在成功预言IT危机后，华为并没有生存在恐慌中，而是以一种更为乐观的态度对待危机。之所以如此，和任正非从日本带回来的经验不无关系。任正非和松下幸之助一样，虽然承认危机是一种挑战，但他同样认为危机是企业发展的契机。正是在这种乐观心态的指引下，华为逆势扩张，成为危机中的大赢家。
第三，加强职业化建设。由于C&C08的成功，华为当时取得了不错的业绩，但是相比于思科、爱立信那样的国际巨头，华为依然不具竞争性。尤其是在面对危机时，华为凭借的不是管理能力，而是精神力量。按照任正非的说法，华为就是一群从青纱帐里走出来的“土八路”，还习惯于“埋个地雷”、“端个炮楼”的工作方法，而不习惯职业化、表格化、模板化和规范化的管理。由于短暂的成功，部分员工的待遇比较高，因此还滋生了许多明哲保身的干部。
鉴于此，任正非提出：迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来。在公司内部，华为开始加强职业化管理，强调建立对事负责而非对人负责的流程制度。
这一举措意义重大，为华为的国际化和规范化管理打下了良好的基础，当华为开始引进IBM的IPD、ISC流程的时候，前期的铺垫发挥了至关重要的作用。
结盟：学会借势
在成名前，华为很少为通信业外的人所知。这既与华为的低调有关，也受华为产品主要面向单位客户因素的影响。但是，我们决不能因此怀疑华为的市场推广能力。虽然华为在面对巨龙、大唐、中兴等具有国有企业背景的竞争对手时，始终处于劣势，但是，华为通过结盟的方式，很快打破了对手的垄断地位，在客户中赢得了尊重。
1竞争态势
国企的优势在于有良好的客户关系，还能从政府和银行方面获得各种支持；而跨国企业则有着雄厚的资本实力、先进的技术和卓越的企业管理，更容易获取客户的信任。相比而言，华为这样的民营企业既没有国企背景，也很难从银行获取资金。
事实上，跨国企业不仅具有资本、技术和管理的优势，而且通过合资的方式，还实现了本土化。早在20世纪90年代初，跨国企业就通过技术转让等形式，以及与邮电系统、地方政府、本土企业合资的方式，侵蚀了国产厂商的本土化优势。北电（北电网络，加拿大著名电讯设备供应商）在广州与邮电部门成立了合资的广东北电，贝尔与上海邮电部门合资成立了上海贝尔，AT&T也在青岛成立了青岛朗讯。这些合资企业不仅生产和销售交换机等通信设备，还参与各地的通信网络建设，通过合资的方式全程参与了中国通信产业的发展。
中国移动通信集团公司董事长奚国华，在担任上海贝尔的董事长之前，出任过上海邮电管理局副局长。可以想象，以当时奚国华的身份，上海贝尔在与国产厂商竞争的过程中，不仅不会受到排斥，反而能够赢得更大的优势。很显然，跨国企业之所以选择合资，就是看中了合资方的政府背景和本土化优势。
刚刚打开国门的中国，为了尽快实现产业升级和技术改造，一直奉行以市场换技术的政策，希望通过开放市场获得跨国企业的先进技术。事实表明，这一政策是我们的一相情愿，跨国企业抢占了市场，但并没有将真正先进的技术转让给中国的同行。
后来，政府逐渐认识到这一政策的不妥，在华为等公司的推动下，最终取消了对国际通信巨头的优惠政策。
与跨国巨头相比，具有国有背景的中兴、大唐和巨龙等通信企业，同样能够从政府和银行等方面获得不小的支持，而且本土化优势更为明显。通信产业属于高科技领域，需要大量的资金投入。正是因为有了来自政府、银行方面的资金支持，中兴、大唐等企业才能够加大研发力度，在交换机开发方面走在华为的前面。
在C&C08万门机面世前，华为只能跟随在跨国企业、国有企业背后从事研发工作，即便像C&C08 2000门交换机这样带有里程碑意义的产品，在研发上也滞后于国内的竞争对手。这与华为缺乏资金支持有着极大的关系。当年，在JK1000上的失误，让华为资金链几乎断裂，在开发C&C08交换机时，只能通过同行拆借的方式以极高的成本获取资金，这样一来当然会影响开发的效率和进度。
正因为如此，华为虽然很早就走上了自主研发的道路，而且有着极强的市场拓展能力，但在当年风云一时的“巨大中华”四大通信企业中，华为只能排在最后。幸运的是，随着我国市场经济体制的日益完善，通信市场逐渐完成了向自由竞争态势的过渡，华为凭借强大的客户关系，终于在长期竞争中笑到了最后。
2普遍客户关系
华为的市场拓展能力一直深受业界推崇，很多人认为华为的市场甚至比研发对企业发展的贡献更大。这正是源于华为的客户意识。
任正非经常推掉很多官员的见面要求，但只要是公司的客户，无论大小，他都会热情接待。早年，华为没有专用的接待车辆，有客户需要接待的时候，任正非宁愿自己步行，也要让客户受到最好的接待。正是有了这样的客户意识，华为才赢得了客户的尊重和支持，甚至比那些国有企业更受欢迎。有很多客户正是被任正非的态度打动了，而放弃了自己的公司，成为了一名华为人。
华为提倡普遍客户关系，并将其看做是公司的竞争优势。任正非表示：“我们每层每级都要贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大的影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。”
正是在这种普遍客户关系政策的指引下，华为逐渐打破了跨国企业和国有企业对市场的垄断，在控制农村市场后又逐渐渗入到城市市场。
当然，市场上讲求的是利益，没有利益诉求的影响，再大的尊重也不可能让客户满意。华为无疑深谙此道，通过与各地邮电部门结成联盟，将双方的利益捆绑起来。
20世纪90年代初，华为开始筹建与地方邮电系统结盟的合资企业。任正非在谈到合资公司的规划时提出“三个分开、两个面向”的目标，强调组建莫贝克合资公司的宗旨就是通过邮电企业职工集资参股实现共同富裕，形成市场与生产相结合的集团化公司。通过运作，任正非和各地邮电部门成立了合资公司--莫贝克，也就是安圣电气的前身。
合资公司的成立为华为解决了资金问题，第一期参股资金就达到了5500万元。对华为来说，早期最大的掣肘就是资金不足，通过与各地邮电部门的合资，不仅打破了市场的桎梏，也让华为解决了融资问题，可谓一举两得。
3结盟3Com
华为崇尚竞争，但并不排斥合作。在很多时候，合作甚至成为其竞争和市场开拓的有力工具。
2001年全球IT危机正盛的时候，华为也面临着极大的压力。为了集中精力于主营业务，华为不仅出售了安圣电气，而且还打算将企业网业务也转让出去。最初，华为找了一家中国本土企业，但由于对方条件太过苛刻，出价也很低，被华为拒绝。
随后，华为将目光转向国际市场，3Com作为第二家企业成为其谈判对象。按照华为的说法，3Com虽然很有诚意，但不具备直接收购的条件，因此双方决定成立合资公司。
此后，华为为了摆脱危机的影响，开始加大国际化的步伐，并不失时机地进入美国市场。然而，华为的出现让思科颇为忌惮。当时，由于华为在高端市场的发力，思科在中国的市场已经遭受威胁，现在华为将矛头指向了美国市场，更让思科难以忍受。为了阻止华为，思科拿起了法律武器。2003年1月23日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。
正是在这样的背景下，华为与3Com公司联合宣布，双方将组建合资企业--华为-3Com公司，也就是H3C。随后，3Com公司为华为作证，称华为没有侵权行为。 如果华为败诉，很可能会影响H3C的品牌和运营前景，因此3Com拔刀相助似乎可以理解。但是，从H3C发展的全过程来看，或许这次合作只不过是华为一次完美的运作。
有分析人士认为，如果不是因为思科对华为提起诉讼，H3C合资公司就不一定会成立。以华为当时的立场，本想完全放弃企业网市场的，和3Com合资虽然能缓解部分资金压力，但不是解决问题的根本方法。然而，当思科提起诉讼后，合资的意义就发生了根本改变。换一个角度来看，以3Com公司在美国本土的优势，合资公司的成立也能为华为在美国市场打开局面。
因此，与3Com的结盟，不仅有利于华为开拓美国市场，同样还能增强与思科对抗的砝码，无疑是一步好棋。
