阿里巴巴原来只有一个董事会，投资者都在里面。如果一个脑袋坏了，就全坏掉了，风险较大。分成五家公司，每家都成立独立的董事会，基本摆脱了某一天被某家投资方控制的风险。信任部下，舍得放权，化整为零打天下成为马云把阿里巴巴、淘宝等等五家企业做强做大的保证和必由之路。
【创业大讲堂——阿里巴巴集团的运作与发展】
早在几年前，马云就预言：各种电子商务形态在未来都将融合，结合在一个大平台上运行。连通B2B和C2C平台之后，一种全新的B2C模式将会产生。
传统模式的B2C企业有当当、卓越，作为国内最具影响力的由纯网络起家的B2C网上商城，他们在B2C电子商务领域先走一步，但他们并没有获得太大的优势。一方面是亏损的传言，另一方面两公司不约而同地从精品销售思路转变到现在猛增产品品种及线下仓库规模的事实，除实体店面外，他们在物流、仓储等传统零售行业的流通环节中投入的人力、财力都在不断地增大。也许他们都在多年的网商历程中发现飘荡在空中的纯互联网B2C模式并没有太大的生存优势而且遇到了巨大的发展瓶颈。
其实，B2C领域应该处处是黄金，看看亚马逊当年上市时的盛况空前就能明白。在短短两年内，亚马逊股价从17美元左右一路飙升到140多美元。但后来，亚马逊的股价却一路跌回到十几美元的起点，经过一番调整也只是回升到约40美元的价位。
从2005年开始，马云就在尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，再把产品销售给下游的消费者，希望通过这种形式打通B2B和C2C的界限。
马云对传统的B2C并不看好。他曾说：即使美国有那么好的配送和物流基础，但是亚马逊只有5％的利润。在中国，B2C市场已经很成熟，但你看卓越、当当还是活得很辛苦，说明这个模式有问题。
在这样的构想之下，淘宝网2006年5月10日推出“淘宝商城”，一个B2C交易平台。淘宝商城成为了大品牌商家的乐园，这些被招揽的品牌都是在线拍卖网站最畅销的商品门类中的超级品牌。这不仅仅是解决淘宝网赢利模式的问题，更是马云打通B2B、B2C和C2C的一个绝妙战略布局。
淘宝进入的B2C与当当、卓越等不尽相同，与PPG、红孩子这样的后起之秀也不同，当当、PPG这样的B2C都是以产品为核心的电子商务方式，“电子”只是销售的方式与手段，“商务”各有特点，而淘宝的“商务”则是以组织形式替代了产品主导形式。
实际上，可以把淘宝看作是一个依托互联网生存的零售组织型企业，组织型企业就是在供应方与需求方之间提供了一个以契约制为基础的第三方平台。淘宝承接的是买卖两方的组织任务，要制定基本的规则，调控双方关系以求达到平衡。
淘宝一直试图通过不断修订规则来使买卖双方获得最佳的平衡。淘宝网的新B2C模式，从其表现来看，其实质是完全融合了B和C的B2B2C形式，而这也是整个电子商务的走向。
马云的B2C与当当网总裁李国庆的B2C大为不同。李国庆的B2C是自己开一个商城，然后自己当老板摆摊卖自家东西；马云的B2C是开一个商城，然后把柜台出租给厂商或者厂商授权的经销商，自己只承担管理职责。就这点而言，马云确实比李国庆棋高一着。马云坚信，融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式不存在物流、配送、支付等瓶颈，未来前景将不可限量。
2008年以来，阿里频繁调动高管，要通过五大业务高管岗位互换，来实现相互间的“参股”，在这背后，是一个关于超级商业生态系统的构思，阿里高层称之为“C2B2B2S”。“以后我们整个生态链里面，大淘宝是抓住了C2B部分，这是整个C2B2B2S的核心。支付宝、阿里软件、雅虎口碑是属于B2S，就是后面一个B带来S。为什么呢？企业要完成交易一定需要各种服务，但一定是等大量的第二个‘B’来了以后才能带来服务需求。”
阿里希冀通过打通B2B和C2C，进而能覆盖完整的交易链条，通过黏住消费者即终端用户，进而吸引各类零售商/生产商，而后环环相扣，扣住一系列的供应商。而一旦所有的人/公司都跑到阿里生态圈内做买卖，并且日子也过得火红，那么适当地总得交点租，再付下“水电煤气费用”给阿里。
如果不斤斤计较理想与现实之间的距离，不由我们不为阿里预见他们未来的能力鼓掌。可以看出，阿里对于未来的设计，与时下最新潮的商业思想相呼应。阿里关于“大平台”的构想，与SAP等公司谈及的“商业网络”（Network），殊途同归；而旗下淘宝推出的（Top Inside）则不亚于亚马逊、IBM等公司的服务模式。
不过，伟大与平庸的差别并不在于有没有理想，而是能否实现理想。对于试图建立“理想国”的阿里而言，形式上的“立国”并不难，难的是如何建序？这其中包括大平台上的运营秩序和阿里系内部的管理秩序。
前者的核心在于淘宝的建序，毕竟这是C2B2B2S的源头。照目前的速度发展，淘宝的影响将会越来越广泛，2008年淘宝预计要达到千亿交易额。
当然淘宝曾试图收费，只不过淘宝上的客户对此反弹强劲，更为重要的是，过去的6年内，淘宝基本崇尚的是混序生长，随着淘宝交易额增长，收费是存在系数的。毕竟，淘宝目前尚未建立完善的信用评估体系，一旦收费，若买方受损或者卖方出现问题，淘宝难辞其咎。
2008年淘宝开设淘宝商城，引入B2C，并据此提供收费服务。换言之，森林里建起商业地产，土著中来了穿名牌的贵族。那么，接下来“土著”是否都会被教化成“贵族”？森林都会变成现代地产？如果这确实是“进化”的方向，那么曾经的那个“原始森林”般淘宝带给买家的那种惊喜和乐趣，是否还会鲜活生动呢？
在大平台运营秩序之外的问题，则是阿里系内部的管理秩序。阿里试图建立更加扁平化的架构，对应“大平台”的构思。组织的重构意味着：任何人/部门都有机会改变目前的地位，争取让自己变得更重要，反之则会被动降级。
阿里巴巴原来只有一个董事会，投资者都在里面。如果一个脑袋坏了，就全坏掉了，风险较大。后来分成五家公司，每家都成立独立的董事会，这样就基本摆脱了某一天被某家投资方控制的风险。具体的业务发展交给集团五虎将。马云说，他们比我聪明。淘宝网总裁孙彤宇有90％的时间在考虑淘宝的发展，我最多20％，怎么可能比他聪明？
我要用最远的眼光看，用最大的胸怀去包容。我去做了孙正义的董事，了解日本发展怎么样；我到雅虎，了解美国整个的趋势发展。然后就是招人，建文化，建组织。以前我自己拿着斧头往前冲，到后来指挥下面的兵马往前冲。以前睡两三个小时，起来就往前冲，没有累的感觉，有的是精力。今天突然发现，精力体力跟10年以前不一样了，跟年轻人去拼，老将黄忠也是一刀被杀了。我们凭的是经验、胸怀和眼光。年轻人精力体力聪明都比你强，他们可能干得更好。
我强迫自己和原先所谓的高层团队全部脱离。我觉得自己过渡得还可以。当然，我放手的时候，知道已经没有大问题。淘宝看不出来有人可以打败它，更看不出来有谁能在三五年内灭了阿里巴巴。
在中国的电子商务市场上，阿里巴巴的确是做得最好的。阿里巴巴在中国电子商务领域的地位有点像当年的IBM在美国的地位。因此我们要承担为中国电子商务的未来培养一大批领导人才。随着阿里巴巴越来越强大，这是个很好的平台。这个平台除了能创造财富外，就是能培养人才。
马云说，我的四大天王，每人至少能管理1 000亿元人民币以上的公司，八大金刚，管理500亿，十八罗汉管理300亿，四十太保，至少10个亿。
阿里巴巴对于公司的员工我们还给他们成长、发展的机会，为社会创造有用的人才。我们内部提了一个口号：阿里巴巴要成为未来企业发展的黄埔军校，要成为未来企业家的摇篮。
我们要把培养的办法、成长的办法、学习的办法传下去。未来二三十年，中国企业的领导人都是从阿里巴巴出去的，这就是社会责任感。
淘宝商户平台事业部总经理喻策自诩为“在淘宝做过最多部门的人”，得益于阿里集团的“轮岗”文化，喻策先后做过运营、PD、战略部、总裁助理等职位，在2008年9月份接到组建“商户平台事业部”的任务之前，喻策的工作是负责淘宝网的收费业务，将淘宝网广告资源进行整合。
在此之前，淘宝网一直按照商户的大小区分B2C和C2C业务，但是，B2C业务该用什么模式发展，一直没有找到满意的答案。在淘宝COO张勇看来，这种分类本身并不合理，“C2C和B2C一直是业界的一个说法，在淘宝网的平台上，C2C里就没有B么，其实你很难完全区分开。”
今年9月份，淘宝网选择的解决办法是将组织架构平台化。在9月份部门结构调整中，淘宝网放弃了原来以C2C、B2C两块业务为领地的纵向部门设置，取而代之的是：成立直面消费者和商户两大服务事业部，统一了客服的界面，其中，消费者平台服务部负责服务买家，商户平台事业部负责服务商户。目前，人员调整已经完成，不包括开发人员，消费者平台服务部150人左右，商户平台事业部60个人左右。
“按照C2C、B2C划分的时候，每个部门都会在自己的定位上面去看，B2B需要什么、B2C需要什么？想问题的方式就复杂了。”喻策说。
