一、什么是绩效管理
绩效管理是人力资源工作的核心组成部分，绩效管理是一项对绩效实现过程中所有要素进行管理的工作，它通过员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。从而我们可以理解绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
二、绩效管理的目的
（一）提高工作绩效，实现公司目标。
（二）在达成公司目标的同时，促进企业与员工共同发展。
（三）建立强势绩效文化，构建良好育人、选人、用人的机制。
三、绩效管理的主要内容
绩效管理主要包括四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果的运用。
（一）绩效计划：这是一个设定目标的过程，其目的在于将公司战略与每位员工的行动结合起来，确保员工的工作目标与公司的战略目标保持一致，这样就可以最大程度地保证公司目标的实现。
绩效计划主要是通过层层分解目标，将公司的经营目标分解到二级部门，然后由二级部门分解到分厂、车间，再由分厂分解至作业区、班组和个人，每个员工都形成一个实现目标的绩效整体。
（二）绩效辅导：绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
辅导的目的在于改善和增强管理者与下属之间的关系，创造融洽、和谐的工作氛围，同时通过绩效辅导，指出被辅导者工作上的不足和长处，上下级一起想办法改进不足，提高工作绩效，从而能够更加出色地完成工作。
（三）绩效考核：这是绩效管理中最受人关注的环节，在这里将会对所有的员工分出优、良、中、差，应该指出的是，评价结果不是目的，其目的在于让所有员工都清楚，优秀的绩效应该怎么去做才能够达到，通过这样的方式方法，人人都可以成为优异绩效的创造者。
有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。通过绩效面谈，上下级一起分析绩效表现好坏的原因，提出明年的改进方法。
（四）绩效结果的运用：评价结果可以和员工的当期奖励挂钩，如果员工持续表现优异，那么可以纳入岗位晋升和薪资调整的范围；如果对照岗位胜任素质模型，发现员工在岗位上缺乏某些胜任素质，那么可以进行有针对性的培训和轮岗。
这四个环节环环相扣、相辅相成，构成完整的管理体系。如果我们的工作全部是绩效评价，而没有计划、持续的沟通和辅导、数据的收集和分析，那么我们就是在浪费时间。因为绩效管理不仅仅是绩效评价，更重要的，它也是一个解决问题的机会。所以上述四个环节，在绩效管理中缺一不可。
四、绩效考核
绩效考核在绩效管理中是一个重要的管理过程，是企业通过合理的考核手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出考核的过程。绩效考核承担着对人的管理、督导、指导、教育、激励、约束功能。它是联系其他一切人力资源管理制度的依据，我们将具体介绍。
（一）确定考核内容
为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对职位的工作内容进行分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“关键工作”考核、“平常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。
1．关键工作：“关键工作”是指在考核期间被考核人列举1～3项最关键的工作，如对于开发人员可以是考核期的开发任务，销售人员可以是考核期的销售业绩。“关键工作”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“关键工作”的考核。
2．平常工作：“平常工作”的考核条款一般以职位职责的内容为准，如果职位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考核。它具有考核工作过程的性质。
3．工作态度：“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等。对于不同职位的考核有不同的侧重。
（二）制定考核标准
制定考核标准通常有编写考核题目和制定考核标准的两个步骤：
1．编写考核题目
在编写考核题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧意；其次每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；题目数量不宜过多。
2．制定考核标准
考核标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核，需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此需要绩效考核标准。考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，应慎重对待。
在编制考核标准时应遵循以下几项原则：
（1）准确定量：标准能用数量表示时应尽可能使用数量。
（2）内容要先进合理：考核标准要反映企业的科学技术水平，不至于使员工的每项指标都达到满分；但也不能太苛刻使员工的考核分数都较低。
（3）考核标准要有针对性：即要针对不同的职位及承担该职位被考核者的特点制定不同的考核标准。
（4）文字简洁、通俗：在考核标准中，应尽量使用常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。
（三）选择考核方法
对于不同的员工，考核内容、考核方法都是不同的，可采用多种形式进行考核。这可以从多方面来衡量考核一个人，可以有效减少考核误差，提高考核的准确度。以下是对几种常用考核方法进行详解：
1．评级量表法。评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目作出评价和记分，常用5点量表。如下表：
评级量表法示例
考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否充分具备现任职位所要求的基础知识和实际业务知识ABCDE
108642业务能力理解力判断力表达力工作态度交涉力纪律性协作性积极性
责任感评定标准
A：非常优秀，理想状态
B：优秀，满足要求
C：基本满足要求
D：略有不足
E：不满足要求分数换算
A：64分以上
B：48～63分
C：47分以下合计分数评语考评人签字
2．个体排序法。个体排序法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。例如：对某公司财务部的员工进行考核，首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工A，就在他的姓名旁边写上“10”。再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工F，在姓名旁边写上“1”。接着从剩余8个人的名单中找出最差的员工G，记上“9”。这样不断反复，直到全部姓名都打上数字，这时员工的优劣顺序就排出来了。
部门财务部员工人数10姓名序号姓名序号A10F1B7G9C4H3D8I5E6G2
3．配对比较法。把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，依此对员工工作表现作出评价。
对比人姓名ABCDE“+”的个数A--++2B++++4C+-++3D----0E---+1
4．人物比较法。考核之前先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。
5．普洛夫斯特法。这是由美国人普洛夫斯特创立的一种考核方法。这种考核方法的实质，管理学界有一普遍的说法，就是“考核者只需掌握被考核者的事实即可”。具体操作步骤为：第一步，制定对照参评表，根据被考核者的工作事实进行逐项核定。
普洛夫斯特对照参评表示例
记号栏事实记号栏事实1次
评估2次
评估3次
评估1次
评估2次
评估3次
评估〖4〗怠惰〖8〗虽然正确却过分慎重〖4〗动作迟缓〖8〗对于自己的工作十分熟练〖4〗敏捷而主动〖8〗大概可以依赖〖4〗年纪大了而负荷不了工作〖8〗大概不可以依赖〖4〗身材矮小有缺陷〖8〗一般来说值得依赖〖4〗漠不关心，索然无味〖8〗五官尚且端正〖4〗饶舌〖8〗五官并不重要〖4〗无礼，言语粗鲁〖8〗不必要的动作太多浪费
时间〖4〗自大〖8〗有协调性〖4〗没有不必要的动作，而不浪费时间〖8〗非协调性〖4〗讨厌忠告及批评〖8〗声音、态度十分明确〖4〗容易与他人反目〖8〗人际关系良好
第二步，在相应的空格中打“∨”。假如某一项与被考核者情况不符，就空过去，不影响考核结果。
第三步，对照“计分表”计算分值。
普洛夫斯特评价法的计分示例
分数事实分数事实-2怠慢1有协调性-1/2动作慢-1非协调性1敏捷而主动-1不喜欢接受忠告批评-1年纪大了而负荷不了
工作-1健忘-1/2身材矮小而有缺陷-1疏忽的事情多-1身材笨重而有缺陷-1错误多-1漠不关心，索然无味0大致正确-1饶舌-1/2从来没有错误
第四步，根据“换算表”换算评价等级。评价等级共为10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D+，D-，E+，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据“普洛夫斯特评价法计分示例表”第4栏左边一侧的栏目，可找到“-10-（-5）”栏所对应的“评价等级”为E，E就是被考核者的评价等级。
普洛夫斯特评价法计分示例表
E-ED-DC-CC+BB+A-12以下-11～
（-7）-6～
（-3）-2～
（-1）0-12以下-11～
（-6）-5～
（-3）-2～01～23-11以下-10～
（-6）-5～
（-2）（-1）
～12～34-11以下-10～
（-5）-4～
（-1）0～23～45-10以下-9～
（-4）-3～
（-1）0～23～45～78-9以下-8～
（-4）-3～01～34～56～78～10-9以下-8～
（-3）-2～01～34～56～89～1112-8以下-7～
（-3）-2～12～45～67～910～1112～14-8以下-7～
（-2）-1～23～56～78～910～1213～1415-7以下-6～
（-1）0～23～56～78～1011～1213～151617以上-6以下-5～
（-1）0～304～67～89～1011～1314～1516～1718以上……
6．关键事件记录评价法：就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核。如“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机器设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。然后，要求工厂的一线领班干部根据下列要求对各自部下的最近工作行为的关键事实进行描述：
——事实发生前的背景
——发生时的情况
——行为的有效或无效事实
——事实后果受员工个人控制的程度
如一位领班对一个部下员工的“协作性”是这样记录的：
有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签定合同。
无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出约翰和查理的错误，致使同事之间关系紧张。
7．平衡记分卡方法：平衡记分卡将组织的战略目标和员工的需要整合在一起。这种方法要求经理们不仅要关注描述过去情况的经济指标，而且要注意组织的战略方向。平衡记分卡上的信息将企业的战略目标传达给员工并激励员工的发展和变化。该方法有助于确定企业为员工设计的薪酬组合的成功率，有助于使员工更好地理解企业的战略框架。
（1）四种视角：
财务（如现金流、投资收益率）
内部流程角度（如单位效率、准时发货）
企业学习与发展角度（如项目开发、革新）
客户视角（如客户调查、焦点群体、市场份额）
（2）平衡记分卡的基本思想：平衡记分卡在传统的财务考核指标的基础上，还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映，平衡记分卡的基本框架如下：
①顾客角度——顾客如何看我们？企业为了获得长远的财务利益，就必须创造出顾客满意的产品和服务。平衡记分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一层次各项目标逐层细分，选定具体的考核指标，形成具体的绩效考核量表。
②内部流程角度——我们必须擅长什么？这是平衡记分法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核。
③学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限传统的设备改造升级，而是更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
④财务角度——我们怎样满足企业的所有者？作为市场主体，企业必须以赢得效益作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。
（3）引入平衡记分卡的基本程序：
以平衡记分卡为基础建立企业的绩效考核体系，一般需要经由以下四个基本程序。这四个程序既可单独、也可共同为把长期的战略目标与短期的行动联系起来发挥作用。
第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。
第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。平衡记分卡使经理能够确保组织中的各个层级都能理解长期战略，而且使部门及个人目标与之保持一致。
第三个程序是业务规划，它使公司能够实现业务计划与财务计划的一体化。当经理们利用为平衡记分卡所制定的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采用那些能推动自己实现长期目标的新措施，并注意加以协调。
第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习的能力。现有的反馈和考察程序都注意公司及其各部门、职员是否达到了预算中的财务目标。而当管理体系以平衡记分卡为核心时，公司就能从另外三个角度（顾客、内部流程以及学习与发展）来监督短期结果，并根据最近的业绩考核战略。因此，平衡记分卡使公司能够修改和调整战略以随时反映学习所得。
【第四节人事考核与绩效管理表格汇总】
附表1员工自我评价表
