如果一再地拒绝部属所提的建议，会使他们觉得，上司根本不重视建议，以后不再做这种吃力不讨好的事了，结果，就会死板地做自己分内的工作，没有进步，也没有发展可言。
基于信赖而用人
经常有人对松下说：“你很会用人，告诉我一些秘诀吧。”但松下并不觉得自己很善于用人，所以也说不出什么秘诀来，但是，他却知道别人为什么有这种看法。
对于如何用人，其实是仁者见仁、智者见智的。也许有些人认为，只有拥有杰出的智慧和才能的人，才会善用人才。但是，松下认为自己却缺少这些条件，所以只好依赖别人，或征求别人的意见。他并不依仗权势下命令，而是诚恳地与对方商量。这样一来，对方当然不便拒绝，反而会乐于协助。可能就是因为这样，有些人才觉得松下会用人吧。
因人而异地善用人才是用人的最佳方式。有些人本身能力很强，不用依靠别人就能妥善地处理事物。这种人做起事来当然会比只知道唯命是从的人来得主动，也会创造出更高的生产效率。
而对于缺少独立作业能力的人，按照松下的方法去做会比较妥当。每次松下观察公司内的员工时，都觉得他们比自己优秀，这可能是由于他自己没有什么学历，才会有这种感觉。但是，他信任这些年轻人，常对他们说：“我对这事没有自信，但是，我相信你一定能胜任，所以就交给你去办吧。”
对方由于受到重视，不仅乐于接受，而且会努力去做。结果，事情大多都能办成。
这种用人的模式，幸运地获得了成功。松下想这就是他用人的秘诀吧。
用人的态度
松下认为自己并没有丰富的学问，也没有充分的才能，是个非常平凡的人，但却被许多人称为是经营的能手，并善于利用人才，这使他十分吃惊，可是称赞的人很多，他不得不想是为了什么，后来终于找到了答案。
他认为那是因为员工比他能干，也比他有学问、有才能。
这是松下长年做买卖和客户接触的感想。有一位和他有生意往来的社长曾这么说：“松下先生，我们公司的职员实在不行啊。”像这样觉得自己的员工不好，也许是因为这位社长本身太优秀了，才会不满意员工的表现。但是这种公司或企业往往不会有好成绩。
相反，如果认为自己的员工都是最优秀的，同时信任他们，那员工就会拼命地努力工作，使买卖越做越大。
因此，生意的成功与否完全看主管用人的态度。能够信任员工的能力并放权让他们去做是经营企业和善用人才的秘诀。
托付新手重任
如果大家都不负责任，则任何事情都会半途而废，因此，问题在于怎样才能使每一个人对责任有正确的认识，然后把事情做得近于完美。
1926年，松下电器公司首次在金泽市设立了营业所，金泽这个地方，松下从没去过。但是经过多方面的考虑，觉得无论如何必须在金泽成立一个营业所。这时候就出现了一个问题，就是到底应该派谁去负责呢？有能力去主持这个新营业所的高级主管为数不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人中如果有人离开总公司，那么总公司的业务，势必受到影响。所以，这些人都不能派往金泽。可是，总要有人去呀，怎么办呢？
这时候松下忽然想起了一个年轻的业务员，这个人的年纪刚满20岁。如果说年轻是个问题那的确是个问题。但是，松下认为不可能因为年轻就做不好。
于是，松下决定派这个年轻的业务员，担任金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。资金我先准备了300日元。你拿去进行这项工作好了。”
听松下这么一说，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地盯着松下的面孔说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任，我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也是20出头。也没有什么经验……”他脸上的表情好像有些不安。这也难怪，进入公司才迈入第二年的一个小职员，突然奉命要到金泽设立一个营业所，也难怪他会感到困惑。
不管怎样，松下要他在一个从来没有公司营业所的地方，去建立一个营业所，说起来也是件大事，这意味着他必须负起重大的责任。不过，松下总觉得，这个年轻职员可以做到。当然，不做做看还不知道，可是松下对他有信任感。
松下用近乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想看战国时代，像加藤清正、福岛正则这些武将，都在十几岁的时候，就活跃于战场了。他们都在年轻的时候，就拥有了自己的城堡，统率部下，治理领地。明治维新的志士们，不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时期，能够自如地应对，建立了新的日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。只要你肯，你可以做到。”
松下说了很多这类鼓励他的话。这个年轻的职员说：“我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在荣幸之至，我会好好地去干。”他脸上的神色和刚才判若两人，显出感激的样子。所以松下也高兴地说：“好，那就请你好好去做。”就这样，松下派遣他到金泽。
这个职员一到金泽，立即开展活动。他几乎每天都写信给松下。他在信中说，他正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到了，像这样把进展情形一一写信告诉松下。没多久，筹备工作已经就绪了。于是松下从大阪派去两三个职员，开设了营业所。
可见，即使年纪轻、经验少，好好去做，还是会成功的。年轻人对于所交付的工作，责任感会更强，因此会更加发奋努力，使得工作得以顺利完成。
总之，松下认为信赖一个职员、部属就应该放心地把工作交给他做，这样能引起被信任者的责任感，且能促使他充分发挥潜力和特长，取得令人想不到的好效果。
平凡中也能有体验
在日常生活或工作中积累各种经验，是既重要又可贵的事情，无论失败或成功，都是我们宝贵的经验。我们必须靠各种经验充实自己，而前辈之所以被人尊重，正是由于他们有丰富的经验。没有任何失败或成功经验的人，不能算成熟。
但是，是不是只在遭遇重大失败和取得巨大成功时才算有经验呢？如果一切都平稳无事，就不能有体验吗？绝对不是这样的。
其实，我们每天做的事，都是成败相倚的、很难一分为二。就做生意来说并不是困境或负债才算失败。在成功的过程中也会有失败，在失败的过程中也能获取成功。
世人往往会谈论某件事做得成功、某件事做得失败。其实不仅这些是体验，每天大家反复想的：“这件事好像做得过分了一点，好像做得不好”等等，也都是一种体验。问题在于，能否时时刻刻把它当做经验积累下来。如果毫无意识、浑浑噩噩地过日子，就会虚度岁月，年纪虽越来越大，却仍然毫无经验。
松下认为，经营者不仅需要尽量扩大、加深经验的范围，更要设法使员工能够有意识地积累这种经验。如果不给年轻的员工工作机会，或虽然给予工作，却不让他按照自己的构想主动地做事，他就不可能有自己的体验。若总是在上司发出命令后才行动，就和机器没什么不同了。
所以，松下认为，为了培养人才，让他根据自己的构想主动工作是很重要的，经营者和员工都要随时注意到这一点。
不要支使员工
过去，在封建时代，一位智者说“用人是一件苦差事”，他的意思是说要指挥别人来替自己效劳，是一件又苦又难的事情。在当时，身为部属都必须有绝对服从的精神，只要是主人的命令，无论合理与否，即使牺牲自己的生命也要完成。所以，在封建时代可以说是最容易役使别人。可是，领导者还是不免有“用人是苦差事”的感叹，更何况现在的民主时代。
民主时代提倡人人平等，上下级之间没有绝对的服从精神，上司和下属之间仅仅只是在任务上有差别，谈不上“以死谢罪”的道德观念，反抗上司的命令也司空见惯，不足为奇。所以，在这个时代谈论“如何用人”，松下认为是难上加难，苦上加苦的事情。
每个人都有一段做部属、诚心诚意帮助上司推展工作的职场经历。当你累积了一些工作绩效，而受到公司的提升，有了新地位和指挥他人的权力后，往往会发现得不到部属的支持与拥护。甚至于你费心费力教导他们工作，可是不但没有人感谢，还嫌你要求严格苛刻，随时想找机会扯你的后腿。
可见，地位的提高往往并不等于是快乐。想起以前还是基层职员时，每天下班，心情轻松愉快地回家，和妻子儿女快乐地用晚餐，偶尔喝点清酒助兴，这些快乐都是用金钱、地位无法换取到的。但自从有了新地位以后这些小快乐就消失了，往往会因部属故意违逆自己的意见，心中充满愤怒和焦灼，回到家里仍旧不能释怀，不但晚餐和清酒无心品尝，连妻子和儿女都会被紧张的气氛所感染，家庭气氛压抑。这时，松下深切体会到的就是这些随着名分地位而来的苦恼，并不是虚名高位所能弥补的。
但是，身为一位领导者，却不能因此而消极退却而是要充满勇气，克服一切辛苦，以愉悦的心情去处理它。否则，不但谈不上“用人”，自己的事业也无法完成。
那么，到底要怎样才能解决用人的苦恼呢？
从松下的从业经验来看，“用人”变成一个苦差事是在“二战”后的事情。在战前，社会上仍崇信封建式的道德观念，上下阶层划分得很严密。当时，松下以创办人兼社长身份所说的话，没有人敢提出反对意见。可是，战后整个世界趋向民主潮流，劳工地位提高，劳资问题层出不穷，而社会舆论往往又支持劳工运动，所以形成了一股激进的势力。公司里有很多人都成了工会的成员，他们经常会反对公司的政策，使经营者都感受到了逼人的气势。这时，松下才体会到用人的苦处。
开始时，对于这类人事上的困扰，松下也想不出具体应付的策略。但后来，从和顾客的交往中，松下领悟了一些较积极的想法，心里才比较舒坦。他认为，用人固然是一件苦差事，但如果把部属当成顾客，就会重视他们。正如顾客往往有权利提出一些无理的要求，而我们却必须尽一切力量使其满意，使他们乐意购买公司的产品。
因此，如果把公司员工或工会的成员都当成顾客看待，即使要求无理，也应怀着感谢的心情去接纳他。
正因为有了这种想法，用人的苦恼自然就降低了。这当然只是松下个人的自我安慰法。
但是松下认为，用人最好不要存着“支使别人替自己效劳”的心理，而应该设法使大家体会出工作乐趣，使部属把工作当成自己分内的事，这么一来，就再也没有用人的困扰了。
发掘他人的长处
现在，每家企业都很重视吸收和培养人才。但实际上，人才并不易培养，这也是经营者的烦恼之一。
那么，到底该怎样培养人才呢？
松下认为，最根本的就是尽量发掘员工的优点而不计较其缺点。这种做法虽有风险，但利是大于弊。
如果领导在用人之时，尽挑毛病，不仅无法信任员工，甚至会患得患失。这样，不但会降低经营企业的勇气，更无法彻底地发展业务。
松下不是这种人，他经常会这样想，这个人很有才华，不但能胜任经理的工作，甚至把整个公司交给他经营也不会有问题。有了这种想法后，松下就会充满信心地去任用他。这样自然就能培养出一个人的能力来，所谓的人才也就出现了。
因此，领导者要有用人的勇气，必须尽量地发掘并善用部属的优点。当然，在发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心思去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就能达到善用人才的目的。
让员工了解他的错误
有一次，公司里有一位德高望重的人犯了错，这当然不能不闻不问。松下决定发给他谴责状来警告他。
松下把他请进来，对他说：“对于你犯的错，我想发给你谴责状。如果你觉得不满，那就不必谈了，我也不浪费这份谴责状；但如果你认为被斥责是应该的，并不断地反省自己的过错，那将会使你成为更有作为的人，今天的斥责也有了价值。你觉得如何？”
这个人回答说：“我了解您的苦心。”
“如果你了解，这样我也很乐意把谴责状给你。”
正说着，这个人的同事和上司也进来了。松下希望他们能替他做个见证，并希望他们也能了解自己的一番苦心。于是，松下说了这样的一席话：
“你们是很幸福的。如果有人也这样谴责我，我不知要有多高兴，如果只骂了我一声‘不像话’，而不给我多方面的指导谴责，那么，以后我一疏忽还会再犯相同的错误。你们幸运地有我和其他的上司来指导、纠正你们，这种机会是越在高位的人越得不到的，所以应该认为这是一次很珍贵的机会。”
也许这种警告方式有些特殊，但是，如果对方能虚心接受而改进的话，将会很有作为。
要有负责认错的勇气
现在，公司往往在开会、慎重地讨论后，集合大家的意见，才决定事情。这是所谓的“民主”的方式。但是，松下认为，纵然是根据大家的意见作决议，最后决定是否采用执行，仍要靠部门负责人的判断。
也就是说，一个部门的主管，最后还是要负起一切的责任，作最后的决定。虽然说决议可能是所有与会的人表决通过的，但主管一旦采用了这个决议的话，就应该负起所有后果的责任。做个负责人的条件就是能够说出“这完全是我的责任”这一句话。
但是，实际上敢这样担当的，着实不多。往往用“这不是大家一起决定的吗？”来回避自己该负的责任。
即使是大家集体决定的事情，如果主管判断“这个决议不好，我不能负责”时，他应该明确地表示反对的意思，而适时地否决这个决议。如果不被大家所接受的话，就是不惜辞掉负责人的职位，也要反对到底。
没有这样做，而只是说“我虽然不同意，但这是多数人决定的”这样的话，证明这个人缺乏做一个负责人的自觉性。
这种负责的态度，并不限于一两个部门内，也可以应用在整个公司问题上。有必要的话以负责任的态度，向会长或社长表明你的看法。你采取这般负责的态度，部属和上司都会信赖你，这样一来，你就能够有力度地推广业务了。
不断进修才能更上一层楼
松下做会长时，经常会问中层干部以下的话：
“美国的大公司，在开办新的分公司或增设办厂时，二三十岁的人往往就能担任主管职位。你们大约也与他们同年龄。但是如果现在公司要求你们担任技术部长、厂长，或是分公司的会长的话，你们会怎么回答？‘我会尽力回报公司对我的重用。作为一个厂长，我会生产优良产品，同时也会好好训练员工。’或者说：‘我能胜任。好好干会长的职务，请放心地指派我吧。’你们是否能马上像后者那样回答我呢？
“一向在公司工作，任职10年以上的你们，有了10年以上的工作经验，平时不断地锻炼自己，不断地进修。一旦被派任主管职位的时候，有跟外国任何公司一较高下，把工作做好的信念吗？你们有这种把握吗？有把握的请举手。”
发现没有人举手后，松下继续说：
