在参观过程中，代表团还遇到一件比较好笑的事情。当时，微软刚刚推出Windows 95操作系统，在产品发布会上，比尔·盖茨亲自演示，没想到居然发生了死机事件。这个插曲让华为代表团从紧张气氛中走了出来，连微软这样的公司都能犯错，刚刚走上国际化之旅的华为当然不用担心犯错了。
从1998年开始，华为加大了对美国考察的力度。当年，华为再次组队前往美国。出征之前，任正非召见了代表团，特意嘱咐道：“我们要定期派研究人员去美国，也没有什么具体任务，就是开阔下眼界，交一些朋友。”
话虽然这么说，但根据华为中央研究部（简称“中研部”）总裁李一男的安排，代表团中的刘平将要留在美国，目的是要学习美国的数据通信和芯片设计技术。这就是任正非的聪明之处，他不想给员工压力，希望他们以轻松的心情出征。
这次美国之行颇有收获，刘平在数据通信领域找到一家芯片公司，获得了一些技术资料。回国后，刘平根据这些资料在北研部成立了一个技术攻关小组，专门研究高速内部总线。后来，这个技术小组成为华为高端路由器Net Engine研发的核心成员。
另一位赴美国学习的员工叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了。”
此后，派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那些表现优异的技术人员，华为就会以奖励的方式安排他们去美国度假，顺便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为人的视野，让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨头的技术开发方式，并能够尽快洞悉产业的发展趋势，紧跟国际巨头的步伐，避免在技术上走偏。
郑宝用从美国考察回来后曾表示：“比尔·盖茨如果在中国科学院工作的话，只不过是一位高水平的软件工程师，拿800元工资而已。比尔·盖茨的成功在于他采取拿来主义，善用外来技术以创新产品、创新需求、创新客户、创新市场的经营理念和作为。”
华为作为一家中国企业，能在通信这样的高科技领域处于领先地位，保持和欧美发达国家的一流设备供应商处在同一阵营，显然受益于一直重视学习对手的先进技术和借鉴他人的成功经验。
（2）涉足市场
华为从1993年成立兰博公司，开始向美国学习先进技术，到1998年在美国已经等待了5年。虽然在部分发展中国家打开市场、积累了一些国际化经验的华为，希望在美国市场上也有所突破，但还是很清醒地意识到打入美国市场的难度。因此，华为希望通过OEM贴牌的方式，通过摩托罗拉、朗讯等公司进入美国市场。
华为最早接触的是摩托罗拉，希望与摩托罗拉在GSM产品方面展开合作。当年，在无线通信领域，摩托罗拉的优势是基站系统，弱势是交换系统；而华为刚好相反，华为以交换机起家，交换系统是它的强项。应该说，双方如果能展开合作，无疑是互利双赢的好事。按照设想，华为打算将自己的移动交换机和摩托罗拉的基站设备捆绑，然后以摩托罗拉的品牌销售。
为了打开市场，华为作出了很大的牺牲，因为OEM生产只能获得少量的利润，对品牌推广意义不大。即便如此，摩托罗拉对华为还是不感兴趣，或许是为了拖住华为的步伐，双方的谈判一直悬而不决。虽然最终达成了协议，但像华为这样的合作伙伴摩托罗拉还有很多，因此远没有达到华为预期的目标。
此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是，2000年前后朗讯自身发展遇到了问题，实在没有精力理会华为伸出的橄榄枝。再后来，华为的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威胁，更对合作心存排斥。
华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。2000年，华为在美国硅谷和达拉斯设立研发中心，既加强技术学习，也开始针对美国市场研发产品。事实上，2000年后，世界通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎所有的国际通信巨头，发展速度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。2000年，朗讯股价下跌99%，原有的3万名科研人员，裁掉2万多名；2001年，原本拥有近11万员工的朗讯，最后只剩下5万人。2001年年初，摩托罗拉也宣布裁员2500人。
然而，就在通信行业遭遇寒流的时候，华为由于市场主要分布在发展中国家，业务并未受到太大影响，反而因此异军突起，抢占了更多的市场份额。
2001年，在欢送国际员工出征大会上，任正非以“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”为题高呼：“我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这，无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家，乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？”
跨过太平洋，走进美国，华为针对思科的老巢发起了攻击。面对华为的咄咄逼人，深感威胁的思科无奈之际只能出了下策，选择诉讼华为。
（3）思科阻击
思科与华为的正面对决是迟早的事情。2001年，国际巨头们在通信行业寒流中自顾不暇，华为却逆势扩张，招聘了5000人的庞大队伍，其中大部分都投入到研发中。其中，以无线通信网络和高端路由器为主，而这两个领域正是思科最为强势的地方。在这些高端领域，美国市场占据超过全球三分之一的市场份额。华为要想分一杯羹，当然不能放弃美国。
事实上，因为2002年在美国亚特兰大通信展上表现优异，华为产品开始在美国市场上逐渐走俏。让思科无奈的是，华为通信产品在性能上已经不逊于自己，而在价格上却低了至少20%。同时，由于刚刚进入市场，华为谦卑的态度也容易赢得客户的好感。
数据显示，2002年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威胁，思科不由得紧张起来。
还有一个插曲，2002年秋，在巴西举行的一次招标中，华为的数据产品中标，赢得了400万美元的订单。第二天，思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由此可见，思科已经将华为列为自己的强劲对手。
2003年年初，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求华为停止侵犯思科的知识产权。华为虽然没想到思科会采取这样的方式攻击自己，但还是显示出了一家国际化大公司的气概，有理、有据、有节地展开了反击。
思科提出诉讼的第二天，华为就发表声明：华为一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。为了缓和双方的关系，华为随后宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。
在双方纠缠不休的时候，华为并没有放弃在美国市场的努力。2003年3月20日，华为与美国的3Com公司联合宣布，双方将组建合资企业--华为-3Com公司。随后，3Com方面自愿出庭作证，称华为没有侵权行为。
经过近一年半的折腾，2004年7月28日，双方最终达成和解。
诉讼结束后，任正非说：“小输当赢！”这应该不是自我安慰。对于从中国走出来的华为来说，无论是从国家背景还是从技术底蕴来说，都很难在美国赢得支持。双方的和解，让华为增强了国际化的勇气和信心，同时也提升了其在国际电信产业的地位。
从2004年开始，华为国际化的步伐日益加大。2005年，华为的海外收入第一次超过国内市场。2009年，华为已经成为全球第二大通信设备供应商。2010年，华为的海外销售收入高达1204亿元，占比已经超过65%。
思科的阻击的确延迟了华为进入美国市场的时间。让人遗憾的是，当前华为在除美国之外的市场都突飞猛进，业绩卓著，但在美国始终遭受抵制。2010年11月，美国第三大移动电信运营商Sprint Nextel正准备与华为签署数十亿美元的合同时，接到了华盛顿打来的一通电话，只好放弃了对华为的选择；2011年2月，美国政府又迫使华为放弃对破产企业3Leaf的收购。
当然，换一个角度思考的话，正是因为华为国际化的强势，才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为只是一家很小的企业，恐怕思科这样的国际巨头也不会浪费时间和它纠缠了。
