1995年，华为销售额已经达到15亿元，员工人数也从最初的十几人发展到八百多人，在全国电子行业排行榜上升到26名。随着资本和技术的积累，在国内站稳脚跟的华为，开始将目光投向国际市场。为了试水国际市场，华为以参加国际通信展的方式，用物美价廉的通信产品投石问路。成功后，华为正式启动了国际化战略。
吃着碗里的，还要看着锅里的。这就是华为国际化的初衷，语言虽然质朴，但意义深远。
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走过亚欧分界线
因为在管理、技术、市场等方面的弱势，中国企业的国际化之旅注定是一条曲折之路。而且，受限于同样较弱的资本实力，中国企业又不能以大投入打持久战。既然如此，企业在实施国际化战略时，就必须寻找一条相对简单也更容易成功的道路。审视中国那些国际化表现优异的企业，比如海尔和华为，都不约而同地选择了“农村包围城市”的策略，也就是说首先从非主流市场入手，逐渐向主流市场转移。
1996年，经过和中国香港市场的短暂接触，华为将国际化的第一站选在了俄罗斯。
1俄罗斯人的愤怒
1996年4月，国家科委代表团访问俄罗斯、罗马尼亚、保加利亚和阿塞拜疆等国家，华为作为企业代表团之一，也组队前往。华为早期的国际化，是国家外交政策跟随战略，也就是说中国和哪个国家的外交关系好，华为就开拓哪个国家的市场。在这种战略的指导下，再加上当时俄罗斯刚好举办了一场莫斯科国际通信展，华为决定在俄罗斯开展业务。
决定的过程不易，后续工作更是艰辛。在20世纪80年代中后期，中国大量民间商品就开始涌入俄罗斯。最初，中国商品，尤其是轻工业品因为物美价廉广受欢迎，但随着规模的扩大，进入俄罗斯市场的人员开始鱼龙混杂，商品质量也参差不齐。以鸭鸭羽绒服为例，能够清晰地看清这个演化过程。
鸭鸭羽绒服创建于1981年，由于地区气候原因，进入俄罗斯市场后大受欢迎，经常引起当地市场的哄抢。在发展最鼎盛的时候，居然有人将鸭鸭羽绒服当期货进行炒作。然而，当年无论是中国还是俄罗斯，市场环境都极差，一件商品畅销后，马上就会有大量的同类商品跟进。如果所有商品都能保证品质的话，这个市场只会越做越大。但总有一些唯利是图的人，因为没有正规的进货渠道，也没有自己的品牌，为了短期利益，开始将一些假冒伪劣商品输入俄罗斯。
没过多久，从中国进入俄罗斯市场的羽绒服里就出现了各种破布、烂草、坏鸡毛，让原本因买到衣服异常高兴的俄罗斯人大呼上当。
树立一个品牌，需要几年甚至数十年时间；毁掉一个品牌，或许只需要一件残次品。不久，鸭鸭羽绒服就被淹没在假冒伪劣产品的洪流中。一个原本可能做大做强的中国品牌就这样被毁于一旦。
事实上，被毁的当然不仅仅是鸭鸭品牌，还有各种其他商品品牌，甚至连中国商人都成了俄罗斯市场的过街老鼠。好在那时俄罗斯市场的确需要大量来自中国的商品，否则两个国家之间的民间交易可能早就被官方严禁了。
华为准备进入俄罗斯市场的时候，正是俄罗斯人对中国商人充满怀疑的时候，很多当地人甚至对来自中国的商品充满了愤怒。在这样的环境中进入，华为注定不会有一个顺利的开局。但第一步已经跨出，就没有人能挡得住华为人国际化的决心和步伐。
2蛰伏的智慧
那时，中国企业、尤其是民营企业的国际化没有任何经验可循。进入前，除了找熟人或当地的大使馆了解当地的生活、工作环境，是不可能进行市场调研的；进入后，市场调研也只能靠自己摸索，绝对不可能像现在那样拿出一份完整的市场调研报告。
在进入俄罗斯市场前，华为派人到很多国家考察过，但由于缺乏经验，大部分考察都是走马观花，按华为的说法就是到海外“找感觉”。这种“找感觉”的结果就是将考察变成了旅游观光，很难获得实际效果。
俄罗斯是华为第一个真正准备撬开的市场。莫斯科国际通信展览会结束后，任正非就安排人员常驻俄罗斯市场，并下达了正式的任务。任正非向驻守人员提出要求，要尽快解决华为公司通信产品在俄罗斯的市场准入问题。通信产品市场准入包括两个部分：一是要拿到当地官方政府颁发的入网许可证，二是要获得开实验局的机会。如果能完成这两个任务，华为就可以在俄罗斯市场上公开出售自己的产品。
这个任务虽然说起来简单，但对于一家中国企业来说，通信产品的准入问题始终是它在海外面临的最大难题。尤其是在20世纪的时候，中国能够让世界接受的就是轻工业品，像交换机这样的高科技产品，是很难被国际社会接受的。
1996年，徐直军率队去俄罗斯，希望能推广华为的产品。然而，不要说推广了，当地的客户连见都不愿见华为的人。后来，还是一家小公司的员工为徐直军解了惑。对方告诉他，俄罗斯根本不相信来自中国的华为能够研制出高性能的交换机，因此，“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作”。
也难怪俄罗斯有这样的想法，华为在俄罗斯参加通信展的时候，曾通过中国使馆邀请俄罗斯科技委通信局和邮电部的官员参观。对方居然毫不回避地表示：“中国能有什么高科技？”
徐直军显然是有备而去的，他当即拿出了华为自主研制的电路板和芯片，让对方颇为震撼地见识了“中国创造”。然而，即便如此，华为也只不过零散地销售了一些通信产品，在将近四年的时间内，一直没有真正打开俄罗斯市场。
当时，时任俄罗斯总统的普京正在整顿经济，但始终没有起色，与此相应的就是俄罗斯通信市场的冷落。很多跨国巨头就是在那时候撤出俄罗斯的。小有小的好处，华为原本就没有国际市场业务，好不容易在俄罗斯建了第一家办事处，当然不愿意就此撤出。好在俄罗斯办事处人员很少，每年开支的成本也不高。经过高层研究，华为决定保留俄罗斯办事处，争取在俄罗斯经济恢复前打好基础。
3守得云开见月明
对中国高科技企业来说，提升技术、打造品牌都很重要，但最重要的还是“坚持”。回顾海尔、TCL和华为的海外历程，如果没有数年如一日的坚持，就不可能赢得海外第一单，更不可能逐渐打开海外市场。
国际社会认识中国企业需要一个长期的过程。在这个过程中，在技术、产品方面做好准备的同时，还需要国际同行慢慢接受企业的海外代表，然后再接受企业。国际化是个漫长的过程，正因为漫长，一旦打开就会成效显著。
当大部分国际巨头都退出俄罗斯市场后，华为选择了坚持。为了尽快适应当地的市场环境，实现本土化运作，1997年4月，华为经过多方考察，与俄罗斯电信公司和俄罗斯贝托康采恩两家企业成立了合资公司--贝托-华为。建立合资公司无疑是一步好棋，尤其是在俄罗斯经济困难时期。试想一下，如果俄罗斯经济运转良好，其他国际巨头都守在俄罗斯的话，这些俄罗斯本土公司是不可能选择华为作为合作伙伴的。正是因为这次合作，华为在与国际巨头的竞争中抢得了先机。
合资公司的成立，一方面解决了本土化问题，另一方面也解决了悬而未决的市场准入问题。虽然华为1996年就在俄罗斯设了办事处，专门负责解决市场准入问题，但由于俄罗斯普遍存在的前苏联的“老大哥”作风，以及行政运作上的僵化和保守，华为始终无法逾越外交壁垒。现在，华为终于通过合资公司解决了这道难题。
不过，当年俄罗斯的经济基础的确薄弱，即使有了合资公司的支持，华为在俄罗斯市场依然寸步难行，在接下来的3年时间内几乎颗粒无收。但已经决定坚持的华为不为所动，依然故我地做着前期准备工作。
2001年，俄罗斯经济已经明显好转，此前主要从事翻译工作的沈庆鉴被任命为合资公司代总经理。沈庆鉴上任的时候，俄罗斯合资方因为长期亏损准备退出，合资企业所在的乌法市地方当局也因连年亏损发出警告，声称公司有可能被宣布破产，同时还有重要客户因交货延期威胁说如果不能在年底前及时到货和交付使用，将不再购买设备。
在如此困境下，华为没有轻言放弃。经过努力，用了半年左右的时间终于扭转了局势。2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过了1亿美元；2003年，在独联体国家的销售额超过了3亿美元。之后，华为在俄罗斯市场逐渐打开局面，也发展成为俄罗斯市场主流设备供应商。
2007年6月9日，华为在俄罗斯圣彼得堡举办了“华为在俄罗斯10年”庆典。时任中华人民共和国国务院副总理的吴仪和俄罗斯副总理茹科夫参加了庆典。经过10年的努力和坚持，华为已经发展成为俄罗斯电信市场的领导者之一，几乎与俄罗斯所有顶级运营商都建立了紧密的合作关系。
坚持到底就是胜利，华为用自己在俄罗斯的经历证明了这句话。中国企业的国际化之旅不可能一帆风顺，但只要能从华为、海尔这样的先行者身上看到希望，学会坚持，中国企业迟早会在国际市场上树立品牌，赢得尊重。
连线亚非拉
华为是一家务实的公司，在国际化进程中，从未妄想一步登天。从亚洲到非洲和拉美地区，再到欧洲和美国等发达国家市场，华为一步一个脚印，成功复制了国内市场“农村包围城市”的策略，最终将“红旗”插遍了全球。
1香港第一单
华为做代理业务时，是从香港进货，然后在内地销售。应该说，华为和香港的联系是紧密的，但在很多年内，华为都没有想到将自己的产品卖到香港去。机会总是青睐有准备的人，如果没做好准备，即使很优秀的企业，也不可能获得机会。1995年，凭借在国内市场基本巩固的基础，华为开始考虑进军国际市场了。
巧合的是，当年香港的电信市场开始打破垄断，原本由英国大东电报局控股的香港电信独家垄断的格局被颠覆，新增了三家电信公司，希望形成竞争的局面。李嘉诚旗下的和记电讯就是其中一家新公司。
然而，当时香港的电话已经非常普及，老用户不愿意变更电话号码，这样的话新增的电信公司虽然有了许可证，却无法打入市场。面对这种由垄断造成的局面，政府方面采取了强硬措施，要求现有的四家运营商必须在1996年10月1日前开通NP技术。所谓NP技术，就是一种智能的交换机功能，通过这种功能，可以让用户在改变运营商后不用更换电话号码。
这个看似简单的技术，在当时存在一定的难度，跨国巨头虽然有能力解决这个问题，但都提出了极高的报价。香港新增的三家运营商刚刚切入市场，有的资本实力不足，有的不想加大前期投资的风险，因此都不愿接受跨国巨头的报价。
在这种情况下，一位外国供应商将这个项目介绍给了华为。正苦于无法打开国际化局面的华为，了解情况后予以了高度重视。在任正非亲自过问下，最终钦点常务副总裁郑宝用、副总裁孙亚芳等公司的骨干人员，组成专门的项目组，负责和记电讯的NP项目。
虽然华为承接了项目，但项目本身难度极大，对当时的华为来说是一个巨大的挑战。挑战既包括技术上的难关，比如双方使用的技术标准不同，也包括沟通上的障碍，首先是语言不通，其次是华为的技术资料都是中文版的，不符合香港方面的要求。
有人或许以为资料很简单，只要翻译一下就行了。事实上，电信方面的资料涉及标准、规范、技术方案、用户报告、测试说明书和操作指南等大量的内容，所有资料整合起来不下百万字。如此庞大的工程，再加上当时尚未统一的电信标准，对华为来说，翻译资料方面的难度并不比技术的难度小多少。最终，华为专门成立了资料编审委员会，由副总裁费敏担任主任，由此可见华为对这项工作的重视。
经过努力，华为顺利完成了这个项目，项目质量也得到了和记电讯的肯定。通过这次项目的磨砺，华为对国际业务有了初步的印象，学会了国际化的交流和沟通，同时也规范了公司的项目流程、技术资料，为之后在俄罗斯、巴西等地的国际化开拓，积累了不错的经验。
2光荣的失败
华为国际化的起步阶段是比较顺利的，但在当时政治、经济、市场环境都还不太完善的情况下，这种顺利也是有限度的。在香港项目接近尾声的时候，华为接到埃塞俄比亚大使馆的来电，通报该国电信管理局正在就一项交换机项目招标。
香港的项目并没有竞标的过程，可以说这是华为第一次参加海外投标。同样是第一次，唯一的好处是很多资料之前已经做好了翻译工作，这次需要做的主要是标书和相关资料的翻译。还有就是，埃塞俄比亚和中国的外交关系很好，对方也非常重视两国关系的维护。
项目组在到达埃塞俄比亚后，第一时间了解了竞争对手的情况，随后调整了报价。这次价格调整无疑是正确的，投标揭晓后，华为的报价排在第一名，排在第二位的是爱立信。当然，这并不是华为最后的胜利，除了报价外，还要考虑各家公司技术水准和融资能力。
当时，中国进出口银行已经同意提供出口信贷给华为，因此剩下的一个问题就是技术评分。埃塞俄比亚方面对华为的技术是心存疑惑的。为了打消对方的顾虑，华为决定请对方到中国参观。但在如此敏感的时期，这次邀请显得有点唐突。最终，在大使馆方面的协调下，埃塞俄比亚通信管理局局长和相关人员答应了这次邀请。
对此，孙亚芳评价道：“能把这个高规格的代表团请过来，尤其是在评标期间，就等于项目成功了一半。”
这次访问的意义重大，在最后的综合评分中，华为名列第一，爱立信屈居第二。但华为并没有因此中标，因为爱立信方面同意向埃塞俄比亚提供2700万美元的无偿赠款和3000万美元的无息贷款。
第一次投标的失败虽然令人遗憾，但从中获得的经验显然是无价的。这次挫折让华为认识到国际化市场的险恶，尤其是市场经济尚未完善的国家绝对不能盲目乐观，当胜利没有最终到来的时候，就不能有放松的时刻。
1999年，华为在也门和老挝分别中标，掀开了海外中标的大幕，这得益于在埃塞俄比亚竞标过程中积累的经验。
3开拓拉美市场
在俄罗斯的蛰伏并没有影响华为进一步国际化的信心，在俄罗斯合资公司成立后不久，任正非就派遣另一个团队奔赴巴西，筹建巴西代表处。
