影响下，他们原本的情绪就会不自觉地被牵引，变得十分糟糕，进而对交往产生障碍。当然，事物都有两面性，糟糕的情绪表现会破坏你和陌生人的交往，乐观积极的情绪又会感染对方。正确利用情绪效应，让它为你所用，就能帮你给别人留下很好的印象。
自己的情绪自己来控制。旁人的称赞会使你获得良好情绪，但是现实生活中还存在着种种不如意的挫折以及反对的意见等等。所谓自己来控制自己的情绪，就是不等待别人的鼓励和暗示，自己利用积极的心态来控制和改善自己的情绪。
找出使自己情绪不好的原因，努力排除它。当你情绪不好的时候，你要问一下自己，是什么使自己不高兴？然后想这件事是否真的有那么重要？即使它真的很重要，你也应该保持健康的心态积极面对，完全没有必要被它困扰。最后你应该用实际行动排除掉那些烦扰你的事情，释放你的心灵，用自我暗示法调节情绪。有时，引起你情绪不好的原因很难排除。这时候，你就先接受它，然后进行自我暗示。常用的自我暗示的方法就是自我鼓励，例如：对自己说：“我是×××，×××是最坚强的！”这种积极的暗示能够调节情绪。
用行动转移法调节情绪。心情开始不好的时候，去忙别的事情，使自己没有时间去思考不愉快的事情，这也是一种有效的办法。将自己不愉快的事情说出来。人在情绪不好的时候，应当有节制地发泄，把闷在心中的不快倾诉出来。你可以试着把烦扰自己心灵的事情说给自己的好友或者家人听，这样也许能得到他们的安慰、开导，找到解决问题的办法。
学会幽默。幽默是一种特殊的情绪表现，也是人们适应环境的工具。具有幽默感，可使人们对生活保持积极乐观的态度。许多看似烦恼的事物，用幽默的方法对付，往往可以使人们的不愉快情绪荡然无存，立即变得轻松起来。
除了这些心理上的调节方法，我们还可以通过遵循特定的生理规律来调节情绪——保证充足的睡眠。匹兹堡大学医学中心的罗拉德·达尔教授的研究发现，睡眠对我们的情绪影响极大，人们在睡眠充足时心情最舒畅，看待事物的方式也更加乐观。
经常运动。一个极有效的驱除不良情绪的自助手段是健身运动。哪怕只是散步10分钟，对克服一个人的坏情绪都能起到立竿见影之效。研究人员发现，健身运动能使人的身体产生一系列的生理变化，其功效与那些能提神醒脑的药物类似。但比药物更胜一筹的是，健身运动对你百利而无一害。
安德鲁教授最后说，如果我们能够明白这些行为都是经过自己抉择、决定的结果，进而能为自己的情绪负责任，则不必要的情绪问题便可以减少。问题是，生活中所面临的许多事对个人而言是具有威胁性的，有些大到足以引起个人内心焦虑的事，旁人看来却只是芝麻绿豆大，然而对个人而言，却可能意味着个人形象、价值感、自尊心的折损和破坏，令人方寸大乱！此时，恐怕就得费些工夫才能对情绪操控自如了。
抑制工作中的自负
自负是人类的一个基本偏见，这使得人们在琐碎的问题上很难有大的成就，这一点在工作场合表现得尤其普遍。哈佛的有关专家们经过研究认为，在军人、中央情报局（CIA）工作人员、首席执行官、审计人员、谈判专家和大量的为我们提供精确信息的专业人员中，这种现象普遍存在。
自负者习惯沉浸于虚无的胜利幻想中，他们常常因为一次的成功就自我满足，眼前显现的永远是早已逝去的鲜花与掌声。他们把别人给予他们的荣誉看做是理所当然的，他们不能静下心来想一想如今自己都做了些什么，都收获了什么。自负者总认为曾经的成功能长久，总认为别人只会甘拜下风。所以，他们自视清高、目中无人，更有甚者非但自己不思进取，还伺机嘲讽别人的努力，最终导致了心理的扭曲。
1.工作中的自负
职场中常有存在自负心理的人，他们往往对自己的能力评价过高，而对别人的能力评价过低，工作中喜欢强调个人的作用，而忽视他人或集体的力量。即使有人对他的缺点做出指正，他也未必能听得进去，这样我行我素，势必会在自己的工作中，与同事的沟通中，甚至是在和领导的接触中暴露自视过高的迹象。
职场中有自负心理的人，一般很少关心同事，与他人关系疏远。他们经常从自己的利益出发，不太顾及别人，对人缺少热情，似乎人人都应为他服务，结果落得门庭冷落。这种情况下，一旦工作出错，就陷入孤家寡人的地步，甚至都不会有人站出来为他说话，最终的结果极可能是被开除走人。
2.抑制自负
自负是一种过分膨胀的自我意识，是实施有效领导的主要绊脚石。领导力专家史蒂夫斯说：“绝大多数组织都有这样一个人，他过度自负，盲目自信，缺乏客观的自我认识，以致造成一种非常消极的氛围，人人深受其害。”
一个办法是不断地学习，要知道没有任何人可以做到百事精通。另一个办法是征求别人的批评意见。史蒂夫斯在《戴尔战略》一书中这样写道：“今天的领袖人物都在如饥似渴地学习。”一些最惨痛的教训并不是来自对公司的管理，而是作为领导对自己的管理。这正是预防自我膨胀的第二剂良药（征求批评意见）所起的作用。不听取他人的批评意见，就很难对自己有一个客观的认识，就很容易与外界隔绝。有一位作者将这一现象称为“CEO病”。克劳德博士在他的书中讲述了戴尔如何预防CEO病的经历。克劳德写道：“接下来发生的事情在很大程度上说明了为什么戴尔是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行业巨头，CEO和他的主要副手都可能对这些批评意见一笑置之或让问题自然消失。但在戴尔公司不是这样。由于担心人才外流，两位经理人便集中精力解决这些抱怨。”
接受批评是根治自负的最佳办法。自负者的致命弱点是不愿意改变自己的态度或接受别人的观点，不愿通过接受别人的批评来改变过去固执己见、唯我独尊的形象。
提高自我认识。要全面地认识自我，既要看到自己的优点和长处，又要看到自己的缺点和不足，不可一叶障目，不见泰山。认识自我不能孤立地去评价，应该放在社会中去考察，每个人生活在世上都有自己的独特之处，都有他人所不能及的地方，同时又有不如人的地方，与人比较不能总拿自己的长处去比别人的不足，把别人看得一无是处。
保持客观可以有效抑制自负的产生。那么如何提高自己的客观性呢？首先，一个好的消息是：针对存在自负的简单训练对于消除这种偏见大有好处。
在一些文章中，自负被看做是一种财富，可以激励我们改变自己的生活，可以使我们在困难的环境中坚持下来。但是如果自负妨碍了理性的思考和分析，就可能造成毁灭性的后果。通过抑制自负，你可以获得健康、友谊、自信。
学会控制你的愤怒
有关专家曾引用诺贝尔文学奖得主赫曼赫塞的话告诉学生们：“痛苦让你觉得苦恼的，只是因为你惧怕它、责怪它；痛苦会紧追你不舍，是因为你想逃离它。所以，你不可逃避，不可责怪，不可惧怕。你自己知道，在心的深处完全知道——世界上只有一个魔术、一种力量和一个幸福，它就叫爱。因此，去爱痛苦吧，不要违逆痛苦，不要逃避痛苦，去品尝痛苦深处的甜美吧。”
有关专家曾做过这样的实验：让在事务所工作的年轻人让·马克对不能将愤怒表达出来而造成的不良后果描写得出来：
·他人对自己的任意摆弄；
·私下里常常对自己的无力反击而痛苦烦恼；
不懂管理就做不好老板
·一个男人缺少表达愤怒的能力，被看做唯命是从，缺乏男子汉气魄。
教授们认为，适当地愤怒并不是件坏事。因为人在生活中不可避免总会遇到一些愤怒的事，但如果长期压抑自己，不爆发出来，会对自己有很大的伤害，但愤怒并不是独立存在的，而是被其他的情绪所引发，是不可避免的。因此，我们要做的不是压抑，而是找到引发愤怒的根源，在爆发之前消除这些情绪，从而消除愤怒带来的消极影响。
此外，在哈佛进行的一项涉及2000人的研究中，詹姆斯·格罗斯、简·里卡兹和奥利弗·约翰教授揭示了两种形式的情感管理的社会和认知上的成本。一种是压抑情感，换言之，就是通过不表达情感来控制它；另一种则是换位思考，也就是通过改变我们思考问题的方式来控制情感。
通过实验，有关专家告诉学生，管理愤怒情绪的方法，就是要能清楚自己当时的感受，认清引发愤怒情绪的理由，再找出适当的方法缓解或表达愤怒情绪，可以归纳成为以下三部曲：
1.WHAT——我现在有什么情绪
由于我们平常比较容易压抑感觉或者常认为有情绪是不好的，因此常常忽略我们真实的感受，因此，情绪管理第一步就是要先能察觉我们的情绪，并且接纳我们的情绪。情绪没有好坏之分，只要是我们真实的感受，我们要学习正视并接受它。只有当我们认清我们的情绪，知道自己现在的感受，才有机会掌握情绪，也才能为自己的情绪负责。而不会被情绪所左右。
2.WHY——我为什么会有这种感觉（愤怒情绪）
我为什么生气？我为什么难过？我为什么觉得挫折无助？我为什么……找出原因我们才知道这样的反应是否正常，找出引发情绪的原因，我们才能对症下药。
3.HOW——如何有效处理愤怒情绪
允许自己生气。告诉自己，愤怒是你告诉别人，你已经对他的摆布感到厌倦的一种方式。
教授们告诫学生：
为自己争取。与其采取故意不交工作报告或者故意开会迟到，你不如鼓足勇气告诉老板，你长期以来超负荷的工作量已经超出了你所能承受的范围，或者你和一个同事之间的矛盾已经不可调和了。这的确不容易，不过重新找份工作也同样不容易。
学会掌控。如果你因为被寄予了过高的期望，却无法达到而感觉不舒服，你不能转变成破坏型愤怒者，而应该在此之前做些努力来改变自己的现状。比如你无法独立承担房贷或家中的经济支出，你应该告诉伴侣，你需要他的支持和付出，而不是一边随便再找份工作努力维系，一边却充满怨气经常对家人发脾气。
学会宣泄。宣泄按社会效果说，有合理与不合理之分。善于心理自救者总是选择合理的方式来宣泄心中的苦痛：一是理智性的合理宣泄。如对自己的至亲好友诉说心中的委屈和痛苦，或者自己跟自己倾吐，诉诸文字，让心中的苦水流泄出来。二是情感性的合理宣泄。据说，美国某任总统的办公室内设一装满细沙的沙箱，以必要时宣泄心中的怒气，这实在是明智之举。我们不妨照此办法，在适当场合，大哭一场，大叫一番，任怒火喷发，这也是智者和强者所为。因为这是陷入极度心理困境的即时性的最佳自救策略。
没错，愤怒也能被管理和控制。愤怒需要管理，是因为我们的生活并不总是尽如人意，总会有些让人挫败甚至想要爆发的瞬间。但每个人都不想让自己的愤怒“开锅”，所以学会控制你的愤怒吧！
笑是精神消毒剂
“在生活和工作中，作为管理者，我们要学会用微笑向其他人传递良好情绪。笑是精神消毒剂，幽默是走出心理困境的阶梯。当事业和生活受到挫折时，当交际出现僵局时，微笑的行为常常能使困境和窘迫转为轻松和自然，从而使精神紧张得到放松，和缓气氛，释放情绪，减轻焦虑，摆脱困境。”这是有关专家对“笑”的作用的真实讲课记录。
的确，笑是良药。据美国芝加哥《医学生活周报》报道，美国一些大型医院和心理诊所已经开始雇用“幽默护士”。她们陪同重病患者看幽默漫画并谈笑风生，以此作为心理治疗的方法之一。幽默与笑声，帮助不少重病患者或情绪障碍者解除了烦恼与痛苦。
笑声一般都是人们所喜欢的，每个人都不愿意看到朋友愁眉苦脸。最新的医学研究发现，笑口常开可以防止传染病、头痛、高血压，可以减轻过度的精神压力，因为欢笑可以增加血液中的氧分，并刺激体内免疫物质的分泌，对抵御病菌的侵袭大有帮助。而不笑的人，患病概率较高，而且一旦生病之后，也常是重病。笑能使肌肉松弛，对心脏和肝脏都有好处。如果生活中没有时间去慢跑，我们可以每天多笑一笑，甚至哈哈大笑几十次，以调节身体状态，增进健康。
心理学教授列文博士说：“笑表达了人类征服忧虑的能力。”笑又往往是人欢乐的一种表达，之所以欢乐，是人体在生理上产生了某种愉悦的缘故。
用微笑传递良好的情绪的时候，要注意以下几个小技巧：要相信微笑的力量。微笑往往会给人乐观向上、自信的印象，容易让人产生信任感。因此在微笑之前，你需要相信微笑有一种感染人的积极力量，富有自信的微笑更能打动人。酒店帝王希尔顿尚且一文不名的时候，他的母亲就告诉他，必须寻找到一种简单容易、不花本钱而行之长久的办法去吸引顾客，方能成功。希尔顿最后找到了这样东西，那就是微笑！依靠“今天你微笑了吗？”的座右铭，他成为了世界上最富有的人之一。
微笑的力量是无穷的，要笑得自然。微笑是美好心灵的外观，微笑需要发自内心才能笑得自然，笑得亲切，笑得美好、得体。切记不能为笑而笑，没笑装笑。要笑得真诚。人对笑容的辨别力非常强，一个笑容代表什么意思，是否真诚，人的直觉都能敏锐判断出来。所以，当你微笑时，一定要真诚。真诚的微笑让对方内心产生温暖，引起对方的共鸣，使之陶醉在欢乐之中，加深双方的友情。
微笑要看场合。微笑使人觉得自己受到欢迎、心情舒畅，但对人微笑也要看场合，否则就会适得其反。如，当你出席一个庄严的集会，去参加一个追悼会，或是讨论重大的政治问题时，微笑是很不合时宜的，甚至招人厌恶。当你同对方谈论一个严肃的话题，或者告知对方一个不幸的消息时，或者是你的谈话让对方感到不快时，也不应该微笑。因此，在微笑时，你一定要分清场合，微笑的程度要合适。
微笑是向对方表示一种礼节和尊重，我们倡导多微笑，但不建议你时刻微笑。微笑要恰到如处，比如当对方看向你的时候，你可以直视他微笑点头。对方发表意见时，一边听一边不时微笑。
如果不注意微笑程度，微笑得放肆、过分、没有节制，就会有失身份，引起对方的反感。微笑的对象要合适，对不同的交际对象，应使用不同含义的微笑，传达不同的感情。尊重、真诚的微笑应该是给长者的，关切的微笑应该是给孩子的，暧昧的微笑应该是给自己心爱的人，等等。
哈佛商学院认为，良好情绪是人际交往过程中的润滑剂。掌握好这些技巧，得心应手地运用情绪心理规则，你就能控制好情绪并达到用情绪感染别人的效果。
如何面对中年职业倦怠
“职场中的你，是否已对工作产生厌倦情绪？是否曾因办事效率低下而不能如期完成任务？面对工作抱着‘不主动、不拒绝、不负责’的态度？如果你的答案是肯定的，那么，你可能已经陷入职业倦怠。”哈佛的有关专家们说。
人到中年，为什么同样在职场上生存，有的人越做越有精神和信心，有的人却越来越觉得疲惫呢？很大程度上，这是个自我面对职场的心理问题。不论你多么擅长于这份工作，只要你心里倦怠了，你也就很难做好这件事了。
职业倦怠者大多入行4—7年，本应当是工作黄金年龄的熟手为何变成“倦鸟”？
有些倦鸟则属于性格情绪化、自我评价低、对己要求过高的完美主义者、以回避态度对待问题的人。特别是孤身飘在异乡，出现职业倦怠后，因缺乏人际网络支持，较少有倾诉对象来释放压力，因此应对压力的能力较差，久而久之就会严重影响工作。
职业倦怠常发生在熟手的劳动人口中，被称为导致劳动者提前“报废”的杀手。最常见的表现是：
工作时常常感到精疲力竭、情绪波动、热情仿佛耗竭，经常妄自菲薄、工作不主动、“懒得做”“没意义”成为口头禅，工作效率低等。有些人因长期承受巨大压力导致的“能力恐慌”，在工作时反复产生不愉快情绪，而这种不愉快情绪引发身体症状。
多交朋友多倾诉，有助化解职场压力。很多人将职业倦怠归咎为工作压力，但压力并非导致职业倦怠的最主要原因，只是导火索。专家指出，生活的常态就是“人人都有压力”。关键在于，有压力不要硬扛，要从积极角度着眼，找到化解之道。特别是要建立积极的人际网络，多交朋友，将不开心的事向朋友倾诉。化解职场压力也有技巧，一旦感到特别疲惫，要敢于拒绝额外的工作任务，但要向上级说明原因，而不要硬撑。每周给自己一天时间，彻底与工作隔绝。
此外，公司如何帮助职业倦怠者重新找回激情？员工情绪管理是一招好棋。
1.把提高员工的情绪管理能力列入人力资源管理的培训内容
目前的人力资源管理培训多是关于技能或者知识的培训，情绪管理能力的培训较少。但是因为情绪管理能力具有后天可培养性、可塑造性，在人力资源规划中应该将员工情绪管理能力的培训作为一项重要内容。例如，怎样观察自己和他人的情绪、怎样对待情感波动、如何战胜压力和焦虑、如何积极交往、如何跟同事共享成功喜悦、如何培养相互的信任感、如何激励自己与他人等。
2.加强对员工的人文关怀
对员工的人文关怀应包括两方面，一是工作当中的关怀，二是日常生活中的关怀。首先在工作的环境中，企业应该尽力制定完善的规章制度，公平的对待每一位员工，应建立透明、合理、公平、健全的管理制度，选择符合大多数员工情感特点和需要的管理方式，以此规避由于不良管理产生的负面情绪。
在专家看来，情绪管理作为人力资源管理的一个重要方面，在企业管理中越来越受到普遍关注。企业应该多管齐下，不仅要在看得见的“硬件”方面改进，还要在看不见的“软件”方面下功工夫，不断提高管理员工情绪的能力。这样，一方面可以降低员工绩效的波动幅度，另一方面可以不断地吸引优秀的人才，同时可以为企业培养卓越的管理者，实现企业持续发展的战略目标。
