§§§第1节变革的力量与变革观
◎变革的力量
1.外部力量
带来变革需要的外部力量有多种来源。市场领域中新的竞争的出现、技术的变化等都会产生变革的需要。经济变化当然会对几乎所有的组织造成影响。例如，1990年代初期，日本不动产价格的大幅度下降，导致许多日本大公司变卖资产，缩减原来充满野心的扩张计划。同时在美国，从未有过的低利率水平，激起了史无前例的对抵押贷款经济服务的需要。
2.内部力量
除外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。这些内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。当管理当局重新制定或修订其战略时，它通常会带来一系列的变化。例如，在一个老年经理人员比例不断增大的组织中，可能需要对职务进行重组，以便留住位居低层的、富有进取心的年轻管理者。新设备的引进是变革的另一种内部力量。与之相适应，员工的工作可能需要重新设计，同时还要对他们进行培训使之能操作新的设备，或者要求在他们的小组内形成新的协作方式。另外，员工的态度如日益增强的工作不满足感，也可能会导致缺勤率上升，自动辞职增多。这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。
◎作为变革推动者的管理者行为
组织内的变革需要一种催化剂，作为催化剂起作用并承担变革管理责任的人，称作变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者。但变革推动者也可以是非管理者，比如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能被用于变革执行过程。特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自于外部，他们将提供内部人员通常缺乏的一种客观的认识。不过，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对组织的历史、文化、作业程度和人事等缺乏足够的了解。外部咨询人员还经常倾向于主张比内部人员所设想的更剧烈的变革，因为他们在变革推行后不必生活在各种反应中。相反，内部管理者作为变革推动者时可能更深思熟虑一些，因为他们必须与其行动的结果终日为伴。
◎两种不同的变革观点
1.“风平浪静”观
成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看做是一种平衡状态。要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。这可通过如下三种方式中的某一种来取得：
（1）增强驱动力，使行为脱离现有状态。
（2）减弱制约力即妨碍脱离现有平衡状态的力量。
（3）混合使用以上两种方法。
解冻一旦完成，就可以推动本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它持久。新的状态需要加以再冻结，这样才能使之保持一段相当长的时间。除非增加这最后一个步骤，否则，变革就很可能是短命的，员工又会返回到原有的状态中。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。
2.“急流险滩”观
“急流险滩”的比喻更适合不确定与动态的环境，此变革观认为管理者的工作是一种不断经受打扰的过程。这也与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。如何在充满变化的环境中持续运作变革管理，可以以下面的例子来说明。
不妨假设你进入这样一所大学，其课程安排的特点是：每门课的学时各不一样。但你注册时并不知道一门课会持续多长时间，它可能3个星期就结束，也可能需要5周。另外，授课教师也可以不作事先通知，在他愿意的时候就结束这门课程。更坏是，每堂课的时间长短都不一样，有时30分钟，另一些时候可能持续2小时，而下一堂课的上课时间教师在上一堂课中宣布，每次测验也不做事先通知，你得在任何时候都做好应试准备。要在这样的学校中取得成功，你就必须具有足够的适应性，能对每次变化的情况做出迅速的反应。那些过于刻板、行动过慢的学生，是不可能坚持下来的。
现在日益多的管理者意识到，他们的工作多少有些像这所大学中的学生所面临的状况，“风平浪静”假设下的稳定性和可预见性是不存在的。当今的管理者有许多都不能避免“急流险滩”。他们面临着不断的变化，需要面对各种无序状态。管理者被迫在以前从未参与过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全是在对局进展过程中来确定的。
3.对上述两种观点的总认识
事实上，不是每一个管理者都面临一种不断无序变化的环境，但不处于这一环境的管理者的数量正在急剧地减少。在以前，像妇女时装行业、计算机软件行业中的管理者，长期面临着一种“急流险滩”的经营环境。而汽车制造、石油勘探、银行、出版、电信和航空等行业的管理者，却长久地处于一种稳定、可预见的环境中。
但是，现在很少有组织可以将变革看做是偶然的干扰事件，就像是在另一平和的环境中那样。即便是少数，它们这样做也面临着极大的风险。组织中有太多的事物在快速变化之中，没有这种认识的管理者只不过是在自欺欺人，其竞争的优势不会持续一年半载。正如美国的管理大师汤姆·彼得斯贴切地形容的“不破，不修”的传统说法已不再适用了。取而代之的是，“不破，只是因为你没有作细心的观察。修理它吧，不管用什么方法。”
§§§第2节组织变革的阻力
◎变革的阻力来源
可能使人反对变革的原因有三个：不确定性，关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。
1.不确定性
变革使已知的东西变成模糊不清和不确定。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在生产中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法，往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并在要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。
2.关心个人得失
变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他看重的福利。这也说明了为什么老年员工比年轻员工更加反对变革。因为年老的员工一般说来对现有系统的投资更多，因而调整到变革状态后失去的也更多。
3.认为变革不是为了组织的最佳利益
任何组织都会有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。例如，一个员工认为变革推动者所提倡的新技术将造成生产率或产品质量下降，那他就极有可能反对这项变革。如果这个员工能正面地表达反对意见，即清楚地告知变革推动者，并提出证据，那么这种形式的阻力就可能对组织有益。
◎降低阻力的策略
1.教育与沟通
通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。要是阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么它是会有效果的。但如果这些条件不存在，就不可能成功。
2.参与
一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策做出有益的贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。
3.促进与支持
变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么，提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。
4.谈判
变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自于某权力源时更为适用。但其潜在的高成本是不可低估的，而且一旦变革推动者为克服阻力而做出让步，变革推动者就可能面临其他有权势者的勒索。
5.操纵与合作
操纵是将努力转换到施加影响上，例如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。
6.强制
克服变革阻力的最后一种策略是强制，即直接对抵制者使用威胁力和控制力。强制的例子包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。强制的优点类似于操纵和合作。其缺点是强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。
§§§第3节管理变革的内容
◎结构变革
一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。可将几个部门职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理跨度，以使组织扁平化和更少官僚机构特征。为提高组织的正规化程度，可以制定更多的规则和制度。而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。
另一个方案是对实际的结构设计做出重大的改变。这可能包括从职能型向产品分部结构的转变，或者形成一种矩阵结构设计，管理者也可能考虑重新设计职务或工作程序，或者修订职务说明书、丰富职务内容或实行弹性工作制。还有一个选择是修改组织的酬偿制度。例如，通过采用业绩奖励或利润分享方案，可以提高对员工的激励力。
◎技术变革
管理者也可对将投入转换为产出的技术进行变革，着重于技术变革方面的努力。科学管理是基于动作和时间研究来推进变革，以提高生产的效率。今天，许多技术变革通常涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化和计算机化等。
产业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理当局引入新的设备、工具或操作方法。自动化是以机械取代人力的一种技术变革，开始于工业革命时代，现在仍继续是管理当局可供选择的一个方案。自动化已经在银行领域例如招商银行系统中得到广泛使用。
