华为以市场开拓和产品研发闻名全球。“华为基本法”第三条这样写道：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信强国之林。正是因为对产品、技术和研发的重视，正是基于“挂羊头，卖羊肉”的做法，华为才能屹立全球通信之巅，成为中国企业在国际上的名片。
要么领先，要么灭亡
华为对研发的重视是有目共睹的。在代理业务十分红火的时候，华为就未雨绸缪地开始开展自主研发，希望通过研发掌握自己的命运。任正非说：“在电子信息产业要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。”华为在这种置之死地而后生的绝境中爆发出激情，成了通信产业的领航者。
1写入华为基本法的研发投入
高科技产业是大投入、高回报的产业，要求必须投入足够的资金，才能获得回报。对于中小企业来说，往往因为一个科研项目的失败或失误，就可能跌入泥潭。华为曾因为JK1000的失误，差点成为“先烈”。任正非一句“失败了我只有跳楼”，成了华为重视研发的最佳注脚。
JK1000被市场淘汰后，华为资金链几近断裂，只能通过同业拆借维持生存。在这种状况下，华为依然投入大量的资金用于C&C08系列产品的开发，希望借此获得新生。在企业生死存亡的关头，华为将砝码压在了研发上，而不是赖以起家的代理或其他业务。
华为了解研发的重要性，并在制定“华为基本法”的时候，郑重地将技术列为核心价值观之一，写入了基本法，同时还强调，华为的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
很显然，因为对研发的重视，华为才经受住了各种各样的诱惑。在当年的房地产热和股票热期间，很多大公司都涉足其中，比如大名鼎鼎的联想。但是，华为任凭股票热在身边肆虐，依然心无旁骛地投入在研发中。
为了确保公司对研发的专注，华为在基本法中明确写道：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”
在一次向中国电信调研团进行的汇报会上，任正非说：“华为始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是“大庆精神”，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未曾动摇，所有员工也都能接受。有人问过我，你们投这么多钱是从哪儿来的，实际上都是从牙缝中省出来的。”
因为敢于将研发投入的比例写入基本法，依靠制度保证研发费用的持续投入，华为才能一直专注于技术开发和产品研发，不仅实现了对竞争对手的赶超，而且成了全球通信产业的引领者。
2由模仿到领先
对于创业者而言，不要奢求在短期内成为行业的领先者。华为也是从模仿开始的，逐渐掌握产品的架构和核心技术，在此基础上加大研发力度，获得新的技术和知识产权，最终成为通信产业的领先者。
联想最初从事的也是代理工作，先是代理IBM电脑，后来又与AST合作。《联想集团发展历程》中有这样一段话：“联想与AST的合作对联想电脑的发展意义重大，通过代理销售AST电脑，联想了解了电脑的内部构造，了解了微处理器和各种组件之间的关系，培养了一批联想的工程师队伍，为联想20世纪90年代大举进军电脑领域奠定了基础。”
可见，联想也是通过学习IBM和AST电脑，培养研发人员，并最终开发出了自己的电脑。现在，联想已经成了全球PC三强，这显然得益于当初的耐心和学习。
华为虽然注重自主研发，但并不是闭门造车，而是通过模仿逐渐掌握核心技术，之后通过深度开发，成为了通信技术的有力竞争者。
前文提到，华为的第一款自主研发产品BH01，几乎没有任何技术含量，完全是模仿市场上现有的交换机开发出来的。然而，华为并不是一味地模仿，从BH01到BH03，再到HJD48、JK1000和C&C08系列产品，清晰地画了一条从模仿到创新，再到超越的研发之道。
当前，华为在3G全系列产品、光网络、NGN（次世代网络）和ADSL等领域都已经进入全球第一阵营，成为市场的领先者。
从中可以看出，对于创业者来说，必要的学习和模仿是应该的，要想赶超行业领先者，必须通过长期的积累才能完成。
不做先烈做先驱
研发是一项系统工程，稍有不慎就可能遭遇困境。华为在研发上有过HJD48和C&C08系列产品的辉煌，也有过JK1000这样的“滑铁卢”。实践证明，研发必须从客户需求出发，贴近市场，进行有限度的创新。只有这样，公司才有可能成为产业的先驱，而不是先烈。
1血的教训
华为在研发上的失误并不少，JK1000只不过是第一次比较大的失误，之后还因为缺乏客户和市场调研，在研发方向上出了问题，遭受了极大的损失。
（1）固话之痛
以华为的技术实力，如果说它制造不了固定电话机，可能很少有人会相信。但事实就是如此，华为虽然在固话市场努力过，但由于始终无法解决质量问题，最后不得不放弃了。
或许有人认为华为在固定电话机的研发上没有尽力，实际上，华为为此成立了专门的终端事业部，由毛生江担纲，公司推动的力度也很大。在毛生江等人的努力下，终端事业部先后开发出了桌面电话机、壁挂式电话机、多功能话机和无绳子母机。
然而，华为开发的固定电话机在质量上洋相百出。华为北京办事处主任曾送了一部话机给一位局长，没想到几天后就坏了，换了一部，又坏了。
由于交换机市场和固话市场完全不同，客户也不存在重叠，交换机面对的是运营商和企业客户，而固话面对的是普通消费者，因此华为用销售交换机的方式来推广固话，始终无法打开市场。华为在没有做前期调研的基础上，强行推出固话终端，最终只能自食苦果。
更让人遗憾的是，由于固话开发的失败，华为坚定了不做终端的决定，由此引发了华为的又一次大的研发失误。
（2）小灵通之痛
小灵通出现在中国市场的时候，虽然颇有发展潜力，但华为因为在固话终端上的失败，对小灵通置之不理。当时，也有人提议要进入小灵通市场，却被高层予以否决。在他们看来，小灵通属于低端产品，技术含量太低，在缺乏行业门槛的情形下，没有太大的利润可挖；国家在政策上又没有明确支持小灵通，市场趋势不够明朗。
然而，小灵通市场的高速发展远远超出了华为的预料，中兴和UT斯达康凭借在小灵通市场的卓越表现，很快就拉近了和华为的距离。数据显示，2001年前后中兴在小灵通市场表现抢眼，小灵通的销售额将近24亿元，利润占到总利润的1/4以上。2002年，中兴凭借CDMA、GSM和PHS（小灵通）三大制式手机，成为终端市场上的大赢家。
有业界人士分析，如果当年华为没有放弃小灵通等终端市场的话，中兴现在可能都没有资格成为华为的对手。
面对现实，一向抵制小灵通的任正非曾公开向全体高层干部道歉，承认自己在CDMA、PHS、手机终端三个项目上做出了错误决策，使华为没有乘上产业发展的东风，失去了拉大与其他国产厂商差距的良机。
2贴近市场
一件产品是否成功，不在于其功能的强大、创新的程度和技术含量的高低，而在于其是否满足了市场的需求，是否能吸引消费者的关注。华为当年开展“反幼稚”活动，将研发过程中出现的废品“奖励”给废品制造者。这些人被称做“幼稚”，并不是因为研发失败或失误那么简单，而是因为他们没有遵守研发规律，在研发过程中脱离了客户和市场。
以JK1000为例，华为研发人员根据其他国家还有一定比例的运营商在使用JK1000，就认为经济更为落后的中国很可能要使用更长的时间。他们完全忽略了全球产业发展的走势，也没有聆听客户的需求，就自以为是地作出了判断。在小灵通上的失误，是因为他们认为小灵通技术含量太低，不符合通信产业发展潮流。这种完全脱离市场，自以为是的研发决策，无疑是一种极为“幼稚”的行为。
这种“幼稚”还体现在研发“串行”上。研发上所谓的“串行”，主要是指在早先的研发流程中，研发人员往往在实验室里设计出样品，随后就推向市场，再根据市场反馈回来的问题进行修正和调整。可以想象，这样的研发流程不仅影响了客户体验，也造成了大量的研发损失。
以华为研发史上极为成功的HJD48和C&C08来说，无论是在开局试验还是在实际应用中，都出现了大量问题，经过数次版本的修改，才解决了产品存在的问题。这样的情况发生在卖方市场，当然无可厚非；当通信市场逐渐转为买方市场后，设备商就再也没有讨价还价的余地了。
企业研发一旦患上这种幼稚病，就会被市场拒之门外，成为产业发展的“先烈”。要想避免这一可能，就必须时刻关注客户需求，注重市场调研，研究产业发展的趋势，从而引领产业发展的潮流，成为产业发展的“先驱”而不是“先烈”。
当然，仅有市场意识是不够的，还需要必要的规章制度和流程体系予以保障，确保研发人员能够按照固有的流程进行市场调研，掌握客户需求，确定研发方向。
3引入IPD
IPD是“集成产品开发”的简称，是一套产品开发的模式、理念与方法。在IBM变革过程中，IPD发挥了重要作用。在不影响质量的情况下，IBM将产品开发周期压缩了一半，而研发费用则减少了一半。随后，IBM根据自己的成功经验梳理了IPD流程体系，并在IBM的管理咨询业务中大力推广。
20世纪90年代初差点破产的IBM，通过大规模地组织变革IPD流程，成功实现转型，重新成为IT产业的旗帜。任正非非常欣赏IBM变革的勇气和成就，他说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元代价才总结出来的，它经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
华为开始考虑向IBM学习，而引进IPD成为学习的重点。在任正非的亲自推动下，华为决定邀请IBM团队进驻华为，为华为实施IPD流程改造项目。
引入IPD初期，华为上下意见并不统一。IBM方面公开承诺，IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。这一承诺让华为上下大为震动，华为前副总裁何庭波说，“她讲的华为的差距和未来应该做出的变化和变化的时间表……我们又憧憬又怀疑”。
无论如何，有了任正非的推动，IPD项目在华为终于拉开了帷幕。为了让全体华为人全力配合顾问团队的工作，任正非在动员会上大声说：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗。”
华为的IPD流程改造项目共分三个时间段--关注、发明和推行。
（1）关注阶段
