一、电话管理与压力管理
在你的公司里，不要把文凭作为评价工资的标准，也不要以谁办事快就能支领效率薪，事情并没有这样简单。重要的是这个人的实际能力和办事的效率如何。
经营管理的方法很多，但必须结合企业的实际情况，才能选择适合于已的方法。哈佛对此，经常通过一些实例让学生进行讨论，下面把这些实例列举如下，以飨读者。
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·份德定期地到自己的职工中去征集新建议，来了解职工的想法和需求。他采取的独特做法之一是访问竞争对手。
斯图时常挑选一个与实务相当的竞争对手作为访问对象，当他去访问时，不管路程的远近，他也会带上15位下属，包括拿计时工资的工人甚至刚受雇者。为此，他专门设计了定员15人的面包车。
当这些下属随斯图出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图对他们的挑战：谁能从竞争对手那里得到启迪呢？提出对斯图公司有用的新思想？能不能保证咱己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸的，是访问的目的。
虽然斯图·伦纳德商店的经营水平已是一流的，但在整个访问过程中，禁绝任何人提及被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者。斯图本人解释说：“吹毛求疵很容易做到，例如发发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。因此，我们订了一条规矩：不允许说这种话，要寻求竞争待物的优点，很可能那只是一些小事，只有这样才能不断地改善自己的企业。”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体职工。
哈佛指出，斯图·伦纳德这一做法的关键之处就在于无情地解剖自我。基层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质租敏锐的经营精神将十分奏效。
斯图的目的是使每个职工都成为零售业务和竞争分析方面的专家，成为主人翁，成为胜者。使企业收到意想不到的成果。美国曾有这样的一个故事：在东海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。公司的工作人员中有3人是手足兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，提问为什么三兄弟的薪水不同？大儿子月的周薪是350元。总经理默默地听他说完后说：“我现在叫他们三人做相同的事，你只要看他的表现，问题也就不言而喻啦。”总经理先把丙叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊港边的H船：船上皮毛的数量、价格和品质都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”丙将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，丙便回到总经理办公室作了回答，原来他并没有亲自去调查。而是通过其他的途径获得的。总经理再把乙叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，乙满头大汁地回到总经理办公室，一边擦汗一连解释说他到H船去了一趟，同时，将亲眼目睹的船上货物数量、品质等详细作了报告。
总经理再把甲找来吩咐他再去调查H船上贷物的情况。3小时后甲回到办公室。甲首先重复报告了乙的报告内容，然后说他已将船上最有价值的商品品名详细记录了下来，为了方便总经理与货主订契约，并邀请货主明天来订货。返回的途中，他又向其他两家毛皮商公司询问了货的品质、价格，并请与该笔买卖有关的本公司负责人明天早上11点钟到公司来。暗察了三兄递的工作表现后，父亲很高兴地说：“这种回答是盖世无双的，令人不可辩解的。”
哈佛认为，这则小故事说明了能力薪和脑力薪是有所不同的，绝对不能把它们混淆起来。
在你的公司里，不要把文凭作为评价工资的标准，也不要以谁办事快就能支领效率薪，事情并没有这样简单。重要的是这个人的实际能力和办事的效果如何。
“电话管理”是用手指代替脚能够得到同样多的信息，尤其是我们的经理分布在几十个国家，这个方式毫无疑问更加实际。有人努力与很多人保持每日联系，并要求“电话”要言简意赅，很少超过5分钟。
结果自然是通过付出大笔的电话费，减少了耗资巨大的失误，抓住了很多机会。
他与经理们约定通话时间就像安排一个重要会议一样坚决。
这样做既帮助他做到成功的掌握自己的时间，也不浪费彼此的时间。它还可以使对方有所准备，反应敏捷。通知一个雇员他将在12:20与他通5分钟电话，讨论某个项目。这样人们会收到新奇的效果，即使是最随便的经理也会讲话认真、简洁。
任何一个欣欣向荣的公司的目标都是使公司保持精干不臃肿，使公司保持对更高目标的追求，而不仅限于那种“猪栏理想”。
但是，一个迅速增长的企业会失去正确的方向，特别是怎样对待公司管理上是大错特错。随着你的业务日益复杂化，不可避免地需要增加更多的第二管理人员，比如，会计、数据分析专家、货款管理人员，等等。你需要这些人提供信息并保持控制。
不过请你记住，就像任何一个官僚机构，公司的行政管理者常常超人的能力，永远保留自己在公司的位置并进一步膨胀。如果你不十分小心，他们会篡夺公司业务经理们的权力。于是很快，公司的行政管理人员就忙着建立程序，制定政策，做出各种规定，并要求业务部门的经理们遵守这些规定。
如果你的公司没有达到理想时，你可以从公司内部的各种报告中看到迹象，只要精力部门开始向你递送抑怨行政管理部门的报告，你就会疑神疑鬼地想到：公司的发展方向是不是正确的。
这时候你就应该提醒公司的员工，只要在业务部门与行政管理部门之间出现了拉锯战，你永远站在业务部门这一边。在公司的业务中，是他们敲开一个一个客户的门，他们是公司的主力军，是他们在与各方面保持关系。他们值得第一个人的支持。
哈佛指出，身为经理，你必须时常地冷静下来自我反省，自己的公司究竟是在受业务部门控制，还是受行政管理人员控制。
大部分有成就的管理人员都有有效管理时间的措施。其实也很简单：
第一，建立一个时间表；
第二，严格按时间表办事；
第三，记下一切必要的事项。
遗憾的是，世界上的事太多，也总是和你的时间计划有冲突。下面列出的是某人的时间管理办法，他从中得到很多好处。
一个公司主管衡量自己权力大小的方式是和别的经理人员相比，看看自己是服从别人的时间表，还是别人服从他的时间表。最让他高兴不过的就是别人调整自己的时间安排以便配合他的时间表。这样他自认为他的重要性就体现出来了。
你越能清醒地意识到是别人在影响你的时间表，还是你在影响别人的时间安排，你就能使自己的工作更条理分明。人们经常自我欺骗地认为自己有多大的自主权，这种现象使极其简单的事都乱七八糟。
哈佛认为，合理安排时间会带来很大好处。能够明确告诉某个人什么时间你们可以见面，将会使你看上去非常坚决，有条理。但如果你将今后几周甚至几个月的日程事先安排好，你就要付出一番心血。
环境总是在不断变化的。你就能看到自己需要花好多的时间使自己从工作堆中拉出来。
某总经理的公司发展到5个人以上的经理时，他便为每个经理保留了一份工作档案。
他只是将与某个经理有关的文件，资料放到一个卷宗里保存起来。也许过了很久以后，他再次见到这位经理时，就可以使彼此双方的事情记忆犹新。
通常这位经理的反应是：“我简直不相信你还保留着这个。”他们其实是对的，这里大部分的文件都已经不再有用。但这就像翻看家庭相册一样，会唤起一些有趣的回忆；有时你会了解到某些想法对当前来说最为重要。
例如，如果某个经理说：“我们这样干吧，马克，我保证2年后我们会有200万美元的利润。”总经理会将这句话记到有关他的备忘录中去，而不是指望他的脑子去记住它。同样，如果他要求某人完成某个工作，他也会将这个要求归入工作档案。
在商务活动中有一个令人烦恼的现象，即工作上许多空缺的方面。建立“工作档案”能够帮助使他在管理方面更加兢兢业业。他以前以为在一些小公司容易出现这样的现象，有很多很多的业务仅有有限的几个人来处理。但是当公司发展到800人之后，他却发现这种空白点随着公司的发展越来越多。
当一个公司的管理层次增加，每个经理的责任范围变得更加专业化的时候，也就是说新的构思被列入某些范围之内，并丢掉了。
因为每个人都认为这是别人的工作范围。他保存的工作档案至少可以查明某件工作是否有人在干。
他已经将“工作档案”作为他做笔记和时间安排不可缺少的一部分。当他的记录本与“工作档案”结合起来，无论哪一个会议的资料都了如指掌。
即使有人突然拜访，他也会显得从容不迫，一个经理说：“我要见你。”他则会抽出他的“工作档案”说：“等等，我也有话要跟你说。”
有人会想：这个管理系统是不是显得太烦，回答是否定的。经过数年的时间，有关某个高级经理的“工作档案”会变得太多，于是他便将它分为厚厚的“历史卷”和薄薄的“当前卷”。
他不知道是否还有其它的公司主管采用同样的方法。但是这种方法在他的公司里已收到了意想不到的效果。现在当他会见公司在纽约、或任何一个地方的经理，有很多人会拿出他们自己为他准备的“工作档案”。
路易斯·B蓝柏格为管理界中稀有的奇才。这位言辞清晰的学者，能使企业经营成功，又深切了解绩效管理的原则。
在美国银行董事长任内，蓝柏格领导该行业向全国扩展，并只办世界上最具普遍性银行支付系统，也就是现在的VISA信用卡业务。退休之后，蓝柏格担任史丹福大学副校长，负责校务推展，并且主持一个商业咨询的电视节目，此外还在《工业周刊》上定期撰写管理专栏。
1981年，蓝柏格过世后，其生前作品汇编成书，名为《当经理的艺术》书中的一些题材有趣又实际，是经理人难得的法宝。
蓝柏格法则：
第一，培养助手不要事必躬亲，这样，部下会觉得你对他的信任。
第二，挑选优胜者，优秀人才难求，不易驾驭，也不容易久留，但是由于优秀人才贡献较多，因而较为经济。
第三，不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人。唯一的办法是追求卓越，精益求精。
第四，让他们放手去做。如果你已挑选了优秀的人才，便须让他们放手去做，否则，你无法从他们身上得到利益。
第五，不要托辞诿过。出差错时，不要找借口，也不可将错误转嫁给上司、下属或同事，也就是说，敢于承担错误，不嫁祸于人。
第六，要有时间观念。做一个良好的时间管理者。
第七，不要装聋作哑。要使自己耳聪目明，与大家充分沟通。
第八，保持生命马达和谐运转，积极鼓励职工使他们各尽其责。
对于压力管理，哈佛提出了如下几项几点：
第一，压力会不会伤人，全看你如何反应。因此，在承受同等的压力时，有人因而成功，有的人将以失败而告终。
第二，造成损伤的，必然是因工作而产生的压力，而非工作本身的压力。除了工作上的严格要求外，还有很多原因，如人际关系等方面也会产生压力。
第三，某种程度的压力不但没有妨碍，反而对你有益：没有些许压力，你的身体便无法运作，你会千方百计说：“没有压力就没有动力。”
健康运作的共同定则是“紧、松、紧、松”。心脏如此运作——你也不例外。若循此一定则，生命中的许多痛苦皆可避免。
第四，你对压力的反应，很少与你工作的状况有关，倒是极可能与你的生活及背影有关。
第五，不论以何种形式出现，大多数引起压力的因素，皆与焦虑有关，而焦虑又反映出恐惧。最常见的便是恐惧失败——但是何需如此呢？坦然面对你恐惧的原因，你便可以领先克服焦虑。
第六，人们内在的安全感与阶层或地位无关。中下阶层的员工，可能较老板更有安全感。安全感决定于个人的价值观以及对事情轻重的看法。
第七，健康的身体有舒缓神经、抗拒挫伤性压力的功能。反之，不健康的身体会因极小的事故，衍生出重大的危机。因此，充足的睡眠、运动及适当的营养吸收应置于优先地位。如果你认为工作使你没有时间运动和睡眠，那么你显然是不得要领，上述的几项原则能命名你的效率提高，减少工作所需时间。
按事情的“重要程度”编排行事优先次序的这一个准则，是建立在“重要的少数与琐碎的多数原理”的基础上。
这个大原理是十九世纪末期与二十世纪初期哈佛提出的，它的大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数全局就得以控制。
这个原理经过多年的变化，已变成当今管理学界所熟知的“八十/二十原理”——80%的价值是来自20%的因子，其余的20%价值则来自80%的因子。兹举例说明如下：
80%的销售额是源自20%的顾客。80%的生产量是源自20%的生产线。
80%的病假理由为20%的员工所占用。
“八十/二十原理”在管理上得以普遍运用，现在将举例加以阐述：实例一：在存货管制上，有所谓“ABC分类法”，该分类法系将存货分为A、B、C三类。
A类代表“重要的少数”，这类存货量少而值高，它们应备受重视而享有最佳的存货管制，包括最完整的记录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指琐碎的多数而言，这类存货量多而值低，例如文件夹、订书钉、纸袋、公文袋、信封、邮票等办公文具皆属之。
对这类物品来说，简直不须有任何存货管制，因为如施以精密管制，往往是得不偿失，因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则介乎C类与A类之间的货品，通常这类货品之存货管制可采用机械化方式为之。亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然的情况下针对其客户交易额之大小进行分类，结果发现总营业额之中，几乎有90%之营业额源自总额户中不足10%的大客户，这个发现使该公司对客户一视同仁的观点发生根本的转变，以多数时间服务照顾少数据大客户。结果，该公司之总营业额及利率即大速度地沿直线上升。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，计得三十七项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司当局遂要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要性循序编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的“重要的少数”罪魁。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的表格模型之中，约有三分之一模型销售额只占总销售额的4%，遂判定停止这些模型的制造，在其后六个月内该公司之利润乃逐渐延增。
在你工作最紧张的时候，最烦恼的是：干扰。因此，哈佛告诫经营者要设法排除干扰。
如果你工作最关键的时候，即使电话铃声、门铃声呼个不停，也不要理睬它。如果有必要，你甚至可以把电源切断，这种方法极为更妙。
为了更有效地利用一般说来不受干扰的时间，你应该预定工作计划。你也可以提前或推迟午饭，这样你就可以防止干扰。
噪音是使人们注意力涣散，浪费时间的罪魁祸首。人们一旦听惯了噪音，就不十分在意了，其实人的身体已经在各个方面受到有害影响。所以你要积极排除噪音的干扰。
有些拜访你的客人实际上是来聊大天的，应当请他们尽早离开，你可以用委婉的方式来谢绝他。
逐客或者避而不见，最初你可能会感到很不好意思，但是磨磨蹭蹭，拖泥带水所带来的比浪费时间更坏的结果。也许因为你的直率会得罪一些朋友，但等你达到目的之后，人们就会了解其中的原因。
然而对于来自你的上级的干扰，却是无论如何也不容易妥善处理好的。有这样的领导，当客人来的时候，他一定让部下作陪，对部下的重要问题置之不理。
为了排除上级的干扰，你应该定期和上级接触，和他商量制定你自己的预定日程表。这就是所谓的心理战，如果他想叫你完成主要业务，就不会干扰你，打乱你的工作程序。
另外，当你要进行一项重要工作的时候，如果感觉无论怎么样周围总似乎存在着一些干扰，那你最好出外而找一个安静的地方。就算上级吩咐你做什么，因为碰巧你不在，也许他就会暂时忘了这件事。
有时候，你还会受到来自你的部下的干扰。对于这类的干扰，你只要稍微注意一下，便可迎刃而解。
例如，你可以每天抽出一点宽裕时间，以解答部下所提出的问题；你鼓励部下多使用备忘录，这种备忘录不一定需要很长的语句，寥寥数语，让人了解其重要内容；对于部下的请求，应立即给予答复；把充分的责任和职权委任给部下。
以上这些例子可以在相当程度上排除来自部下的干扰。
只要你掌握了排除各种干扰的方法，工作起来就会得心应手，效益倍增。
磨磨蹭蹭，拖泥带水的会议会浪费人们的大量时间，那么，怎样才能避免被会海所淹没呢？
芝加哥某家电器公司的老板发现在下午快下班的时候举行会议，就能够在很短时间内结束会议并作出决定。他介绍说：“一般人都想早点回家，所以这时在会上就不多讲废话。”
随着时间的流逝，大家都全神贯注来听那引起关键问题。结果，上午要开三个小时的会议才能解决的问题，拿到下班前来半日，大约只需要一个小时或不到一个小时就可以解决了。
而有的企业家却推荐“站着开会”，比如某家大报社的社长就是这样，他没有一张像样的办公桌，为了和报社成员谈话，他在办公室和印刷车间到处走动。他认为如果站着开会，不需要准备会场，而且能够迅速、有效地得出结果，讲话时也不会扯天冒地进行长篇大论啦。
还有一位企业家说：“我喜欢在午饭前召开有关的工作会议。因为大家的肚子都饿了，就不再就着小事，大发议论啦。就不会因谁是谁非而浪费大量地时间，针对主要问题进行讨论，是非曲直于是很自然地全力以赴进行讨论。这样不但可以迅速地进行会议，而且会议结束之后，大家还能边吃午饭边轻松地交谈。采用了这种办法，一个小时就可以结束以前要开两三个小时的会议。”
但也有一些公司的老板把自己主持的会议的时间限定在一定的时间内，他嘱咐自己的部下，一个小时到了就鸣铃。他认为：“在规定的时间内如果讨论不完某一个问题，或没有达到作出决议的地步，这就说明这个问题对于本次会议来说是过于困难了。最好进一步沟通各方面的意见，在这个基础上再作处理。”
还有人建议是不是在会议室的墙壁上预先挂一只挂钟来显示会议的“剩余时间”。因为每当大家抬起头看钟时，就会立刻意识到时间正在一分一秒地过去，这样就可以避免浪费过多的时间。
有关的调查结果表明，大部分的会议都不应该拖到一个半小时以上。如果超过了时间，疲劳和无聊的感觉就会越来越严重，就不会收到好的效果。
事先告诉与会者会议所限定的时间，能让参加会议的人精神上绷紧起来，这样就促使他们认真去听其内容。
英国一家公司规定不经过四个步骤，就不得向会议提出某一提案。一、要深入仔细地讨论议题；二、研究其原因；三、先考虑一下可能的解决对策；四、事先准备好可行的方案。在这家公司里，这种原则不仅适用于会议，而且还适用于电话。他们解释说：“这种做法，使我们在一些小事上花费了很多的时间，而且我们认为，有些事情用个别谈话的方式就能够解决了，完全没有必要再经开会。”
最后，无论是请你参加的会议，还是要你自己主持的会议，如果让代理人出席了，就不会造成大量地浪费时间。代理人可把会议的内容记在笔记本上，然后向你汇报。
但也时常有这种情况，你不必从会议开始到结束一直出席会议，可以让代理人出席会议的开幕式，或者也可能在会议开始时，自己到会场坐一坐，说明情况，然后再让代理人出席，以保持会议的平衡。
有这样一个有名的故事：一家名叫雷明斯顿的大钢铁公司总经理詹姆斯·佩克一次曾付给一位效率专家琼斯·扬15000美元。事情的真实面目如下：当时，佩克的事业可以半途而废，他对这件事正没有办法。他请教琼斯·扬，有没有更有效的方法使他能从公司繁杂的业务中解脱出发来，不再那样忙忙碌碌的了。
琼斯·扬给了他这样一番劝告：
“每当你想起一件必须要做的事时，就把它挑选出来记在备忘录上。这样一来，你就用不着白天黑夜地老去记着它，节约了你许多时间。以后利用空闲的时间将它们进行归类系统化，这又节约了你的时间。因为你的工作和应办的事情都被整理得有条有理了。请每天坚持这样做下去。如果你认为这种方法确有价值，不妨让你的下属们也试试看，一直做到你满意为止。最后请你付给我你认为与此价值相应的支票。”
随身携带笔记本，可节约大量的时间。使用小笔记本时，最好是将小本的纸面分隔成三四部分，并将它订上。这样在写上一些必要的事后，可以撕下这一部分。办完了事，扔掉也没有关系。
除了随身携带的笔记本外，也有一些人到哪里都喜欢在口袋里放些卡片。喜欢使用卡片的人，除了把它放在口袋里，在公司的办公桌面上和自己家里的写字台上，居室的角落、床边、电话旁、浴室和厕所等必不可少的地方也同样准备着一小叠卡片。当然，在卡片的旁边一定要放上铅笔、钢笔等书写工具。
哈佛介绍说，也有的人喜欢用的不是一张一张的卡片，而是订在一起的卡片，不仅如此，他常常对卡片进行分门别类。例如，把需要回信的人名记在绿色的卡片上，把需要打电话的人名记在黄色的卡片上，把需要在家里或办公室谈话的人名记在蓝色的卡片上，等等。据说这样一来，保存卡片也有非凡的意义啦！
作为老板，随身携带笔记本或卡片可能是你最理想的伙伴。
你的业务在逐渐地发展，你的公司在慢慢发展，需要你处理的文件日异增多，并堆积如山。那么，怎样才能解决这个难题呢？
哈佛认为，要想使你的办公桌上整整齐齐，就不要把书籍文件之类的东西堆放在上面，最好办法就是不用时加以整理。
首先，你应当对文件预先进行审查，对于不需要一一过目的东西，只是走马观花粗略地看看。审查完毕之后，为了方便再次仔细阅读，还要把它分门别类，你可以根据它们的种类把公司内的文件分别标上不同的颜色，这样使用时一目了然，知道该拿哪个。
在每次处理文件的时候，你要用很短的时间迅速地判断出，这个文件是否需要现在立即处理。做到这一点很容易，你只需大概看一下文件的内容和标题就行了。
为了区分文件内容的重要性，还要按一定的标准仔细进行分类：
应立即处理的文件，是指紧急信件，一些大的发货单、退货单，以及其他必须马上行动的内容。
暂放后的文件是指可以在某个特定的时间或日子，将它们归纳起来过过目就行了。
有关新情况的文件包括信件和备忘录和影印件、报告、定期刊物、同行业的报刊等。尽管这些资料很重要，如果你时间紧急的话，可以交给秘书去处理，然后让他汇报其中的主要的内容。
放入“未决定”一栏的文件，是指将它们暂放入档案夹中，在采取适当的措施之前，就一直放在那里。
以后再处理的文件，是指需要进一步努力、以后再干的。判断它是不是真正重要的工作，还有待于研究，需要更进一步的深入阅读或分析，以及在注意力等各方面给予较为充分安排的事项。
另外，不要老压着材料不让手。凡是收到的信件，报告或其他什么，都应当迅速处理掉，或阅读，或回信，或销毁，总之，避免文件过时。
有的资料因为篇幅不能及时处理，就先把它放在公文包里，在上下班汽车里读。在公司里可能由于各种干扰，读一份东西要花30分钟以上的时间，而在汽车里，很短的时间就能读完。
立刻回信并作出决定，这种处理办法可以为你省下以后再一次读原信，再次考虑的时间，不然的话，你还要浪费时间。
如果你不得不拖延处理某一份文件时，应预先定下最终完成期限，在这个期限你务必处理完。这样，不久你就会惊奇地发现，不用担心“文山”把你压倒了。
美国的经营杂志上，经常出现“savemonet”一词，所谓“Savemonet”，就是节约的意思，哈佛认为，这是所有经理老板们必须注意的一个重要课题。
不过，如果将节约看成吝啬，那就是大错特错了。因为工作的目的就是为了赚钱，而“savemonet”正是储蓄、保存的意思，也可算是一种生财之道。经济不景气时，节省不必要的经费，就在节省经费上大作文章了。
某家公司的老板说：“节约的金额并没有想象的那么多，但每位职员都了解节约的重要性。教育上的意义就达到了。”可是，营业部的年轻职员们却另有看法，他们异口同声地表示：“一天到晚谈节约、节约，弄得大家束手缚脚的，什么事也办不成。”“连一笔小钱也舍不得花……”“随时随地被监视，整天唠叨不休，烦死人了。”
这位老板所谓教育，是否真的收到效果？他们的三令五申，使职工心神不宁，消极处事？
答案是肯定的，从职员们的埋怨中，我们可以得知问题的关键所在：职员们因为怕老板唠叨、找麻烦，所以才节约。这样教育效果究竟如何呢？
哈佛给了我们如何节约经费的暗示：
第一，经济不景气时力行节约，经济增长了节省不节省也是无所谓的事，这是不智之举。而且，在不景气时期，更应该防止职员们丧失积极性。
第二，不要使节约经费的活动，变成吝啬的举动，必须同时提高成本意识，使职员们了解效果较大、较小的节约和负效果节约的差别。
第三，应当了解节约不是“不要使用”而在不紧要的方面不用。
第四，这种活动如果由老板自己雷厉风行，多半难以奏效，必须由职员们自发地开展，从周围发现问题。因此，采取团体自我开展的方式最为适宜。
第五，成功的节约经费活动，还应呈现出良好的教育效果。所以，最理想的模式——教育——提高意识——节约行动。
繁忙的生意，繁琐的劳动让你无精打彩，这时你可能忍不住要对自己说：“我为什么要这么累呢？有些事情不如留到明天再去做好了。”
这是一种极不正常的想法。我们再来谈谈有关“即时处理”的问题。根据效率专家提供的材料，在同样的时间内，我们所说的及时处理就是用相同时间处理尽可能多的事情。
简单说来，即时处理就是一旦决定了自己要做的事，不管它是什么事，就不必阁置，“立刻”这一点是至关重要的。
对于能够遵循即时处理原则的人，但做起事来往往得心应手，并且心情舒畅，工作干得干脆顺利。他们在遇到需要交涉的问题时，不会拖延时间或拒绝登门拜访，也不会自己寻找措口把今天的计划拖到明天。因为他们已经养成了一种习惯，要干的事情必须立即行动，相做的事情马上就做。
你可以拿出一天的时间来试着做一下，对任何事情都不拖拉地立刻着手处理。要干脆利索地处理一些小事，因为这些小事往往是浪费时间的最大根源。如果有一些事一次干不完，就定下完成的时间，然后在限定的时间内务必把它完成。
立即动手，这不仅省去了记忆、记载或从头再干的功夫，而且也解脱了思想包袱与心理压力。如果一个老板对一切事务性的工作都采取即时处理的原则，那么就省去了对同一件事再做第二次、第三次的功夫。
如果有信件需要答复，你在读结束信时就立即写回信以免事后拖拉，如果拖延几天再写，就得再读一遍原信，当然就多费了一番功夫。你的脑海中一旦闪现出对工作有用的主意、想法时，就要马上动手记下来。无论什么事，“再来一次”劳动效率必然降低。
当然，有些事情是需要深思熟虑的，需要花时间详细考虑，但对于不太重要的事，“立刻动手”显然是最佳方案。
从这个意义上讲，只有“现在”才是取得成功的唯一可把握的东西，而“明天、下周、以后什么时候再说吧、等我有空儿”等等这些话往往是失败的同义语。
二、高效、精简的管理机构
我们根据管理系统的特点，从不同角度分析管理系统的组成要素，可看出管理系统是一个多种结构的复合体，它是由任务结构、权力结构、组织结构、人员结构、信息结构组成的复杂的系统整体。哈佛没有详细论述这些结构，只提出如何使管理系统的结构实现“精简、统一、高效”的一些要点。
英国著名政治家和历史学家诺斯古德·帕金森通过对英国管理机构现实情况的长期调查，写了一本以自己的名字命名的《帕金森定律》小册子，1958年在英国问世，几十万册很快销售一空，以后一再重版，在世界各地广为流传。
这本书采用讥讽的手法，对管理机构的弊端加以渲染、夸大，深刻剖析了官僚机构和官僚主义产生的根源。帕金森指出，造成管理机构臃肿和低效率的根本原因是由于以下两条法则的作用：
管理者往往有扩大自己部下人数的倾向。当一个管理人员感到工作过重的时候，一般有三种解决法：申请退职；找一位人才来分担自己的工作；找两个或两个以上水平低的人做自己的部下。例如，当官的A君觉得工作很劳累时，一般不会选择第一个办法，因为那样会失去许多利益。也不愿意请一位和自己级别、能力相当的B君来分担自己的工作，因为有朝一日上级的W君退休，位置出现空缺时，B君就成了自己晋升道路上的竞争对手。他也不愿意请一位C君来当自己的助手，因为时间久了C就充当了B君的角色。因此，第三个办法最好，把C君和D君选来当自己的部下，把工作分给他们去做，自己既可高高在上掌握全局，同时两个部下互相牵制，不可能成为自己的竞争对手。
以后，当C君、D君抱怨自己的工作疲劳过度时，A君会如法炮制，给他们各配上两名或两名以上助手，于是，管理层次就又增加了一层，人员增加了E、F、G、H、四君，原来A君一个的人工作，现在变成了三级管理：7人工作，A君的地位更巩固，晋升更有把握了。如此层导层发展，管理系统形成了大金字塔。
根据前一法则，即使实际工作量并不增加，但由于人员的增加，把以前只需少数人做的工作，分到多数人身上，而且彼此之间会制造出许多工作，使每人都忙得不可开交，连A君也比以前忙了。
以处理一文件为例：当A君收到一份文件后，照例要批示给下属传阅或办理。文件由C君传到E君后，E君认为这个文件是F君所管辖的事，又将文件转给F君。F君阅后照例起草了一个拟办文件呈给C君审阅，C君对文件进行修改，又考虑到文件所涉及之事与D君有关，于是把文件又送给D君会签，D君把文件交给自己下属C君和H君，他们在文件上写了自己的意见，修改了文件稿，经D君审查后送还C君。C君若同意，倒还顺利，可将文件送给A君审批。若不同意，C、D之间又要几个回合。A君收到文件稿后，又考虑了许多问题，费了一番思索，删去了C君和H君在文稿上加的一些啰嗦话，又改动了一些文字，纠正了一些语法毛病，终于签发了。
帕金森用英国殖民地部所管辖的殖民地面积不断缩小，而其职员却不断膨胀的实例，总结出这样的结论：尽管组织的工作量实际上是减少的，但官员的数目仍然以每年平均5.75%的比例增加着。
“帕金森定律”颇有讽刺意义，但也有较普遍的现实意义。企业的管理机构是不是也有臃肿、人浮于事、效率低这些弊端呢？从历次精简整编的情况看，同样是存在的，而且当前仍然存在。管理者唯有跳出“帕金森定律”，突破它的两条法则，管理机构才有实现“精简、统一、高效”的希望。
某汽车厂在自己的地皮上，用自己的钱搞一项技术改造基建项目，竟然拖了两年零九个月才办完了破土动工的手续。在办理手续中，该企业前后共盖了40个章，而盖一个公章往往又要好几个人签字，一锹土未动就交了各种费用51万元。该厂原是个汽车修理企业，后来转为汽车组装和挂车、半挂车、汽车配件制造。多年来基本上未进行过很好的技术改造，不适应当前生产任务的需要。于是，该厂向主管部门打了报告，申请在厂区内扩建新厂房，资金由工厂自筹。由于该厂属于某自治区两个厅双重领导，厂址又在自治区首府，这样就增加了办事的难度。于是，技改报告这个“皮球”被踢来踢去，经过了自治区和首府20多个有关单位，经过了140多人的手，一直拖了两年零八个月未办成。此事后来被新闻单位披露，引起有关领导的重视，又经过一个多月，终于挖开了第一锹土。自治区党委书记知道了此事后，要求以此事为突破口，整顿手续繁杂、公章太多、互相扯皮、人浮于事的状况。
责权统一，就是管理系统的任务（职责）结构与权力结构要吻合，要一致。
任何一个管理系统，都有自己的管理任务（职责），管理者应当把管理系统的总任务，分解成一个个具体的分任务，把总任务区分开来，使各个分任务之间相互联系，相互配合，互相协调，又有机地构成总任务，这就是任务结构。哈佛认为划分任务的方法，有两种基本类型。
一种是按职能划分。例如划分为生产管理、销售管理、财务管理、人事管理、技术管理等，由各职能部门共同实施管理。这是传统的方法，优点是职能管理专业化，管理较严密。但是，实践证明，职能部门在解决问题时，往往习惯于从本部门立场出发，而较少考虑整个组织的效能。生产部门单纯追求产量。而对市场销售、技术开发考虑较少。销售部门较少考虑生产设备、生产成本等问题。财务部门强调财务制度，较少考虑实际困难。这些情况并非某些人的原因，更换人员也解决不了问题，人们都很难摆脱这种职能偏见。因此，在这种情况下，很难发挥组织的整体功能，职能部门之间协调困难，增加内耗，管理程序上形成割据，整体组织缺乏与外界联系，容易把自己封闭起来。
另一种是按任务划分。例如研究开发机构，按开发型号划分，生产企业按产品划分。如某化工厂按产品将管理任务划分为肥皂产品管理，洗涤产品管理，人造黄油产品管理，精炼产品管理，油类包装产品管理等，每类产品管理中都包括生产、销售、财务等职能管理。有的公司可按顾客对象划分，如一家公司将销售任务分为三大类，一类是为一般公众服务，一类是为工厂顾主服务，另一类专门为国外顾客服务。国外有的公司还按地理位置划分管理任务，如划为南部地区、中部地区、北部地区、西部地区、东部沿海地区等。如果是跨国公司，可按世界区域划分，如东南亚地区、欧美地区、非洲地区、东欧地区等。这种方法，有利于推动大型创新计划，如发展大型尖端产品，一般实行型号管理。决策、管理比较集中，内耗少、效率高。但是，各种职能管理往往缺乏专业人员，不容易管好。
比较好的划分方法，是综合上述两种基本方法的优点，采用“双轨制”或叫混合型、矩阵式。它是一种多元结构，一般是以任务划分为主线，以任务划分的型号、产品、地区、顾客群的主管者为主要负责人，他既负责管理任务，又负责组织协调生产、销售、财务等有关职能工作，或有关职能部门将人员配属给他，由他指挥，任务完成后，再归回各自的职能部门。这种情况，类似于军队作战时将特种兵（装甲兵、工程兵、防化兵、通信兵等）配属给步兵指挥员，组成合成军，作战结束，特种兵各自归回自己的建制部队。但这种结构方法，要求任务的主管者有较高的管理才能，否则，可能运用不好。
无论采取上述那种方式，都必须使任务结构严密，任务区分明确，尤其要注意处于二者分界限上的任务，必须区分清楚。各项任务之间，各职能部门之间，必须密切协作，对协作的内容、条件应具体确定，不然，协作就难以实现。
管理工作是具有权力特性的工作。任何管理机构、管理人员，如果没有一定的权力，管理工作就无法进行。一定的领导权威、管理权威是任何管理系统所必需的，没有权威，一个组织，无论是国家还是企业、学校、科研机构，都不可能生存。
任何管理系统所拥有的权力，不可能都集中在一个机构、一个部门或一个人身上，就像它的管理任务不可能由一个机构、一个部门、一个人员去完成一样。管理系统的权力在各个管理层次以及各个管理机构、管理部门、管理人员之间的分配情况，就构成了管理系统的权力结构。历史上集权制与分权制，是两种最基本的管理系统权力结构形式。“大权独揽，小权分散”是对一种权力结构的概括性说法。
管理科学在这里所论述的权力具有科学的意义，它与庸俗的权力观念截然不同，后者把权力作为目的，作为个人追逐的东西，视为与金钱同等重要，甚至比金钱更重要，因为他们的权是谋私利的，有了权自然就有了钱。而前者则把权力看作是完成一定任务、履行一定职责的必要手段，把任务看得比权力更重要。
管理科学的分工原则，既包括任务分工，也包括权力分工。哈佛强调只有任务分工明确，权力分工也明确，才能提高管理功效。要切忌权授多人，一个权力只能授予担负相应任务的人员或部门、单位，而不能同时授予其他者。
在许多管理系统里，权力划分不明确的问题相当普遍，有相互争权的，也有让位不让权的。从纵的方面来说，有的领导机关揽权太多，下属单位大小事都得请示报告。从横的方面来说，各部门、单位之间由于权限划分不清，相互扯皮的事情相当多，办一件事情，往往要有好几个部门、单位协商，若有一方协调不通，事情就办不成。有的事情看起来并不复杂。但一涉及部门之间的权力、利益，就变得复杂了。部门之间协调的过程是个艰难的过程，而且过程相当多，没有持久精神难办成事的。
责权统一，就是任务结构和权力结构要吻合。任务和权力是组成一个完整的管理机构或工作岗位的两个最重要因素。缺一不可，不吻合也不可。从管理机构到管理人员，有什么样的任务，就要有完成此任务所必需的权力，没有相应的权力，或者权力小于或大于任务的需要，都会影响任务的完成。过去，我们对这个问题缺乏认识，在管理系统建设上不注意这个问题，再加上庸俗权力观念的影响，有不少管理机构责权脱节，权力结构与任务结构分离。例如，有的领导者只向下级分派任务，而不同时授予相应的权力。在改革中，一有的人又一味强调权力下放，而忽视了权力下放的标准。在实际工作中，有的人有权不办事，甚至滥用权力而对行为的后果不负责任。有的人却办事没有权，困难重重。在某些单位、部门之间，权力互不相让，责任相互推诿。在上述矩阵式管理中有一条定律：“掌钱者司权柄”，如果主管任务的人没有财权和其他相应权，样样需要各职能部门施舍，任务必难完成。在责任和权力问题上，除部门、单位、人员之间的关系外，还有个人与集体之间的关系，集体负责的事要集体行使权力，个人负责的事要给个人权力，不能脱节。个人作出的决定不能把责任推给集体，集体负责不能变成无人负责。实行集体领导的单位，重大问题的决策权是集体的，这样能避免或减少决策失误。但决策的实施必须是个人负责，即领导集团授责授权给充分信赖的人去执行决策，而不应同时交给几个人。被授予责权的人向领导集团负全部责任，同时有权指挥一切。如果不同意集体做出的决策，他可以提出辞职，但不允许不执行。负责实施决策的人，要不要副手，要谁做副手，也由他选定。经验证明，如果决策实施同时给几个人负责，就会吃大锅饭，谁都负责而谁都不负责，结果是无人负责，或者互相扯皮摩擦，降低实施效率。列宁曾说：“任何大机器工业——即社会主义的物质的、生产的泉源和基础——都要求无条件的和最严格的统一意志，以指导几百人、几千人以至几万人的共同工作。这一必要性无论从技术上、经济上或历史上看来，都是很明显的，一切想实现社会主义的人，始终承认这是实现社会主义的条件。可是怎样才能保证意志有最严格的统一呢？就只有使成百成千人的意志服从于一条意志。”
我们在各方面所进行的改革，其中很重要的内容就是调整任务、权力结构，使责权统一起来，谁领导这个企业，谁就对这个企业的成败负全部责任，谁要对这个企业负责，谁就要有权力领导这个企业。上级机关的放权和下级单位的扩权，放到、扩大什么程度和以什么为科学的标准呢？唯一的标准就是责权统一，扩权不能扩到任务、责任以外，放权也不能把自身任务、责任必需的权力下放给下属单位。该负责的没有权力决策，作决策的对决策的后果不负责任，这种现象不能继续存在。
“三权”胜过2000万：1984年，北京联想公司即将诞生的时候，中国科学院计算所所长找来几个人，向他们说，“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”。给人了“三权”，公司2000万元的资金更为重要。他们运用这“三权”把公司办得红红火火。一位民办公司的总经理自豪地告诉联想公司的总经理：“300万元的生意，我半小时就能拍板。这就是效益！”联想公司总经理说：“我们公司有笔500万元的生意，仅用了20分钟就成交了，似乎也没费什么周折。”联想公司已形成海内外结合，技、工、贸、信息服务一体化的外向型计算机产业集团。
管理系统的组织结构，就是据以执行管理任务、实施管理权力的组织编制和体制。组织结构是根据任务结构、权力结构来定的，它是任务结构、权力结构的“承担者”或“载体”。一般应当先设计任务、权力结构，然后再根据任务、权力结构设计组织结构，确定编制和体制。至少应当同时考虑和设计，切忌先确定编制，然后再规定任务和权力，这种不正常的现象过去是经常发生的。
一个管理系统，人数从几个人到数百人以至数千人，这些人是需要组织起来执行管理任务和实施管理权力的，这就形成了组织结构。
哈佛认为，一般的组织结构，都是有一定层次、一定宽度的。整体组织结构可分三种基本类型：一种是高型的，即层次多，跨度小；一种是扁平型的，即跨度大，层次少；一种是“方型”的，即层次、跨度大小差不多。无论哪种类型都呈现为不同程度的“金字塔”形状。不过，这种结构模式正在发生变化，现代管理正由“金字塔”型变为分权的网络型，一些大型公司采用网络结构，授权于更多人以获得灵活性，避免在高度集中时，最高决策者因官僚主义或疏忽而导致重大失误。
组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。组织结构应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。组织结构要充满活力，使其成为管理活体。哈佛强调，现代化大生产的组织结构应当有以下几个部分：
一是决策中心：它是领导决策机构。最高层的决策机构一般是一个领导集团（委员会），主持日常工作的决策机构必须精干，有一位决策者，另有二至三名副职。决策权要相对集中，不对政出多门。
二是执行系统：它是决策的组织实施者。在组织实施过程中，有大量的管理工作。管理权适当下放、分散，尽量让各执行部门、执行人员在决策意图范围内实行自我管理。不过，决策与执行是相对划分的，例如大公司的董事会是决策中心，经理部是执行系统，但在经理部当中，总经理又是日常工作的决策者，其他的部门经理和管理人员是执行者。
三是监督系统：它是监督执行系统是否认真执行了决策以及执行的情况，以保证决策准确无误地得到实施。它包括纪律、司法、监察，新闻、民主等方面的监督。随着经济建设的发展，尤其要加强财政、经济、市场监督。
四是反馈系统：它是将指令执行的实际结果反馈到决策中心和执行中心，以修正和完善指令。它包括调研、统计、信息、咨询等机构。反馈系统可以是多渠道的，以便从多个侧面了解执行情况。
贯穿于以上“一个中心、三个系统”之间并将它们联结为一个整体的，是管理系统的信息结构。它是指管理系统内部和外部信息的收集、处理、传输、反馈、交流所构成的网络。它是管理系统的神经系统，犹如人体的神经系统一样重要。信息结构包括信息源、信息传输渠道、信息感受器、信息处理器等。它既包括相对独立于组织结构的信息机构及网络，也包括组织结构中所自然形成的信息流通渠道。随着社会信息化程度的提高，信息对管理系统结构、功效的影响日益增大。美国管理学者彼得·F.德鲁克于1989年在美国《交流》杂志发表“未来企业的结构”一文，称未来企业是信息型组织，二十年后，大型企业的管理层次将比今天减少一半以上，管理人员则不超过今天的三分之一。一个公司一旦从数据向信息方向迈出尝试的第一步，公司的决策程序，管理结构，甚至工作方式都会相应地发生变化。信息技术正在改变企业的面貌。正如交响乐团的例子所启发的，有时几百名音乐家在共同演奏，按照一般的组织理论，乐团应当设立好几个乐组副首席指挥，也许还得五、六个分部副首席指挥。但实际上，交响乐团并非如此运作，而只有一名指挥，每一位音乐家都在他的直接指挥下演奏，没有中间层次。
按照上述一系列要求建立起来的组织结构，就是一个能够运行自如的整体结构，能够有较高的工作效率。目前，在很多的管理系统中，决策机构臃肿，执行系统庞大，监督系统薄弱，反馈系统几乎空白，而且如何使这些系统的组织模式、工作关系比较规范化，起到应有的作用，尚在不断总结经验。
精兵简政历来被誉为开明政策。1941年，中国共产党提出实行精兵简政政策，要求切实整顿党、政、军各级组织机构，精简机关，充实连队，加强基层，提高效能，节约人力物力。这是在抗日根据日益缩小的情况下，克服财政经济严重困难和休养生息民力的一项极其重要的政策。这项政策的实行，对抗日战争的胜利起了良好作用。以后的各个历史时期，共产党也多次实行精兵简政，都取得了不一定的效果。
在现代化建设时期，我们还要不要实行精兵简政呢？仍然要。但是，需要把精兵简政与现代管理科学及现代化大生产相联系、结合起来，给以科学的理解与实施：
第一，现代的精兵简政不单纯是减少机构和人员，更重要的是“优化组合”。在小生产的情况下，管理人员是非生产人员，精简他们，效率就提高了。在现代化大生产条件下，管理是生产力和大生产本身的重要组成部分，提高生产力必须依靠科学管理，没有现代化的管理，就没有现代化的大生产。因此，不能把管理人员一概视为非生产人员。而且随着大生产的发展，管理人员有逐渐增加的趋势。据统计，从50年代起，管理人员每年递增11%，现在所谓“白领阶层”人数已经超过了“蓝领队伍”人数。这不是说管理人员越多越好，繁琐、重叠的管理机构和冗员是一定要裁掉的，但衡量的标准不单是人数的多少，更重要的是是否做到了优化组合。人员减少，不等于精兵简政，只有在机构优化组合，人员优化组合的前提下，做到机构与人员的简、少、精，才是现代意义的精兵简政。
第二，现代的精兵简政的目的不单是为了减轻人民的担负，最根本的是为了提高管理系统的整体效率，也为了加强廉政建设。精兵简政也不再是克服困难的非常措施，而是经常的、不断完善的重要管理活动。小生产时代，管理效益主要取决于管理人员个体素质和个体效率；大生产时代，管理效益更多取决于由个体组织起来的系统效率。管理系统好像一部机器，我们要求整个机器的性能良好，在机器性能达到要求的条件下，零件越少越好，零件越少操作、使用、维修越方便，机器的可靠性越高。大生产时代的管理，它的效率原则是“用最少的人办最多的事，多一个人是多一个故障的因素”。因为多余的人必然干扰干事的人，而且无事找事，甚至无事生非，正如诺斯古德·帕金森所描绘的“要打发时间就得找事情干，……一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥寄张明信片，可以足足花上一整天的工夫。”现代化大生产，使管理系统处在复杂多变的形势下，当前经过精兵简政，系统效率提高了，过一段时间可能又出现新的问题，机构和人员又不那么适应了，又要进行精兵简政，以永保自己的青春活力。
三、哈佛的生产与作业管理
哈佛商学院的大多数学生，都是通过第一年的生产作业管理必修课，才了解到，这门课程像许多其他的课程一样，需要处理大量的数据，经过人们的反复仔细思考分析，才能得出有意义的结论来。在学习过程中遇到许许多多的难题，令不少从未接触过这方面问题的学生感到发怵。幸好在哈佛商学院的每个班里，都有那么三四个学生，有在企业中进行生产与作业管理决策的工作经验，他们在课外学习小组中，向学习这门功课比较困难的学生伸出友谊的双手。
同时，在哈佛商学院讲授这门课程的教授，都是知识渊博，经验丰富的学者，或者是手到病除的生产管理专家。他们常年穿梭于企业生产作业管理现场和课堂讲授中，不仅为各大公司的有关决策出点子搞咨询，还把管理上的实际问题收集起来作为教学案例，运用到课堂讨论中来，使这门课程的内容更加贴近实战。让学生们了解了许多他们原来极不熟悉的领域，积累了有关的知识，初步掌握了解决此问题的思路和方法。
哈佛商学院的生产与作业管理课程告诉学生们：尽管日常的基本生产作业决策，可以由生产管理专家们去完成，但作为公司的总经理，一定要了解企业的生产和工作管理两方面在整个企业内保持协调一致。一个企业如果不能在预定的时间，以合理的价格，为社会提供符合市场需要的产品和服务，那么，即使是世界上最卓越的经营战略、最成功的市场营销计划，加上强有力的财务管理，一也是杯水车薪、一无济于事。作为经营活动的终点，生产与作业管理远不是潇洒浪漫的，它需要实实在在的专业知识和作出复杂决策的能力。
在20世纪80年代的美国小轿车市场，通用、福特、克莱斯勒汽车公司。小轿车的设计是精巧玲珑新颖别致的，推销商是聪明伶俐、干脆利索的，推销成功率达90%以上。
优秀的市场营销管理和雄厚的资金支持，但是，如果他们生产的小轿车继续以高于外国竞争者每辆1500—2000美元的价格离开装配线，那么到1997年，大多数美国人的车库里，大概只会有日本的丰田、尼桑、或本田，甚至可能还有韩国的现代或大宇汽车了。
哈佛商学院的案例教学法，这些案例都是管理上的实际应用知识。生产和作业管理的案例经常十分冗长，而且有大量关于不同公司生产设备、员工和生产流程的数据。案例中也包括经理们常常遇到的其他一些问题和信息。教授通常要求学生们，对于生产流程要胸怀成竹，然后通过所拥有的信息作出分析，以决定问题何在、问题产生的原因，以及可能的解决方案，然后再寻找最好的解决办法，并作出有关的决策。
生产和作业管理课程，同时涉及到制造业和服务业的有关生产和作业问题。在第一年的课程中，哈佛商学院的学生们了解到，这门课程的许多概念，不仅适用于为工业用户生产的、以吨计算的冷硬钢铁，也适用于在快餐店饥饿的顾客，提供新鲜烤热的汉堡包。
在生产和作业管理课程中，学生们要学习以下主要内容：
各类生产方法的原理、优点和弱点分析；
生产能力控制；
计划和充分利用现有的生产能力；
获得和引进新工艺技术的计划工作；
改进现有的生产工艺和产品质量；
改进制造技术战略，以适应公司的总体战略，并与之融为一体。
有效率的生产和作业管理，并不是指生产条件的优越和技术及设备等。哈佛商学院的生产和作业管理安全中，融进了有关人力的、经济的和技术的问题。教授提醒学生们，现代的经理在制定合理的生产和作业政策时，必须考虑人力、经济和技术三类问题，以便在产品质量等一些其他方面也要考虑进去，同时，也是为了能履行公司对外部社会和内部员工的有关责任。
正如哈佛商学院安全所显示的那样，强有力的生产和作业管理，是企业长期成功的关键因素。生产与作业管理是企业经营战略的组成部分。这一理论通过POM政策和管理项目，可以融合有形的产品中去。生产和作业管理的水平，直接影响到一个公司产品的尺寸、形状、数量、质量、价格、利润率和交货期，无论该公司是个工业品生产者，例如钢材；或是消费品生产者，如汽车；或是高科技生产者，如计算机辅助设计设备；或是服务业，如快餐店。
合理的生产和作业管理，如果考虑到以下两个因至素，它的重要性就越显著了。
首先，大多数公司都有长期使用的主要生产和作业管理有关决策及生产体系，这些体系一旦建立起来，就难以改变。建设新的厂房、购置新的设备所花费的资金，以及为培养该体系建成以后的操作人员所付出的成本和时间，意味着即使结果并非百分之百的满意，也必须避免将来可能的变动。
第二，一旦生产体系已经建立，它就意味着将来必定要为社会生产新的产品，或提供新的服务。同时还要考虑到引进生产体系的适用性，因为任何生产体系都有它的优点和不足之处。
如果一个公司是建立在大批量、低成本生产的基础上，它将会失去与许许多多顾客相联系的网络，同样一个专门生产批量、多品种定制产品的公司，也将难以成功地争取到大批量的订货。例如许多将经营业务建立在小批量、高质量、手工制作基础上的美国鞋业制造商发现，他们难以在以大批量生产为基础的中低档细分市场上，与外国制造商进行竞争。
从这些事实中可以明显看出，有效的生产和作业管理，对大多数企业的经营活动来说，都是个关键性的成功要素。有关生产和作业管理的问题，公司的高级管理者必须找也相对原因，然后作以适当的调整，生产与作业管理计划，也应利用最好的方法，由最优秀的管理人员作出，才能与公司总体经营战略方针融为一体。
但在过去的几十年中，美国工商界出现过多少多么让人迷惑的不解的事！在许多公司的战略计划中，生产与作业管理决策，通常不被纳入其中，而生产和作业管理决策，只能够对事先决定的战略计划作出反应。因此在许多公司里，从工资收入到受人尊敬方面看，生产与作业管理的地位，落后于市场营销和财务。这种不适应不协调的现象，使高水平的管理决策不能纳入到生产部门中去。
对许多美国企业来说，对生产与作业管理领域长期缺乏认真的对待，以及战略性的重视，其后果是必然的，不可避免的。
美国在世界产出中所占的份额从1960年52.9%，下降到1979年36.29%。但与此同时，因对生产现场管理特别重视而闻名于世的日本，占世界产出的份额却稳步上升。相对于其他工业国和发展中国家来说，飞速上升的贸易赤字，是美国制造业竞争力丧失的又一个有形标志。人们只需想想进口汽车持续增加的销售额，或是整个美国关闭的轧钢厂数目，就能清楚地看到过时而低效的生产与作业管理，给美国的经济造成了巨大影响。
由于许多因素相互作用的结果，使生产和作业管理在美国企业中的地位，下降到如此低的地步：
·在20世纪四五十年代，以及60年代的大多数时间，许多美国公司把注意力主要集中于生产尽可能多的产品，使市场膨胀了再膨胀，也就是说膨胀到极点。公司也就对竞争激烈的世界环境反应迟纯，而恰恰在这种环境中要取得成功，则需要将更多的精力放在生产和作业管理上。
·高层管理者通常认为，作业经理只能由技术人员和工程师担任。一方面他们经常断定，作业经理对如此大的公司也无所能及，所以不邀请他们参加公司的决策；另一方面，其他部门的经理们，也不积极和生产上管理人员密切配合，仅只是去了解生产工艺，常常忽视生产和作业管理在决策中的作用。而高层管理部门，经常把这些领域的职责，使生产和技术专家们不能正确地执行。
·许多管理学院的行为，也常使问题变得更为严重。他们把生产和作业管理看作次要的，或是仅仅强调技术性的理论，如线性规划和排除论。而不是去研究在生产过程中，如何控制、协调和激励管理人员及员工所需的管理理论，以及解决问题的思路和技巧。
在哈佛商学院第一年的生产和作业管理课程中，诸如此类的事例牵连的还很多。
谁是生产作业管理的决策者？
在生产与作业管理的案例和课堂讨论中，学生们要设身处地充当以下假设的制造经理，有关一些特殊的生产难题要作出决定。
·你是一个钢铁制造企业的生产部主管，公司要求你去了解涉及高度自动化、大批量生产流程每个阶段的有关成本，以确定最佳的生产工艺、产品价格和产品组合策略。
·你是一个特许经营的快餐连锁店老板，你必须充分掌握本店的作业流程，在极其忙碌的工作时间里，也能够提高服务质量。
·假如你是一个气候温暖的著名旅游胜地的项目经理，按领导要求在制定长期战略的同时，要设法为旅游胜地的网球业务增加短期利润。因为过去这项业务在一年中有八个月不能得到充分利用，而在各冬季游人数又急剧增加。
·你可能是一个大批量生产的造纸企业的执行副总裁，你必须要求所有的市场区域内，监督公司的计算机技术的引进情况以增加利润，并保持公司在造纸行业的领先地位。
可见，进行生产与作业管理决策，并不只是生产装配线上的作业长、车间主任、生产管理专家和技术人员的事，公司高层的决策者，也要做出最佳的选择。
在HBS，在课堂讨论前都有许多问题要学生们来解答。每次课堂讨论前都要准备解答大量的问题。由于数字确实能揭示问题之所在，而且能确定哪种解决方法在经济上是可行的。所以，定量分析在生产与作业管理中起着非常重要的作用。学员们很快了解到，仅是依据过去在华尔街上的经验或狭隘观念，是难以理解为什么当每张订单，需要七块电路板或钻200个孔时，就要从传统的冲孔技术转向修正后的五图形冲压技术。但是，在哈佛商学院生产和作业管理的安全讨论中，一个好的定量分析，就能清楚地向你展示为什么要使用五图形冲压技术。
生产与作业管理与市场营销管理一样，很容易被许许多多的数字所迷惑。就算你是在做一个完整的数量分析，数字也只能揭示一部分内容。生产与作业管理告诉学生们，好的管理方法不能仅限于经济学的范围之内，去预见事情过程的某个步骤对其他步骤的影响；某种变动对相关人员的影响，以及这些变动是如何与公司长期目标协调一致的。真正有效的生产与作业管理决策者，必须综合运用定量分析、判断以及直觉。
哈佛商学院的学生们，在努力掌握生产与作业管理分析的过程中，他们深刻地了解到每幅图纸和每个数字，各表示什么。POM分析只是一种工具，主管对生产流程能也了如指掌，看它是如何工作的，各个生产工艺的优点和缺点，流程在哪里中断了以及如何修复或者改进。
HBS的这门课程在生产和作业管理的不同方面时，要求描绘出美国最大的两家快餐连锁店：麦当劳和伯格·金的管理流程图。运用有关这些著名竞争者的HBS案例作为例证，从更高的视点涉及某些领域，而这些领域是HBS的学生们在阅读带有复杂、晦涩的生产与作业管理环境细节，并且长达40页的数据分析时曾涉及过的。
像其他所有的HBS课程一样，在生产与作业管理课程中，教授告诫学生们，要想了解企业的市场竞争情况，必须首先考查其整个经营活动过程。
对于麦当劳和伯格·金，他们的经营业务都是快餐。两者一定要有几种美味可口的食品，对顾客服务要周到、利索，并且要使顾客的账单保持在平均2美元的水平上。为了有利可图，公司必须每天为大量的顾客提供服务，能使顾客常期光临，成为公司友谊之客。
由于两者都有经营特许权业务，其方法就必须高度标准化，每个分店不论其经理或雇主是谁，都必须有效利用空间，对质量必须达到应有标准。在任何有特许权的经营业务中，保持经营上的独特之道和服务质量的达标，是个关键性的成功因素。
尽管这两家著名的公司都是提供可口的快餐，但这两家公司的经营特点却不相同。伯达·金经常强调的是让顾客选择自己想要的汉堡包；而麦当劳则强调服务的速度和稳定的质量。伯格·金不惜重金作宣传，以可口的汉堡包在等待着每一位顾客；而麦当劳则对人们说，他们在顾客进门之前，就准备了新鲜美味的食品，几乎不用等候就能马上吃到口中。
HBS的生产与作业管理教授告诉学生们，在转向分析每个餐馆具体的生产与作业时要注意这些有关事项。
简单的流程图是哈佛商学院学生必须掌握的一种基本方法，当学生们阅读每个案例时，他们要设法在心里和在纸上，画出有关产品使用什么材料，经过哪些人力或机械加工工序，以及每个工序所需时间的流程图。绘制得好的流程图，能将既复杂又令人困惑的生产工艺流程，转变为清晰的图形，并且能用以进行分析，这是十分重要的。
当营业员在柜台前喊叫，极其灵敏的烘烤师听到了喊声，于是从烘烤炉旁的小冰箱里取出12片肉馅饼，将它们六个一排分两排放在长方形的烘烤炉上。当肉馅饼接触到烘烤炉的瞬间，烘烤师速按电源。根据工艺要求，一个烘烤炉不能同时烘烤12个以上的肉馅饼。并且为了保证质量，只能开唯一的烘烤炉。烘烤师听到定时铃响后立刻作出反应，在数秒钟内将肉馅饼翻身，并且依照麦当劳的标准，在很短的时间内将肉馅饼从烘烤炉中取出。按照这样的标准化程度，不论你是在旧金山、波士顿、还是在伦敦或北京，都能尝到一模一样的新鲜汉堡包。
在煎烤肉馅饼的同时，面包也要拦上味料并进行预热，肉馅饼准备好后的几秒钟内，热腾腾撤上佐料的小面包也被放在烘烤炉旁的一个小碟子上，然后准确地把肉馅饼挪离烘烤炉，放到小面包之上。
为保暖并便于分类，汉堡包被尽快用纸袋包装好，通过适当的孔道滑到服务台旁的玻璃橱里。在这个玻璃橱的两边，是顾客们要买的其他食物——饮料、甜食和煎饼。所以食物放的要接近营业员，以便易取。这就保证了顾客们不必等候过长的时间。
经理对顾客善于察言观色，同时还注意他们对食品选择以便控制不同类型汉堡包的流向。只要所有的员工都勤奋而快捷地工作，他们操作有条不紊，井然有序，这样是不太可能发生错误的。
伯格·金在20世纪60年代和70年代初期，经过自己的努力创造了独特的经营方式，因而采取了不同的生产策略。伯格·金的连锁店，以优质的服务来满足顾客的最大要求，并把选择权交予顾客。这是一个设计生产流程，以适应公司战略需要的很好例证。
伯格·金的生产流程属于装配生产线型，而麦当劳则是批量生产。烘烤师把肉馅饼和小圆面包放到传送带上，将其连绵不断地送入烘烤箱内，最后进入收集箱。这个收集箱是放在蒸气柜的桌子上，以便肉馅饼和面包保持微热用的。
蒸汽柜则放在长长的不锈钢柜台的顶头，你如果站在伯格·金的柜台前，厨房是一眼可见。在柜台两旁的营业员听到顾客所要的食物以后，就通过麦克风向里传送，有人马上就从蒸气柜里取出肉馅饼和面包，把它们抹上酱和佐料，以后依照顾客的要求配上汉堡包，并用纸袋包装好，通过适当的孔道滑到服务台。
任何生产流程都有某些优点和不足，因此一定要把生产决策作为公司的战略决策。伯格·金的生产流程，能够按顾客的不同需要制做汉堡包，并为之烘烤，以优质的服务来满足顾客要求是相当必要的而对别一些人却价值不大，或者毫无价值。
翁迪公司却是以综合两家最大的快餐竞争者的某些特点而取得成功的。它的生产体系也参与汉堡包的竞争是非常有趣的，翁迪公司的汉堡包，就像麦当劳一样成批煎烤，然后又像伯格·金一样面对顾客。
对于快餐店来说，当顾客来到柜台前时，保持大量新鲜的汉堡包和三明治是成功的奥秘所在，顾客最讨厌的就是排成长龙来购买食品，这样会浪费他们的时间。对于快餐店经理来说，也没有什么比在深夜整个生产节奏放慢以后，突然看到一辆载有40名饥肠辘辘的高中生的公共汽车，像饿鸭子一样飞也似地跑向连锁店，经理看到这种现象是多么的惊喜啊！
为帮助麦当劳、伯格·金或是翁迪公司分析这种突发情景产生的可能性，需要了解各生产环节的某些数据。
如果这40个少年冲向柜台，麦当劳或伯金·金将以最快的速度，来满足他们的要求。通过时间分析和生产能力分析，可为哈佛商学院的学生们，提供解决此类能题的有用工具。
数据分析能够说明以下问题：麦当劳所使用的批量蒸烤流程，如果有两名烘烤师，就可以把48个肉馅饼几乎同时投入烘烤炉，整炉的汉堡包能在2分钟之内烤好，与此同时，其他两名营业员已经按照经理指示所需汉堡包和奶酪汉堡包或三层汉堡包的百分比，将小圆面包加热并做好准备，包装好的汉堡包在2分半钟之内滑向服务台，36个汉堡包在极短的时间展现于柜台前，同时炸薯条也已包装好，可乐也已包好，一分钟以后，为满足余下的需求，另一炉汉堡包出开了烘烤炉，并进入夹配包装过程之中。麦当劳的服务体系，最适合反应迅速，并且产出量大，标准化的汉堡包生产情况。
实际上，在麦当劳的生产体系中，限制产量的环节，也就是营业员以优质服务来满足顾客要求。
生产流程的分析可以看到，由于同时只有一两个汉堡包被放到传送带上。它就显示出一种不同的情形，两分钟以后出现的，仅是一个或两个汉堡包，而不像麦当劳那样是一整批。营业员必须为每位顾客分别制做汉堡包，阶段分析表明：伯格·金的40位顾客，一定需要很长的等候。
哈佛商学院的学生还要学习能使他们进行总体生产能力分析，并使生产能力满足需求的技术，麦当劳和伯格·金的经理们，对于这种技术，他们是最佳的使用者。经理们能够列举他们所期望的每星期、每天、每小时的顾客量，然后就能够计算自己商店每小时的最大生产能力，以及不同数量的工作人员相应的生产能力，来满足顾客的需求，在一天中怎样最好的安排员工，或是否需要扩招员工。
像通常一样，当POM问题被确认之后，POM经理们的工作才刚刚开始。他们的当务之急是给POM形出一个对症的处方，也就是说，要给出在最合理的成本基础上，仅会产生最小负面影响的情况下，迅速、彻底解决问题的方法。
数字分析在这时就有用武之地啦。它使经理们能够评估不同的解决方法，例如，同时在烘烤生产线中放入一个以上的汉堡包，是否能达到最大量的顾客的需求？是否同时需要三个？生产线的成本为多少？两条独立的生产线是否已经足够？增加第二条生产线的成本为多少？生产线的生产能力一旦增加以后，为保证产品能及时卖出去，对所需的服务人员或出纳员的数量有何影响？预期变动的总成本为多少？
哈佛商学院学生们了解到在案例教学中，管理判断、经验、对公司目标的理解，以及对行业关键成功因素的直觉都同时起着作用。最佳的管理决策，是经过对各种相关因素仔细评估以后，找出各个因素的最佳组合方案。
通过检查七个主要的POM系统，可以改进作业流程，假使让每个系统都以“M”开始，这样可以有助于记忆，它们是：
人力资源。员工们有效的管理是改进生产系统功能的有力工具。
原材料。所用的原材料能对生产工艺的设计、快速有效的运转过程，和确保产品质量所造成的巨大的反应。
机械设备。选择适当的设备，使之具有较好的尺寸、速度、生产能力、预性、可靠性、特性，以及可操作性，对于成功的POM是至关重要的。知道何时、怎样引进新技术，以保持企业竞争力和盈利性，成为日益重要的因素。
经理人员。经理人员的素质，是POM决策者通过聘用和激励措施加以控制的。
信息。对于一个成功的生产系统，保证信息的传递速度及其准确性，也是一个关键性的因素。
方法。在完成所需的任务时，总是存在一个以上的解决方法，选择其中最好的方法去完成务，与选择最有效的设备或员工一样重要。
资金。了解生产工艺流程的资金占用和使用情况，使生产上所需要资金和公司的开支相吻合，这对于机器的正常运转，确保公司的盈利是极其重要的。新的设备也许能长期地解决某个难题。但是如果公司手头资金窘迫，那么经理的责任是在现有资金的基础上，寻求最佳的替代方案。
HBS的教授告诫学生们，他们必须以最好的方法，机智而富有创造性地掌握这七个生产作业管理子系统，以解决可能出现的难题。
学生们通过本课程的学习懂得：仅凭有限的数字作出决策是行不通的。至今，在他们所钻研过的大多数生产作业管理案例中，有许多类似的情况引诱你仅是算几个数字，画个图然后就上床睡觉。但是只要参观一下麦当劳的厨房、钢铁厂车间、汽车厂的装配线、广告代理商或杂货店的经营流程，就可以十分清楚地表明，使产品生产出来的并不是靠数字，那是在一起积极工作的男女员工、原材料、机器、经理、信息、方法和资金的有效组合。
最好的课堂建议和考试答案，透过数字的表面现象，然后从背后找出准确性的答案。这类建议能使数量经济更为合理，也能在工厂或饭店、商场或厨房中直接运用，这也是生产与作业管理课程中，使学生们得到唯一启发的一类答案，因为只有这种答案，才能保证与事实相吻合。
哈佛商学院的学生们知道，强有力的POM决策及其有效的执行，对于企业的成功起着举足轻重的地位。他们通过对案例的学习，了解到生产和作业管理决策者，参加公司经营战略目标的制定，以及结合整个公司的需要，分析企业自身的优势和弱势，对于POM决策的决定是多么地关键。
如果有人想要挽救美国许多制造业领导地位的丧失，尤其是资本密集的生产导向型工业，如生产汽车、钢铁和电子设备等行业，在采取或大或小的战略步骤时，如何强调POM决策的重要性都不为过分。
为迅速评估公司作业管理领域的优势，须考虑以下几个问题。
第一，企业中生产和作业管理地位的重要性及其受尊敬的程度怎样？
第二，是否对POM问题忽视？具有企业所需技术和发展潜力的人员，是否享受高薪并鼓励他们去参与生产作业管理领域的工作了？
第三，具有这方面知识并且主管生产和作业管理的人员，是否参与了公司经营战略方面的决策？
第四，公司的生产作业管理战略和政策，是否与公司整体目标和需求相一致？
第五，形成公司整个生产作业管理的所有七个子系统，是否都已引起了重视？
第六，为使公司在市场中能赢得持久的竞争优势，生产与作业管理系统是否起了战略性的作用。
四、哈佛的信息咨询管理
信息咨询业的出现，是社会进步的反映。改革开放以来，我国信息咨询从无到有，从小到大，逐步深入到各个领域，取得了较为显著的社会效益和经济效益，呈现十分可喜的现象。
第一，信息咨询业逐渐受到人们的重视。从中央到地方，开始改变“拍脑袋”的决策方式，决策的科学水平逐步提高。越来越多的企业家重视靠信息咨询参与市场竞争，花钱买“点子”开始成为一些企业的内在要求。
被称为“中国第一民营企业”的南德经济集团花几百万元设计一个“多功能厅”，用于周末和节假日接待各方面的专家。该公司先后咨询了上百位各方面的专家，成功地用国内300多家企业的滞销产品从前苏联换回4架大型客机，一时轰动了国内外。天水市的三思电脑技术公司，两个人由500元资金起家，3年多的时间里资产达到100多万元。该公司的总经理说：三思的成功，有一半归功于顾问。一个“点子”救活一个企业，不再是天方夜谭。农村集市畜牧技术咨询受到农民的热烈欢迎。法律咨询、就业咨询、医疗咨询越来越普遍。
第二，咨询机构逐步发展，民营机构迅速壮大。据中国工商行政管理局统计，目前，我国的咨询机构已有4万多家。我国科技咨询起步较早的北京地区，10多年来从业人员年增长率达32.8%，现在主营科技咨询的企业近2000家，从业人员近4万。
我国咨询业有着广阔的潜在市场。有资料表明，美国每100家公司有95家寻求外界咨询，每100个管理人员中有一个咨询管理工程师。我国有数以万计的大、中、小型企业，星罗棋布的乡镇企业，随着我国改革开放的深入发展，随着社会主义市场经济制度的建立和完善，咨询业将会有一个大发展。
综上所述，信息咨询是一种适用范围极为宽广的方法，几乎所有领域都可应用。但就总体而言，我国咨询业还处于初步阶段，与发达国家比还有很大差距。规模小，产值低，队伍素质低，手段落后，机构企业化程度不高。我国注册的咨询机构，真正独立经营的经济实体不多。相当一部分是以咨询名义进行技术交易和中介服务，有的是进行投资、贸易等与咨询没有多大关系的经济活动。这种状况不能适应我国社会主义市场经济发展的要求，更不能应付世界信息咨询业迅猛发展挑战。因此，当前应大力宣传，努力提高全民族、全社会的信息意识，只有承认信息产品具有商品的属性，咨询活动才能进入市场，咨询业才能称其为产业。
信息咨询与其他方法的区别点在于管理者处于被动状态，而管理对象处于主动地位。即由后者提出问题前者予以答复。这种方法表面上看来虽然是被动的，但却是接受率最高的方法。从目前来看，信息咨询的方法还只是一种有效的辅助方法。但从长远的发展方向来看，当大系统的总目标及各级层次子系统的分目标很明确，社会道德水平较高，法治观念强，大系统具备了稳定的统一的基础时，信息咨询方法有可能成为管理中的主要方法。
信息咨询机构的形成，与军事有渊源关系。随着战争的日益复杂化，为适应军事需要，信息咨询方法得到了长足的发展。
第二次世界大战以后，社会政治、经济等发生了很大变化，过去那种以政治权术和军事韬略为专长的智囊，逐渐被以经济中心、科学技术为手段的多学科综合的专家集体——现代信息咨询机构所取代。这种变化，是由于社会化大生产的出现以及科学技术的积累和决策的多目标造成的。
首先，这种信息咨询机构的出现，是由于现代大工业管理的复杂性造成的。第二次世界大战以后，科学技术愈来愈成为重要的生产力，科学技术的应用加速了工业化的发展，生产领域开始出现一大批诸如电子、半导体、激光、原子能，计算机和宇航工业等科学工业部门。这些科学工业的最大特点，就是企业的高度专业化和高度综合化。在这种情况下，企业与企业之间的协作，科学研究机构与企业之间的配合，比历史上任何时候都要更加紧密，更为重要，也更加迫切。一个大型企业，往往需要成千上万个中小企业，为它生产零部件，为它提供原材料或进行工艺处理。显然，组织管理这样现代化的工业企业，不可能像在小生产条件下，可以依靠个别是智囊的锦囊妙计，而需要一个智囊集体来帮助。
第二，这种信息咨询机构的产生，是因为“大科学”带来的管理复杂性。第二次世界大战以后，科学水平有了大幅度提高，科学研究基本上摆脱了个体劳动方式，而成为规模庞大的社会活动。美国1942—1945年间，动员了18万科技人员，耗资20亿美元，动用了全国在1/3的电力，来制造原子弹，称为“曼哈顿计划”。管理这样规模的“大科学”，不能像管理企业那样规范化。组织现代一些规模较大的科学技术活动，需要一个由各种专家组成的班子，来帮助制订计划、组织协调和帮助决策。
第三，现代科学技术活动需要多学科的联合和协作，带来了管理决策的复杂性。
第四，现代科学技术与社会各方面的关系，越来越密切，越来越复杂。科学技术成果的应用，不但能促进经济的发展、教育事业的繁荣，而且可以解决国防、环境、卫生和人口等方面重大问题，促进社会的精神文明建设。社会科学化，是当代社会的一个显著特点，科学技术活动和社会生活结合成了一个复杂的有机整体。
第五，科学技术突飞猛进与人类日益频繁交往所引起的知识积累和信息膨胀，已非个别智囊所能收集、传递、分析和处理。
由于上述原因，大量适应现代社会发展的信息咨询机构出现了，它们专门从事复杂社会活动的决策研究。
第一，为制定政策和计划进行设计信息咨询机构根据信息系统提供的数据资料和情报，进行充分分析，并在此基础上制定出各种提交决策系统和计划选择的方案。科学的决策与计划，必须以全面反映客观过程的信息资料为依据。“掌握信息和了解情况”是对决策者和领导者的起码要求，是决策者正确判断和决策的基本前提，是使计划切实可行的根本保证。只有充分掌握可靠的信息。对情况了如指掌，才能驾驭形势，运筹自如，适应环境，不失时机地做出成功的决策。决策和计划的正确程度和效率高低，在很大程度上取决于信息工作的水平和质量。
第二，为社会提供信息咨询。专业信息咨询机构为解决经济、科学、教育与军事方面的复杂问题当参谋、做学问，以公开交易方式提供社会信息咨询服务。
美国独立经营的信息咨询公司，服务项目达到140余种。美国一家著名的咨询机构利特尔公司，有1000户固定的服务对象，其中55%工作量是为私人公司服务的，27%为政府机关服务，18%为外国委托咨询者服务。除了很多中小规模的咨询工公司，美国还有很多独立开业的咨询程师和咨询专家。从事这种职业的人，还成立专业协会和联合会。咨询服务，已发展为现代社会一种新型的服务行业。
信息咨询公司的主要任务，是为社会提供技术咨询或综合性科技问题、管理问题的咨询服务。它的特点是盈利性质的智囊机构，通过签订合同，为企业、科研机构和政府提供决策研究成果，取得经费。
国外发达国家的信息咨询服务机构发展较快，其性质、服务和范围各不相同。以美国为例，按服务和研究内容区分，可分以下三类：
为技术经济问题开展咨询服务的公司，主要任务是搜集、加工和综合分析有关技术经济情报，使企业在选择研究方向和产品开发方向时，能够进行合理的抉择。对某一技术领域的水平，提供科学预测和综合评价，对推广科研成果提出技术经济依据，或根据用户要求，搜集有关新的技术情报。
为规划与计划服务的咨询公司。这类公司的主要业务范围，包括制订大型综合性研究计划，或对科研计划进行系统分析和评价，对科研系统进行规划。这类机构过去大多隶属于政府主管部门，为主管部门制订发展远景规划，后来逐步演变为独立的咨询研究机构，除继续接受原主管部门的任务外，还接受社会各方面的咨询课题，开展研究。
经营管理服务的咨询公司。在国外约占全部咨询公司的1/3，其业务服务范围大致包括：
发展战略咨询：协助客户明确经营方向，制定发展目标和政策。
生产管理咨询：包括协助客户解决生产的配置，各种规章制度的制订，质量检验，产品标准，库存控制等问题。
人事管理咨询：包括企业人员配置、选择、职员工资制度、人员培训等。
市场调研：包括提供指定地区的市场经济和金融情况及其发展趋势、市场容量、消费习惯、短期或长期销售计划、销售网的建立、销售方法、对推销员的奖励方法、分析消费者兴趣等。
商务咨询：包括编制定期刊物、介绍各地投资及商业概况、解答客户问题、举办各种研讨会和展览会等。
财务咨询：包括财务管理、资金筹集、资金使用、贷款的安排、投资计划、证券的包销等。
情报提供与程序编制：包括建立财会、管理、情报电子计算机系统方面的机型选择、程序编制、使用途径等。
经济和环境研究：包括环境法、环境标准、企业生产对环境的影响、产品毒性、生产三废的处理途径等方面的咨询。
国外还有专门提供工程咨询服务的公司。建筑工程投资估算咨询公司，可以做投资的结算、概算、预算工作，帮助客户在工程建设中获得最高利润。估算时，要考虑建设中的各种因素，如现场的资源的施工条件，工程建设工期和使用年限。项目建成后，投资估算差额一般控制在2.5%以内。而估算公司从客户的工程费用中，收取0.5%—2%为咨询经费。
为发展提出预测和评价。20世纪60年代以来，预测和评价已成为一个重要的研究领域。当前，特别在科学政策的制定、科研规划的制订和实施方面，科学技术预测和评价，已经成为一个国家科学组织管理不可忽视的环节。预测和评价，是信息咨询机构的重要研究内容，也是重要的研究方法，随着信息咨询机构的专业化，科学技术的预测和评价活动，也逐步走向现代化、系统化和社会化。
信息咨询机构由于了解社会发展需要，掌握科学技术本身的发展状况，因而能够对社会、科学、技术、经济的发展，进行预测和评价，为社会发展的远景规划提出比较正确的判断。
借鉴国外的经验，根据我国实际情况，建立为科技、经济服务的信息咨询机构，主要有以下几种组织形式：
目前，我国中央各部委等国家部门领导机构，大多已设立政策研究室，从事科学技术、教育、经济等政策问题的研究。
我国各级科技管理部门，如国家科委、中国科学院和省市科委也逐步建立了政策研究室。这些机构，直接为各级科技管理机构制定科技政策，改进科技工作的管理服务。
为适应现代科技活动及社会大生产管理和决策的需要，一些新兴学科，如预测科学、系统科学、技术经济学等出现了。这些学科的综合性很强，是研究各门学科之间关系的科学。它们不是以自然界作为研究对象，而是为现代科学、教育、经济及管理等社会活动，寻找规律，提供优选方案的，同时也是研究预测规划、组织管理与分析评价的方法学，人们把这些综合性学科称为软科学。
近几年来，软科学在我国发展极为迅速，先后筹建了一些有关的专业研究机构。如中国社会科学院的技术经济研究所、中国科学院的系统科学研究所、上海科学院研究所等。
一些经济和管理科学的研究机构，如我国的经济研究中心、中国社会科学院工业经济研究所和经济研究所、国家计委经济研究所、国家建委经济研究所、中央各部的部门经济研究机构，以及高等学校建立的很多管理科学和系统工程教学研究机构，它们的研究成果，对国家总体规划和制定政策，对部门和地方的管理决策，也起着重要的信息咨询作用。
我国的科技情报研究，在国家科委、国防科委、中央各部及地方省市科委，都已建立了专业研究所，形成了情报机构网，成为经济建设中不可缺少的参谋机构。
当前，科技情报研究已出新的特点。情报工作从过去传播科技发展动态、消息，发展到分析各学科专业的水平、趋势，开展为制定技术政策服务的情报研究，并已开始进一步发展到为管理决策服务的综合性情报研究。情报研究内容不断趋向综合化，综合性情报研究工作日益重要。
当前，我国中央和地方的科技部门、科学技术协会系统，建立了咨询服务公司，他们大多没有研究实体。委托单位向咨询公司提出需解决的难题后，咨询服务公司组织有关科研机构或学会的专家，进行研究，提出报告。咨询服务公司从签订合同的咨询研究费用中提取一定的比例，它本身虽只起到“中间人”的作用，但对科技方案的选择，改进管理，以及解决技术难关等，也起了很好的参谋作用。
各级专家委员会、学术委员会，是对经济、科技工作起信息咨询作用的重要组织形式。它不是专业咨询机构，而是通过委员会的形式，把各学科、各行业的专家组织起来，发挥有效的信息、参谋作用。
基层各科研机构、科技部门应设立学术委员会，其任务是审议重大科研项目和科研计划，解决跨部门综合性课题的组织协调，评议科研成果和科技人员的晋升。
科协系统所属的学会、研究会等学术团体，也是能发挥信息咨询作用的一种组织形式。
学会、协会、研究会之所以能发挥信息咨询作用，是由于它本身具有以下一些特点：
学科广、人才多、水平高。科协所属的学会、研究会，几乎把自然科学、工程技术以及与社会科学交接的边缘学科等各领域中水平较高的专家汇集到一起。这些专家，熟悉本行业务，精通本专业，对咨询课题的分析研究，有相当水平和权威性。
信息量大、进行决策研究可靠性高。学会有各方面专家，掌握的信息量大，有助于对决策事件深入、全面地了解，最大限度地减少不确定因素，所作的决策方案就较合理，这是任何一个行政部门或研究机构所不及的。
敞开思路，各抒己见，大家都以平等身份实事求是地发表意见，可冲破部门利益的束缚，门户之见较少，避免用行政手段强制解决。因此，往往能比较敏锐地发现科技政策和重大工程建设中的一些问题，起到很好的咨询参谋作用。
便于采用柔性组织形式，充分利用智力资源。学会可以随时组织分散在各单位的专家，就咨询课题进行讨论研究，或组织适当力量进行现场考察，完成任务后回原在单位。这种弹性组织，是智力开发的有效形式。耗费资金、时间不多，却能产生一些有水平的研究成果。
哈佛认为，随着生产现代化和社会化的发展，社会分工日益深化，各种活动空间日益广阔，联系日益复杂，要求处理的信息量也不断增加，并且要求对纷繁的管理系统内外变化的情况，作出及时准确的反映。愈是管理现代化，信息的作用愈突出，其社会意义不可低估。
先以生产为例：现代化的工业生产不仅规模大，而且对产品的质量，工艺技术，生产效率的要求很高，这些要求集中表现为组织和控制生产的信息量。为了保证产品的质量，就必须有一套检查和控制质量的方法，必须增加掌握生产过程中的信息量；为了达到产品的高质量，工艺技术也更复杂了，需要处理的信息成倍增长；特别是为了保证产品具有市场竞争力，要求产品质量高、价格低，就必须严格控制消耗定额、劳动定额、成本开支、物资库存等；没有大量系统的、精确的信息量，是根本做不到的。1935年美国每生产1美元产品在信息处理方面的花费大约是15美分，1955年上升到25美分，1975年增加到36美分，有的产品甚至达到50美分。
从整个社会劳动力来看：美国从事信息工作的职工，1950年占职工总数的17%，从1955年开始，直接从事物质生产的“蓝领工人”下降到不足一半，半数以上被从事文字工作和有关信息处理的“白领工人”占据了。目前，美国直接从事制造业的劳动力已减少到13%；整个劳动队伍的结构发生了根本变化。现在有人说，“后工业社会”是信息社会。生产的发展主要不是靠资本而是靠信息，价值的增长不再依赖体力而需要知识；信息、知识是提高生产力、竞争力和经济成就的关键。不用增加多少资本，不必增加多少劳动，只要掌握最新的信息，运用先进的技术，通过科学的管理，就能打开局面，提高效率，增加财富。劳动方式又将发生一次重大变革：由蒸汽机开创的拉笛上班的方式，将让位给计算机创造的“自由累记工时”方式，对工作的检查主要不光是看形式上的上班不上班，而要看其所完成的信息量。这个变革在一些国家已经试行，我国的经济建设、科教事业，应当立足于当前，努力把目前的各项工作抓好，同时必须高瞻远瞩，注意世界经济、科技发展的各种新趋势，采取措施认真对待，迎接信息时代提出的挑战。
由于我国长期实行指令性计划为主体的管理体制，商品经济不发达，人们的市场竞争观念淡薄，信息的需求意识不强，这是阻碍信息咨询业发展的重要原因。信息事业是全社会的事业，信息咨询业的发展有赖于全社会信息意识的提高。所以，需大力普及信息知识，广泛地介绍和宣传信息咨询工作的地位和作用，介绍和推广各种重要的信息，介绍利用信息好的经验和做法，以此来改变人们的信息观念，提高全民的信息意识，这也是加强信息咨询业队伍建设的措施。
信息服务业是信息咨询市场的基础和保证，是从事信息资源的开发和利用的重要产业部门。从理论上讲，对信息的采集、传输、加工、存储、检索、显示利用的一切活动都是信息服务，是信息咨询市场的重要因素。20世纪90年代以来，信息咨询业进入了一个重要的发展阶段。随着电子技术和远程通信技术及通信设备和电脑装备在信息咨询业的应用，信息咨询业“硬件”与“软件”的脱节现象愈来愈突出。“硬件”只是工具，必须与信息服务即信息资源开发、利用结合起来，才能发挥作用。
对外国的经验要注意学习和借鉴，但必须从中国的实际出发，走自己的道路。目前，我国的信息服务业，既要有以盈利为目的的信息服务业，又要有为领导部门决策和管理服务的公益部门。要以服务四化建设为方向，按照社会主义市场经济的要求，来发展我国的信息咨询市场。
就信息咨询市场而论，应把成为全国性的和综合性的信息咨询市场。改变过去无序状态零散低层次服务的局面。合理组织起来，在统一领导下分工和协作，发挥整体优势和规模效应，以满足对不同信息的需求。我们现在做的培育和发展信息咨询业工作，就是要使我们的信息咨询市场尽快地进入高速发展期，尽快地与国际信息咨询市场接轨，使其成为市场经济发展的先导。要达到此目的，必须建立一个合理的、高效的和综合的信息服务体系。
开展广泛的、多层次的、多方位的和多种形式的信息交流和信息咨询服务活动。信息服务的主体呈多元化，政府部门、集体、个人、企业的信息交流和咨询活动应同时并举，互相补充；服务的对象要扩大，除对政府部门的服务外，还要对企业服务，并要加大比重，逐渐扩大到家庭、个人和外商；信息服务的方式要多样，要采用多种不同的交换形式和流通渠道。除通过报刊等出版物和电视、广播等大众煤介传播方式服务外，还应增多网络服务、联机服务等方式服务。既要有常设市场，又要有临时市场；既要有固定性的服务场所，又要有流动性的服务；既要有大型综合性的内容，又要有专业性或单项产品等，以适合各种不同的需求；无偿服务和有偿服务并存，但要提高有效服务的比重，降低无偿服务的比重；信息服务的范围要广泛，由城市到农村，由本部门、本地区到跨部门、跨地区，由境内到境外；交流的内容应是多方面的，既要有科技成果方面的新技术、新工艺、新材料、新产品、新设计，同时，也应有国内、国际商品市场的动态信息，各种物资余缺调剂信息，闲置场地、厂房、设备转让信息，企业难题招标信息，人才交流、劳动转让等信息。
在培育和发展国内信息咨询市场的同时，必须使信息咨询市场向国外发展，使我国的信息咨询市场向国际标准和规范化靠拢，达到提高水平和缩小差距的目的，进一步扩大开放。利用广泛的国际交往关系把我们的信息产品打入国际市场。反之，还可以把国外的最新信息反馈回来，促进我国信息咨询业的发展。
