在高科技市场，中国企业无论是在技术、资金还是管理上都没有优势。在这种情况下，与国际巨头展开全面竞争是不现实的，没有任何胜算。华为对自己的定位非常准确，早期避免与强大的竞争对手正面竞争，选择竞争相对较小的农村市场。随着实力逐渐变强，才由农村转向城市，实现“农村包围城市”。
当然，低价策略同样是华为的有力武器。当别的企业还在为“地板价”的利润揪心时，华为却以“地狱价”让竞争对手目瞪口呆。
客户至上
华为以市场拓展能力著称，被业界称之为“狼”。华为之所以能够在市场上无往不利，就在于华为人强烈的客户意识。
华为文化强调要成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户；为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
1客户需求：发展原动力
市场拓展并不像销售产品那么简单，还要急客户所急、想客户所想，尽可能地满足客户的需求。尤其是在通信市场，客户需要的通常不是某一件具体的产品，而是解决方案。这就要求设备商要非常清楚客户的需求，为客户提供完美的解决方案。华为认为，业务竞争的根本在于为客户提供行业化的解决方案，有效提升客户的产品竞争力。
正是凭借对客户需求的关注，华为在市场竞争中常常抢得先机。当年，为获取郑州市的一个项目，华为不惜成本聘请IBM公司专门做了一份郑州本地网的网络分析和规划。河南省的高层看了方案后，非常认可华为，为华为在河南省的业务开展提供了极大便利。
在国际市场上，华为也是这样做的。
荷兰Telfort公司被华为的客户意识所打动，将业务给了华为，而将此前的供应商爱立信拒之门外。双方签约后，爱立信紧急约见Telfort公司高层提出质询，Telfort公司高层反问道：“你们以前为什么没想到重视Telfort呢？”
原来，Telfort公司一直犹豫是否要上3G项目。Telfort公司并不是一家大运营商，技术实力也不算雄厚，因此非常担心自己能否拿出有针对性的3G应用。与此同时，荷兰对环保的要求非常高，新项目要安装的基站和射频设备必须经过相关业主的同意，而且需要支付的费用非常高昂。
Telfort公司不仅需要设备商供应优质的产品，而且需要对方提供完美的解决方案。然而，对爱立信这样的巨头来说，为Telfort公司这样的小型运营商花费这样的精力值得吗？这样一来，华为的机会就来了。华为人员尽力调查了Telfort公司的需求状况，为Telfort公司量身打造了一套3G解决方案。原本连Telfort公司都觉得无解的3G项目，在华为的帮助下居然做成了。
这种由产品营销向解决方案的转变，不仅让客户感觉受到重视，而且还体现了华为的实力和专业。尤其在中国和其他发展中国家市场，运营商缺乏运营经验，对未来技术发展非常模糊，这时更需要通信设备商提供更为具体的咨询和建设规划。当其他竞争对手还在斤斤计较于产品价格、回扣等低级策略时，华为的市场营销已经完成了升级，以完美的解决方案赢得了客户的信任，将竞争对手远远地甩在了后面。
这样的情况在中国铁通集团有限公司（以下简称“铁通”）刚刚成立时也出现过。当时，总共有三家设备商参与竞标，华为无论在客户关系还是在产品价格上都没有优势。以华为的公关能力，如果时间允许的话，客户关系是可以弥补的。但是，项目时间安排非常紧凑，没有任何弹性空间。在这种情况下，华为认为只有从客户的需求出发，提出比竞争对手更完美的解决方案，才有可能逆转取胜。
铁通建设初期，管理人员对未来的发展都比较迷茫，如何生存下来是他们最为关心的。针对这一状况，华为避开产品的优势，着重和铁通方面沟通其他运营商的建设经验，并向对方介绍通信产业未来的发展趋势。
通过交流，华为很快就赢得了铁通方面的信任，再加上华为原本在品牌和功能上就具有较大的优势，最终铁通选择了华为。
从中我们能够看到，华为的营销并不是卖产品那么简单，而是通过分析客户需求，尽可能地提供完美的解决方案，帮助客户解决最关心的问题。据此，华为赢得了客户的信任，也赢得了广阔的市场。
2客户永远正确
华为认为，在面对客户时没有对错之分，只有客户满意的才是正确的。即使严格按照公司规章制度和流程体系完成了工作，如果没达到客户满意的程度，就不能算成功，更谈不上正确。也就是说，客户永远是正确的。
华为的这种理念是在长期实践中提炼出来的。华为名气很小时，市场销售工作非常辛苦。据老华为人回忆，在北京严冬的一个晚上，销售人员等了足足八个小时，才等来客户。然而，销售人员刚刚说了半句话“我是华为的……”，客户已经转身跟着一家大公司的员工走了。正是因为知道客户的来之不易，华为在做大后才会依然重视客户，不敢懈怠。
在华为的评价体系中，客户满意度是最重要的标准。多年来，任正非时时告诫自己的员工要以客户的价值观为导向，以客户满意度作为评价标准。他说：“客户的价值观是通过统计、归纳和分析得出来的，通过与客户交流，最后得出确定的结果，成为华为人努力的方向。”
现在，这种观念早就在华为深入人心，并升华为公司的文化。
有一次，公司的一位客户按照合同约定自提商品300多件，但在双方交接时发现，发货人员少计了6件商品。发现了问题，发货人员并没有置之不理，他不顾自身工作紧张，立即赶到火车站。在时间非常紧张的情况下协助客户卸下商品，重新进行清点。发货人员经过多次清点，确信问题应该出在对方清点的方式上，经过检查，原来有几件商品捆绑在一起，客户当成1件商品了。
很多企业在遇到这种问题时会告诉客户，是他们的清点方法不对，让对方重新清点。而华为的发货人员并没有感到厌烦，因为在他们看来，客户永远是正确的；只要是客户需要的，就是他们应该做的。
正是在这种客户理念的引导下，华为人强化了客户意识，也因此赢得了客户的支持。
3做大市场，服务先行
华为非常重视销售，甚至喊出过“为了销售，一切都不可耻”的口号。华为市场人员提倡将服务做到家，大打感情牌。早期，办事处不仅为客户服务，甚至连客户的家人都能享受到他们的热情。据说，有的市场人员还负责为客户家里换煤气罐。现在看来，有些行为显然是出格了，但从中能够看出华为对服务的看重。
有一则案例最能说明华为人的这种服务意识。
一位华为办事处主任为了赢得县电信局一位处长的信任，时刻关注着对方的一举一动。后来，他无意间了解到对方正在学习开车。但是，当时学开车的人很多，可供练习的车辆却很少。要想上车练习，必须等很长一段时间，而且供练习的车的质量也不行。
学车的时候非常渴望有车练习，如果能在这时候帮忙找一辆车的话，效果肯定非常好。想到这里，办事处主任很快通过关系从武警部队借了一辆新车。那位处长一见大喜，当即上车大显身手。
不幸的是，当时雨后初晴，地面一片泥泞，刚开一会居然抛锚了。办事处主任一见，没有丝毫犹豫就脱下鞋袜，不顾严寒踩着泥雪混杂的污水，在后面用力地推动汽车。
经过此事，客户被他深深地打动了，初相识的双方很快就建立了非常巩固的关系。
很多时候，华为的做法看起来很功利，却不会给客户功利的感觉，因为华为总是把服务做在前面。华为在开拓新的市场、新的客户的时候，最初绝不会向对方推销自己的产品，而是与对方沟通产业发展趋势和当地通信产业发展现状，有时候还会就客户的业务发展展开交流。等双方关系成熟后，才会邀请客户到华为总部参观，或者争取产品展示的机会，在适当的时机向对方推销自己的产品，让客户感觉水到渠成。
通信产业和其他行业不同，消费品通常是销售后才有服务，而对通信产业来说，每一笔单子都很大，只有将服务做在前面，才可能赢得客户的信任和尊重。
驾驭价格竞争
价格战并不是最高明的销售方法，但无疑是最有效的销售手段。尤其是对中小企业来说，低价是最为常规的竞争武器。即便今天，华为在面对国际竞争对手时，依然离不开低价这一策略。对于早期的华为来说，除了低价别无选择。
1“地板价”和“地狱价”
华为如狼，从某些方面来说，并不是业界对华为的尊称，在市场竞争中华为频繁利用超低价，为了占有市场甚至不择手段的做法颇受指责。在通信市场，以设备成本价作为标价基准，最低的被称做“地板价”。但华为在竞标过程中时常报出“地狱价”，也就是远远低于成本的价格。这种极具攻击性的出价方式，让竞争对手难以应对。
2008年8月，中国电信针对CDMA建网招标，华为、中兴、北电、阿尔卡特-朗讯等六大厂商参加了竞标。媒体透露，六家厂商出价最高的是阿尔卡特-朗讯，报价是140亿元，而报价最低的是华为，仅为69亿元。消息一传出，舆论大哗。如此大的报价差距，并不是阿尔卡特-朗讯哄抬物价，因为北电的报价为120亿元，同为中国本土厂商的中兴，报价也在70亿元以上。很显然，是华为的报价太低。
有业界人士分析，中国电信这次招标预算在100亿元上下，华为的报价已经打破了相当于成本的“地板价”，可以说是“地狱价”了。通常来说，“地板价”只会出现在局部省份的小型招标中，在大型招标过程中，由于损失过大，很少有厂商敢于冒险。据说，华为2007年的净利润是5%，按照这一标准计算的话，华为要卖出1000亿元的设备才能挽回这次招标的全部损失。
面对如此大的报价差距，只要华为产品的功能和质量不存在问题，没理由不赢得竞争。事实上，不仅在国内市场，在国际市场华为主要也是凭借低价策略切入的。
然而，这种策略在发达国家效果却不大。发展中国家受限于资金实力，对价格极为敏感，而在发达国家，运营商更为关注的是产品质量和功能。因此，华为虽然在发展中国家取得了不错的市场业绩，在欧美等发达国家却发展缓慢。尤其在美国，由于政府的干预，华为很难打开局面。
2008年，华为准备联合贝恩资本收购美国的3Com公司，被美国外国投资委员会以涉及美国国家安全为由驳回；2011年年初，华为在美国一项只涉及200万美元的小型收购，同样被美国政府拒绝。
华为刚进入美国市场的时候，曾以不到竞争对手80%的价格角逐市场，并在媒体上广而告之：唯一不同的就是价格。然而，华为此举遭到了思科的抵制，被思科送上了法庭。
不可否认，低价策略是华为打开国际市场的利器，尤其在发展中国家的市场上，华为取得了非常不错的业绩。但是，由于低价也引发了一些问题。比如竞争对手的抗议，以及对工程质量的影响等。
2005年，华为以约12亿元人民币的报价中标泰国CAT网络项目。同时参加竞标的爱立信报价约16亿元人民币，而摩托罗拉的报价约20亿元人民币。据说，华为的报价比泰国政府预计的价格低了50%。中标是好事，但之后却产生了一系列的麻烦事。先是CAT因为华为延误交付索要远超工程价的巨额赔款，后来华为又因为CAT拖延工程款欲行起诉。
