第十一步：建立质量问题小组。小组的成员可以由不同部门的人员组成，负责发现问题，讨论解决的办法，提出解决方案。
第十二步：加强团队工作的培训。培训员工，尤其是围绕目标工作的培训。使大家很好的交流、更好的工作，互相协调，在解决问题时对事不对人。全面质量管理模式的建立是基于如下观念的管理哲学：质量管理是提高企业产品竞争力的先决条件，而不是只有某些企业才能够承担得起的成本包袱。在实际应用的过程中，热心于TQM的人断言，必须不容置疑的实施TQM；而反对者则称，应该把TQM看作只不过是一种管理时尚，加以摒弃。许多事实已经很好的证明，以上的两种看法都存在一定的局限性，而更为有效的做法是，承认TQM是一种强有力的、能够带来突破性的管理流程，其本身还可以不断的改进。
TQM运动叫的最响的依据就是“从一开始就做对”，不过采用TQM方法就像在尚未探明的水域中探险一样，根本就没有办法在一开始就做对。所以，也许应该给TQM加上一个应用的原则，那就是：在开始时只管去做，然后再不断的去想如何做的更好。
实行零缺陷管理法
人们的物质购买力提高了，消费观念里又多了一种叫奢侈品消费的新种类，有相当一部分人热衷于高档名牌商品，名牌产品，人见人爱，它对消费者的吸引力来自其非凡的质量美丽。名牌追求的不是一般的质量，而是超群的让用户无可挑剔的质量，是最高层次的质量。
质量是企业生存的奠基石。市场竞争实质上就是质量竞争。“市场”实际上也是企业自己设计规划出来的。市场经济是买方市场，消费者能自由选择卖主。谁的产品性价比最优，谁的产品就能抓住顾客，谁就赢得了市场。不合格的产品，投放到市场中，损害了消费者的利益，消费者就会不买账，结果企业的形象会一落千丈，产品滞销、市场萎缩在所难免。失去顾客，失去市场，企业也就失去了生存的基石。海尔总裁张瑞敏说：“在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”
当年，张瑞敏第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）不久。一天，他的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。之后，张瑞敏说了一句话——有缺陷的产品就是废品。结果他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！
从此，海尔的质量意识树立起来了。在1989年全国冰箱降价的时候，海尔的冰箱因有质量保证，尽管维持在高价，但并没有失去市场。这对张瑞敏影响很大，“酒香不怕巷子深”，只要真心付出就会得到消费者的厚爱。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
如果给质量下个定义，可能10个人会有12个答案。长期以来，人们都认为质量就意味着好，是奢侈的东西、闪光的东西或者身份的象征；因此，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智；人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱一分货；而且还认为，所有的质量问题都是由一线的职工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。但是，“零缺陷”的创始人克劳士比曾给质量简明有效地定义为：“符合要求”。
所谓“零缺陷”就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国人克劳斯比在1961年提出的。
克劳斯比曾任马丁（1）马丽埃塔公司质管经理、美国ITT公司副总栽，现为克劳斯比公司总裁，有《品管免费》、《质量不花钱》、《零缺点的质量管理》等著作，并在这些著作中详细阐述了“零缺点”的观念。
60年代初，克劳斯比率先在马丁·马丽埃塔公司实行“零缺点的质量管理”，一年后，这家公司的不良产品减少了54％，第2年再减少25％，共节约165万美元。1963年，美国通用电器公司在各生产部门也推行了“零缺点质量管理”。1964年，美国国防部把“零缺点质量管理”计划正式列入防御制度，并建议全国军需企业都采用这种管理方法。很快地，这种管理方法便在美国企业风行。从1965年开始，日本管理协会与“日本电器”合作，全面推行“零缺点的质量管理”，并在日本得到了广泛运用。
实施“零缺陷管理法”可以参考以下步骤：
1.牢固树立零缺陷管理的理念
追去质量的零缺陷可以说是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的产生，使得工作更加有效率和充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题而头疼。
要树立零缺陷管理的理念，必须正确理解和把握以下三种观念：
一是“人们难免犯错误”的难免论。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺陷和出现的不合格的产品持宽容的态度，不少企业还设立事故率、次品率等指标，从某种意义上纵容了这种观念。零缺陷管理向传统观念发出了挑战，他抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望，希望不犯错误，把事情做好。
二是每一个员工都是助教的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定了工作的标准和内容，员工只能照章办事。零缺陷管理要求把每一个员工都当作主角，认为只有全体员工掌握了零缺陷的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺陷运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
三是强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以无误的进行工作的动机，认为做工作的人是有复杂的心理，如果没有无误的进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得尽善尽美。
2.零缺陷管理的实施步骤
把零缺陷管理的哲学观念贯彻到企业中去，使每一个员工都能够把握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极的向上级提出建议，就必须有准备、有计划的付诸实施。零缺陷管理的实施可以采用以下步骤进行：
第一步建立推行零缺陷管理的组织。工作的推行都需要组织的保证，通过组织建立，可以动员和组织员工全身心的投入到零缺陷的管理之中，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人；建立相应的制度；要教育和训练员工。
第二步确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组在一定时间内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标价值。在实施的过程中，采用各种形势，将小组完成目标的情况及时公布，并注意心理影响。
第三步进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评价，为此应明确小组的职责与权限。
第四步建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观原因造成错误的原因，提出建议，也可以附上与此相关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
第五步建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多少缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增加了职工消除缺点的信心和责任感。
大量的实践告诉我们，只是进行“超级检验”是远远不够的，那是一种昂贵又不合实际的做法，必须要有超乎寻常的检查水平才能够维持它，我们更应该做的是防患于未然。零缺陷通过向员工揭示管理层的期望，使领导者的心愿一清二楚的表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。
